与人谈判技巧的书籍.docx
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与人谈判技巧的书籍
与人谈判技巧的书籍
与人谈判技巧的书籍
與日本人談判的技巧
国际商务谈判中最重要也是最艰难的一幕就是谈判中的较量，即使你准备得相当充分，
如果在这个实际运作中把握不住，往往前功尽弃。
一、非事务性接触阶段商务谈判中，我们习惯于5~10分钟寒暄后便进入谈判主题，而这对日本人来说是不太合
适的。
在与日本人谈判中，高层官员的作用只是礼仪上的，通常在谈判后参加签署合同。
有
时，他们也参加早期的非事务性活动，地点选择在饭馆、高尔夫球场等非正式场所。
一位日
本高级主管人员说，98%的话题与体育、政治和家庭有关，只有2%和商业有关。
许多日本公
司有他们高层主官的情况简历，我们可以从中获得信息。
和日本高层主管谈话时，说什么并
不比怎么说重要。
日本高层主管往往会对对方公司的正直、可信、履约能力做个整体判断。
另外需要注意一些细节：
（1）名片可以交换也可不交换。
当两方总裁相见时，名片并不需要，但要准备好日文名
片以备交换。
（2）带点小礼物是必要的，像印有本公司标志的铅笔、领带及其他装饰品，但像象征恶
化的裁纸刀、剪彩刀是不合适的。
礼物互换只表示心意，太贵重礼物不合适。
（3）在欢迎仪式后表达双方将来真诚合作的愿望是必要的，要注意表达必须间接和暗示。
如：
我们很高兴，将来能对贵公司有所支持；我们以自己产品的高质量而自豪，希望你们能
分享；贵公司和我公司很明显在某些方面有着共同目标。
（4）下面这些做法是不合适的，如：
如果我们能在价格方面达成协议，那其余问题是次
要的；有关我俩公司的分配计划会对我们都有利。
最后，当高层接触在我方举行时，应感谢
对方的到来，并接送到宾馆，最初的会谈最好在客厅气氛中举行，而不应在办公室。
要注意
的是高层领导并不是讨价还价的对象，这不是他们的职能。
在日本，一般行政人员的非事务性接触典型途径如下：
日本谈判将在某个下午较晚时邀
请谈判对手和介绍人到日本公司见面，在那儿参观并进行些事务性闲聊，下午6：
00左右，
日本将建议吃晚饭，通常由他们选择餐厅和付帐单，你将没有付款的机会，因为你看不到帐
单，此时，商业话题仍不合适。
晚饭后，日方将建议到酒吧聊一聊，这样一直到晚上11：
00
左右，以安排将来会见的日程。
通过这段时间的交流，只有一些模糊的双方合作意向，值得
提醒的是：
交换名片是必要的，离开办公室时赠送点小礼物。
二、事务性信息交流
（1）表达信息
日本人列出问题的方式类似于中国旧叙事诗的三段式：
情景介绍――详细描写――道出
主旨，只有经过很长时间说明，才说出自己的目的。
其次是提出问题的次数，日本人会不断
地重复问问题，甚至许多人会问同一个问题，通常让我们发怒，“难道他们不相信我的话。
”
其实这与日本人集体决定有关，我们要有耐心并准备足够信息，但也要适时地控制他们的提
问。
（1）“我昨天已和某某先生谈了这个问题，不过我于重复?
?
”或者“这是我以前讲过的
同一个问题，但我再重述一下”；
（2）写下被问的问题，以便与日本人分享；（3）一般地，重
复的问题，第二次回答时花10分钟，第三次只花1分钟，当第四次被问时，合适的反应是沉
默或转移话题。
（2）获得信息
幸运的是你的日本对手重复问你的问题时，会暴露给你更多的信息，当你从会谈纪要上
看到，如果日本人6次询问送货日程，只有两次询问服务合同，那他们看重的是送货时间。
从日本人处获得的信息，需要经过认真推敲，如果你问日本人有关你的报价时，他们会说：
“噢，它看起来很好。
”很可能他们内心认为这很糟，让我们解释一下这三条不可测的行为：
集体决定，任何人无权代表集体讲话；想保持和谐关系；我们不能明白那些微妙的非言请的
否定线索，如面部表情、眼神等。
要真正了解需要建立非正式的交流渠道，而这种非正式的交流渠道须由较低级行政人员
去完成，这也是谈判团里要有低级行政人员的原因之一。
这里有一个例子说明非正式交流的
重要。
一家美国大公司寻求和一家日本小公司合作，谈判在主管人员之间没有取得结果，虽
然日方主管在许多方面表现出兴趣，但似乎仍犹豫不决，美方决定采取“等一看”的战略。
但6个月后什么也没发生，过后，美方公司的低层行政人员受到日方低层行政人员的邀请，
一杯茶后，日方解释了推迟的原因，“我有一些事要告诉你，但我的老板却不便对你的老板讲”，
他讲出了价格和公司更名的问题，其实，如早提出，问题早就解决，但是日方认为在谈判桌
上向一个高地位的买者提出反对是不合适的。
三、劝说和辩论
和日方谈判时，我们可用下列劝说技巧（按下面的顺序和环境）。
（1）多问问题。
多问问题会使对方对自己的回答有所怀疑，也使你在某个问题上要作出
让步前获得最佳回答及明白真正原因。
（2）重述你的立场、需要和愿望。
（3）使用其他主动技巧。
如承诺：
“如果对方能在7月1日前送货，我们将立即签订下
一个订单。
”建议：
“如果你方仍采用原公司名称就不会失老顾客。
”赞扬：
“谈判进展顺利，
得益于你方的支持”等。
（4）如果你仍不满意他们的回答，试着沉默。
给他们思考和改变立场的机会。
但日本人
是善于利用沉默的专家。
如果你感到难以利用沉默至少你要提防日本人常常利用。
（5）如果1~4步仍不能让对手让步，改变话题或者要求休息以通过非正式途径解决。
（6）侵略性的技巧，如威胁：
“如果你方坚持这此条款，我方将寻找另外的合作者。
”警
告：
“如果我们不能达成协议，也没有公司会对你方计划感兴趣”等。
只有用在最危急的时候
或者特殊环境。
a.最好通过非正式渠道和尽可能用间接方式表达。
与其说“如贵公司仍不能降价，我方将寻找另外的供应商”，不如说“贵公司降
低价格将有助于避免我们不得不寻找另外的机会。
”b.明显对自己有利的场合。
即使在这两种
情形下，使用威胁将破坏长期利益。
如果利益地位变换，日方将会改变立场。
（7）1~6岁仍没有使日方让步，我们建议给他们时间去考虑和达成一致，日本人很少立
即作出让步。
我们许多人忽视了时间策略，“让事情挂一挂”，是必要的策略。
（8）让介绍人或调解人参与。
但要记住第三者的仲裁将只起一次作用。
（9）最后，如果仍行不通，有必要让两公司的行政主管聚集一起，以期待更好的合作。
但是如果这次失败，特别是过去有威胁方法运用，那就意味着谈判最终破裂。
四、让步和签约
谈判需要双方共同合作，双方都要放弃些利益，共同将蛋糕做大。
谈判不能仅着眼于眼
前问题的解决，而要增进了解，为的是长期利益。
一旦良好关系建立，一系列问题都能迎刃
而解。
和日本人谈判，往往会出现有进展的信号：
更高级的行政人员被邀参加讨论：
讨论的问
题专注于某方面；对某些问题的“柔化”，如“让我们花时间研究一下”。
抓住这些信号，能
游刃有余。
谈判中部分让步、阶段让步对日本人来说不起多大作用，他们着眼于整个问题的解决，
我们建议一直到所有议题和利益均讨论过后再做出让步，那时，小的让步有助于关系的建立。
在结束讨论之前，有三点对我们来说是看不惯的，而对日本人来说是正常的，
（1）容易打断
一方谈判；
（2）在谈判中途，日方人员会自由进入或离开会场；（3）当你正和一群日本人讨
论时，发现一个人，很可能是主管人员，“闭着眼听！
”谈判是一门复杂的艺术，需要我们多看、多听、多实践。
签订协议并不表示谈判的成功，
也许这只完成了一项事务，建立良好的商业关系是谈判的关键所在。
肢体语言——商务谈判中须注意的细节各国欢迎客人的表达方式是不同的。
印度人常常双手合拢放在胸前，如同祈祷。
但在泰
国，这一姿势却表示谢谢。
而在西班牙、意大利，第一次与异性见面，互相亲吻两侧面颊以
示问候是常有的事，并没有特殊含义。
英国人只在家庭成员或亲密朋友之间互相亲吻。
日本
人打招呼时，对长者、同事甚至朋友却习惯于鞠躬行礼。
在英国，人们只在第一次见面，或
是久别重逢时才握手。
而在欧洲南部的国家，人们即使天天见面，也会不厌其烦地握手示意。
从下面这个小例子中，我们不难看出，了解对方的习俗是多么重要。
日本人masakoseto与美国人bobjones从未见过面，对对方国家的文化背景了解甚少。
这次两人都是第一次到新加坡参加商务会议。
两人约好开会前在大厅先会晤交谈。
双方都别
着胸牌。
9时，他们准时到达。
seto很快注意到jones比自己年长，而且身穿高质量西装，
他准备以日本最礼貌的方式问候jones。
seto在离jones两步之遥时，突然停住，双手扶膝，
在jones的正前方鞠躬90度。
与此同时，美国人伸出的表示问候的手却刺着了他的眼睛。
对
此，jones深感不安，不停地道歉，忙上前扶住了seto的肩膀。
这在日本是从未有过的。
为
了不丢面子，挽回第一次失误，seto摆脱了jones的手，又一次站在jones的正前方，更加
深深鞠了一躬。
见状，jones还以为seto因刚才的疼痛要跌倒，这次急忙抓住了seto的双
肩，并扶他坐在邻近的椅子上，然后自己也坐下，并又一次伸出了手。
这次seto干脆拒绝与
jones握手。
他感到自己在公众场合丢了脸，受到了侮辱，因为竟有人抓住他的双肩。
jones
也很沮丧，一是他的手碰到了seto的眼睛，二是这位日本人不接受他表示友好的握手。
试想
这样的第一次会晤对以后的业务开展会有什么影响呢？
在与外商的谈判中，如果看到说英语的一些国家的人拉拉耳垂，他们暗示着“这是我们
之间的秘密”。
同一举止，西班牙、意大利、希腊人却认为是侮辱、蔑视对方。
谈成一项条款，兴奋之余我们也许会伸出右手，把拇指与食指做圈状，表示“很好，同
意”。
日本人对此则理解为“钱”，因它看起来像个铜板。
可法国人却会认为谈了半天等于“零”。
荷兰和哥伦比亚的商人也许会误认为，你感到他讨厌可憎。
在突尼斯，这个手势是向对方发
出警告：
小心点，否则我杀了你。
如果想称赞你的荷兰客户聪明、机智，你可伸出食指，指向头的一侧，但千万不要对以
英语为母语的人这样表示，他会以为，你在指责他脑子出了问题，有些疯狂，或是骂他笨蛋。
轻轻拍拍鼻子，在说英语的各个国家有着各异的解释。
如：
这是秘密；别那么好奇，关
注你自己的事；这事看来有些可疑。
与外商的交往中，我们应注意举止，不要使自己的下意
识动作令人误会。
酒席间，主人不断敬酒、敬菜。
客人酒足饭饱后便婉言谢绝。
说英语国家的客人常常边
说：
“谢谢”，边摇摇头，或是轻轻摆摆手。
印度尼西亚人则伸出手，掌心朝外。
阿拉伯人微
微低下头，把右手放到胸前。
谈天说地之间，往往互相祝福交上好运。
用食指与中指交叉在一起，就表达了这一愿望。
但这仅限于说英国英语的国家。
对另外一些国家，这一手势则表明，另外两个人被人谈论着
有着非常亲密的关系。
有的业务员与外商谈论价格时，为把数字搞精确，喜欢打手势，比如表示“8”，就把大
拇指与食指伸出，向外张开，这反倒使外商摸不着头脑，因为在他们看来，这并不表示任何
意思。
要知道，外国人数数是数几伸出几个指头。
比如表示“8”，就直直地伸出8个手指来。
“v”字形手势人人皆知。
做这一手势时，千万要手背对着自己。
因为在英国，“v”字形
手势手背面向对方，意味着粗暴、放肆。
篇二：
商务谈判实战技巧《商务谈判实战技巧》无论在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。
它可能是发生在谈判桌
边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，也可能是对一桩很简单的生意
或很杂乱的争论进行的谈判。
如果谈判通常所涉及的资金、问题和感情因素不变，即使是在
谈判技巧上有一点点进步，你也能最终得到相当可观的回报。
当你没有力量迫使别人做出某种成果或行为时，你可以通过谈判施加影响而促使这一成
果或行为的发生。
你同意进行谈判是因为你相信谈判会对你方有好处。
但是，只有在你没有
更好的选择时，谈判结果才会对你有益。
因此，在所有成功的谈判中，谈判双方都必须具备
一个基本框架：
·谈判协议最佳替代方案是什么？
·谈判结果的最
低限度是什么？
·双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。
在建立
这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：
谈判协议最佳替代方案（batna）、保留价格
（reservationprice）和可能达成协议的空间（zopa）。
谈判协议最佳替代方案（batna）batna是“谈判协议最佳替代方案（bestalternativetoanegotiatedagreement）的英文缩写。
知道你的batna就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。
最佳替代方案（batna）可能就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，这样做可
能会给你带来更多的利润。
保留价格
你的保留价格（又称免谈价格）（walk-away）是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。
你的保留价格应该来源于你的batna，但是，它通常与batna并不是一回事。
不过，如果谈
判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的batna，那么你的保留价格就大致
等于谈判协议的最佳替代方案（batna）。
可达成协议的空间（zopa）“可达成协议的空间”（zoneofpossibleagreement）是指可以达成一桩交易的空间。
谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间（zopa）的界限，该空间（zopa）存在于谈判各方
的保留价格限度相互重叠的区域内。
下面是一个图解说明。
一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000（并且希望越便宜越好）。
卖主决定的保留价格为$250,000（并且希望卖价越高越
好）。
因此，可达成协议的空间（zopa）就在$250,000到$275,000之间。
如果调换以上数字，
即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成
协议的空间（zopa），因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。
此时，不管谈判人员有
多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双
方都改变了自己的保留价格。
最优化值（optimizingvalue）理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。
这个结果的专业术语为“帕累托理
想值”（paretooptimality）。
某一交易能被称为帕累托理想值即指：
一方利益的增长总是不
可避免地要导致另一方利益的减少。
关键术语
明显撤出（apparentwithdrawal）：
销售或其它谈判中使用的战术，即其中的一方表示
可能会从谈判中退出。
谈判协议最佳替代方案（bestalternativetoanegotiatedagreement）：
batna是英
文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。
知道了你的batna就意味着了解自己的方案，或者
在当前的谈判中，如果你没有与对方达成协议，将会发生什么。
例如，一位咨询专家正在和
他的潜在客户针对一项为期一个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案（batna）
可能就是为另外一位客户在三周内完成市场资料的开发。
欺骗（bluffing）：
谈判中，一方表示愿意做或接受某事，但实际上并无此意，这就是欺
骗行为。
例如，一位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，否则他将不会续签
租房合同。
最后期限（deadlining）：
销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设定一个期限，如
果另外一方（或是顾客）在此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。
转移注意力/制造假象（diverting/feinting）：
将微小的让步说成很大的让步或重要
让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。
顽固的谈判对手（die-hardbargainers）：
对于这种谈判对手，每一次谈判都是一场战斗。
忍耐（forbearance）：
指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延一下。
一体化谈
判/双赢谈判（integrativenegotiation/win-winnegotiation）：
两种谈判类型中的一种，
谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。
长期的商业伙伴和同事之间的合作常常
被看作是一体化谈判。
利益（interests）：
揭示谈判各方谈判立场的目标。
多方谈判（multipartynegotiation）：
指发生在多于两方间的谈判。
这种谈判与只有两
方的谈判有很大的不同。
尤其指各自影响力较弱的几方在多方谈判中组成联盟。
多阶段交易/未来交易（multiphasetransactions/futuredealings）：
指将要分段展开
的谈判，或者是预期在将来要继续参与的谈判。
谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现
和连续不断的信息交流进行谈判。
自然联合体（naturalcoalition）：
指一组拥有广泛共同利益的商业联盟。
可协商的
问题（negotiableissues）：
指在谈判中可以进行交易或有较大灵活性的问题。
谈判人员的两难困境（negotiatorsdilemma）：
指谈判人员在对竞争性战略进行平衡时
所面对的矛盾。
此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息
创造价值，从而使各方共同受益。
参数（parameters）：
为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判中应做出的最高和最
低报价。
帕累托理想值（paretooptimality）：
在理想情况下，谈判人员将能从一桩交易中获得
最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值。
当某一交易处于这样一种状态，即一方利益的
增长总是不可避免地导致另一方利益的减少，我们就可以说它处于帕累托理想状态。
成见（partisanperception）：
人们根据其内心的偏好或观点感知真实状况的一种心理学
现象。
例如，在一场棒球比赛中，每个球队都会感觉裁判对他们不公平。
立场（positions）：
谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。
吹嘘（puff）：
当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。
保留价格/免谈价格（reservationprice/walk-away）：
在谈判中，一方所能接受的最低
条件或价格。
保留价格一般都来源于batna，但是，它通常与batna并不相同。
共享利益（sharedinterest）：
一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。
这一战术包括谈判
双方共同追求的利益和目标。
单一问题联盟（single-issuecoalition）：
一个团体，其成员可能在其它问题上有不同
的主张，但是他们在支持或反对某一特殊问题上却团结一致（虽然常常是由于不同的原因）。
战略（strategy）：
指谈判一方进行谈判的计划程序，包括谈判人员在谈判中将提供什么
和要求什么（付出和回报）等。
战术（tactics）：
指执行战略的具体方法。
折衷方案（tradeoff）：
指用一个问题替代另外一个。
销售谈判中经常使用这一战术。
试验气球（trialballoon）：
使用可能的方案或假设条件招致一方（或是顾客）产生不满的
一种战术，在打探对方的立场时经常使用。
下页与人谈判技巧的书籍
变动幅度（wiggleroom）：
指在一个提案（不管是关于价格还是关于时间）中可能存在的灵
活性。
如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。
成功者的咒语（winnerscurse）：
在一桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，认为
在这一桩交易中可以取得更有利的条款。
零和谈判/分配式谈判（zero-sumnegotiation/distributivenegotiation）：
两种谈判
中的一种。
谈判各方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种谈篇三：
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二、科学工作能力
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《目标管理》
三、人际协调能力
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谐的人际关系》《电话沟通技巧》《双赢谈判技巧》《团队协作技巧》营销学院
一、营销管理系列
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二、品牌管理系列
《借势营销——让品牌腾飞》《卓越品牌规划与管理》《低成本打造品牌》《品牌竞争
发展与管理》《新产品上市策划与管理》《以客户为中心的新产品开发与策划实效特训营》《高
效的整合营销传播体系的构建与实施策略》《公关传播实战操作与管理》《媒介投放实战操作
与管理》《高效促销策略、执行与管理》《低成本促销策划与执行》《消费心理与行为研究及
市场开发策略》
三、渠道精耕系列
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为优秀经销商》《销售制胜：
如何让经销商为公司大把的赚钱？
》《经销商火爆销售的秘诀》
《扭转乾坤：
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营销》《区域市场竞争发展与管理》
四、终端零售系列
《ka卖场开发流程与谈判技巧》《ka终端精细化管理实务》《终端开发步骤与技巧》《终
端标准化建设与管理》《终端业务员操作流程与管理》《小终端制胜策略与技巧》《终端营销
操作与管理实战》《连锁体系运营与管理》《专卖店科学运营与管理》《终端销售业绩强力提升》
《如何迅速提高单店的销量？
》《终端销售服务礼仪》《一流促销员素质与技巧训练》
《服务意识与服务技巧训练》《mot关键时刻与客户满意管理》《客户投诉与客户满意
管理》《服务制胜——终端服务营销》《店长基础管理实务》《金牌店长综合管理技能训练营》
《现场管理与督导》《高绩效的促销团队管理与发展实战》《打造高绩效的终端销售与服务团
队》《无形销售——先入为主的终端陈列与维护技巧》《现场辅导——个性化的终端人员培
育技巧》《终端督导人员综合素质与技能训练营》《金牌教练——零售连锁业内部培训师特训》
五、颠峰销售系列
《营销人员专业形象与礼仪》《成功营销人员的心理塑造》《营销人员潜能激发特训营》
《电话营销技巧》《双赢谈判技巧》《大客户销售与管理》《大客户销售“连环四步”》《大客户
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一、基层管理系列
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二、中层管理系列
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《c-mtp经理人管理胜任能力综合训练营》《高绩效团队建设与管理的五项修炼》《高效能
人士
升级会员 