企业资源与能力分析.ppt

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第三章企业资源和能力分析,资源评估,资源使用与控制,比较研究,资源均衡评价,确认关键事件,了解战略能力,

（一）资源评估,实物资源、人力资源、财务资源、无形资产资源评估时注意：

第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。

第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。

第三，注意确认组织和资源之间的缺口。

（二）资源使用与控制,1.价值链分析。

2.效率（Efficiency）与有效性（Effectiveness）分析3.财务分析,（三）比较分析,1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。

2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。

3、与产业成功关键要素比较。

第二节价值链分析,一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。

企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务,二、价值活动的构成：

主体活动和支持活动,三、企业价值链与产业价值链,供应商的销售渠道顾客的价值链的价值链价值链企业,四、构造企业价值链,五、价值链分析

（一）关键活动的成本标杆学习

（二）获得成本竞争力的战略选择,

（二）获得成本竞争力的战略选择,1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：

通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。

改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。

尝试使用成本更低的替代品。

尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。

2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动,促使分销商和其他前向渠道减少利润。

同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。

试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。

3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：

简化高成本活动的经营和运作。

再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。

通过改造价值链消除某些产生成本的活动。

对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。

分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。

投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。

围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。

简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。

通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。

第三节核心竞争能力分析,核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

核心竞争能力的特征独特性、扩散性、增值性、可变性核心竞争能力、核心产品与最终产品,二、对核心竞争力的管理,

（一）找出现有的核心竞争力

（二）制定获取核心竞争能力的计划（三）培养新的核心竞争能力（四）核心竞争能力的部署（五）保持核心竞争能力,新核心竞争力现有的,10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力,大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力,填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？

空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么,现有的产品或服务范畴新的,培养新的核心竞争力,建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。

而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。

其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。

培养新的核心竞争力的方法集中法借用法收购法融合法重复法,核心竞争力的部署,1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。

可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。

2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。

3、核心竞争能力的内部扩散。

保持核心竞争力,1、核心竞争能力丧失的原因：

核心竞争能力携带者的流失。

与其他企业的合作。

放弃某些经营业务。

核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力,2、保护核心竞争能力的措施：

加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。

自行设计和生产核心产品。

谨慎处理某些经营不善的业务。

加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。

在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。

第四节外部环境与内部条件的综合分析,二、SWOT法分析过程

（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵

（二）建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力,