员工绩效考核.docx

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员工绩效考核

绩效考评

第一章绩效考评概述

第一节绩效考评的概念

绩效考评是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，也是企业人力资源管理的基础。

绩效考评与企业激励机制密切相关，企业要推行激励机制，就需要设计相应的绩效考评制度；相反，企业要推行绩效考评，也需要对激励机制作相应的变革。

可以说，企业绩效考评制度不过是企业激励机制的外部表现形式，是企业激励机制在企业管理行为中的延伸。

1.1绩效的定义

绩效是相对于员工所负责的工作而言的，具体表现为完成工作的数量、质量、效益以及其他对企业的贡献。

1.2绩效的特征

•是员工行为的结果，是目标的完成程度

•必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能被称为绩效

•是主体作用于客体所表现出的效用，是在工作过程中产生的

•应当体现投入与产出的对比关系

•应当有一定的可度量性

1.3考评的概念

考评是考核和评价的总称。

绩效考核是对员工业绩进行客观描述的过程；绩效评价是以绩效考核的结果为基础，对绩效的高低做出的评价。

相同的考核结果，在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。

评价可以看作是对绩效的分析，有助于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。

综上所述，绩效考评是针对每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行的考核和评价。

第二节绩效考评的内容

2.1工作要项

工作中最有影响力的事项（要做什么）

2.2绩效标准

员工完成工作达到可接受的程度（如何做）

2.3绩效评估

衡量与判断工作完成情况的数量和质量

2.4评估面谈

考评双方就评价结果所做的讨论

Ø让受考人了解他的业绩评估结果

Ø双方达成一个公平的评估考核方法

Ø受考人提出自己的意见，双方对考评结果达成一致

Ø双方就工作中应改进的部分进行讨论，形成改进方案

2.5在职辅导

考评双方加强沟通，对执行改进方案跟踪

第三节绩效考评的程序

3.1.绩效考评的基础工作

制定工作要项、确定绩效标准

3.2.绩效考评的过程

收集资料、设计考核的指标体系、绩效的综合评价

3.3.考核面谈讨论

3.4.在职辅导

第四节绩效考评的作用

•为报酬管理提供依据

•为培训工作提供方向

•为人事调整提供资料

•为招聘和择员提供反馈信息

•减少劳动纠纷的发生

•加强上下级的沟通，增进同事间了解

•改进工作，提高效率，提高员工工作能力和水平

第二章绩效考评的理论

第一节系统评价理论

把评价对象看成一个系统，大系统由许多子系统组成，而每个子系统则由更小的子系统组成，通过对系统之间和系统内部的分析，使复杂的问题层次化、简单化，从而达到解决问题的目的。

任何系统都是一个转换机构，即把输入转换为输出，再进一步反馈到输入，如此反复运转。

对系统的评价在于对输出结果的评价，关心的是既成事实的结果。

系统的输出按照系统整体性原理进行评价，根据系统优化原理，最优个体的总和不等于系统最优

第二节目标一致性理论

在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的三者之间取得一致

第三节软评价与硬评价相结合理论

在绩效考评过程中，对信息的收集和处理的操作方式有硬评价和软评价两种，两者各有长处，在实际评价中，应加以综合应用。

第四节层次结构分析理论（AHP）

将评价对象或问题视作一个系统，根据问题性质和要达到的目标，将问题分解成为不同的组成因素，并按照各因素间的相互关联度及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，从而形成一个多层次的分析结构系统，把问题条理化、层次化。

第三章绩效考评的典型模式

第一节美国业绩鉴定

第二节日本人事考核

第三节新加坡业绩评估

第四章正泰绩效考评现状

第一节考评指标体系

第二节考评制度

第三节考评双方

第四节考评过程控制等方面现状

第五章正泰员工绩效考评方案

第一节绩效考评的目的

•为员工薪酬调整和晋升提供依据

•为公司员工定量动态管理提供依据

•使个人、团队业务与公司的目标密切结合

•提前明确要达到的结果和需要的领导行为

•提高上下级之间和员工之间对话和沟通的质量

•增强管理人员、团队和员工在实现持续进步方面的共同责任

•在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳结合点

第二节绩效考核的原则

•公开的原则

应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考评工作制度化

•客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神

•重视反馈的原则

考评结束后，应把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，但要共同制定改进方案

•重视时效性原则

只对考核期内的绩效进行考评，不能取比较突出的几项业绩或成果代替整个考核期的业绩

•差别的原则

考核的等级之间划分鲜明的界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、使用、培训等方面体现明显的差别，使考评带有激励性，鼓励员工积极上进，不断改进工作，提高工作绩效和工作水平

•避免“鞭打快牛”的原则

避免给予绩效好的员工其所不愿意接受的回报，避免“能者多劳”，干的越好，分配的工作越多。

评价结果要正确加以使用

•以工作为重点的考评原则

考核的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评，更不可涉及个人隐私

第三节绩效考评的程序

第四节绩效考评的方法

1、对定性指标采取360o全视角考核

2、对可量化指标采取关键绩效指标（KPI）考核

第五节绩效考核指标体系

5.1通用指标体系

•职务知识——必要的业务知识及对有关知识掌握的深度和广度

•办事速度——处理交办业务的速度或在一定时间内完成工作的多少

•办事的准确性——能否准确地完成交办的工作

•积极性——对工作是否有旺盛的热情

•协调性——能否与同事很好地协作，能否努力帮助上级提高工作效率

•报告——能否为工作取得圆满的进展而作出适时、准确、令人满意的报告

•纪律——能否遵守各项规章制度和命令、指示

•创造精神——能否下功夫研究和改进工作，提高工作水平

•指导能力——能否给部下良好的指导，以形成团结协作的关系

•出勤情况——事假、病假和缺勤的天数，迟到、早退的次数

•特别事项

5.2关键绩效指标（KPI）体系

关键业绩指标（KPI：

KeyPerformanceIndication）指企业为了减少管理成本，不是把所有岗位职责和要求都作为考核的指标，而是选取企业看来至关重要的部分岗位职责作为绩效考核的指标。

KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

KPI在现代企业中受到普遍重视，建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

（1）“二八原理”法

KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住了业绩评价的重心。

（2）建立关键绩效指标体系遵循的原则

•目标导向。

即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

•注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

•可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

•强调输入和输出过程的控制。

设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

（3）确立KPI指标应把握的要点

•把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。

•指标应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

•指标应该可控制，可以达到。

•关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。

•对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

（4）KPI的制定方式

•根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；

•确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；

•在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI。

例：

副总经理级

部门经理级

适用人员：

各副总

n负责公司一个方面的工作

n考核期间为一月

n主要KPI指标：

与整个公司和管理部门的经营状况挂钩

适用人员：

各部门经理

n负责管理一个部门的工作

n考核期间为一月

n主要KPI指标：

根据各部门实际情况

（5）KPI的抽取与分解示例：

企业级KPI

业务重点

市场领先

技术创新

工程质量

人力资源

利润增长

客户服务

企业级KPI

市场份额

营销手段的有效性

企业品牌

与企业战略的一致性

核心技术

质量

成本

交活期

安全

员工素质

员工满意

人力资源系统

短期资产

长期资产

利润

响应度

及时性

服务质量

部门级（人力资源）KPI

KPI

员工素质

员工满意

人力资源系统

部门级KPI

任职资格平均水平

学习能力

绩效改进

员工满意综合指数

优秀员工的稳定性

人力计划

招聘效率与效果

绩效管理体制的有效性

人力资源信息系统

举例一：

管理岗位

现在要考核正泰集团公司人事经理的绩效。

第一步人事经理岗位职责

第二步问卷调查法提取岗位考核指标

通过查阅文献、关键事件分析、访谈等方式收集、分析和确定绩效考核指标，并用恰当的语言描述，将它们随机排列，通过问卷确定关键绩效考评指标。

第三步用绩效指标图示法确定关键绩效指标

将要考核人员的绩效指标按需要考核程度分档，根据少而精的原则，将绩效考核指标分为“非考核不可”、“需要考核”、“可以考核”三档

第四步根据公司年度计划，重点对非考核不可的关键绩效指标进行量化考核

第五步应用考核结果于人事经理的薪酬体系

举例二：

经营岗位

第一步：

开发业务“价值树”

第二步：

确定影响大的“关键业绩指标”，潜在的“关键业绩指标”在众多指标中筛选。

第三步：

确立“关键业绩指标”

第四步：

将“关键业绩指标”分配给有关经理

（6）KPI考评的具体实施流程图

每月由经理主持召开经理会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划。

以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,在实施过程中，人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在经理会上通报给各部门。

（7）KPI评分流程

（8）填写KPI评分表

（9）薪酬的确定

（10）由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定

目的：

通报奖惩决定，进行必要的沟通。

（11）人力资源部负责实施奖惩决定

第六节考核组织系统

考评组织系统指公司实施员工绩效考评全过程的组织和协调系统，其中包括：

•股东会成立员工绩效考评委员会

•各部门成立员工绩效考评小组

1、员工绩效考评委员会的组成

员工绩效考评委员会负责集团公司员工绩效考核工作的统一计划、制定考核的标准、实施程序、结果使用的政策，协调和处理员工考核过程中的各种问题，审定考评结果使用方案。

具体工作由人力资源部承担，包括各岗位考核的具体内容、统一表格、考评表的收集和处理、考评分析、结果反馈、情况汇总、考评结果使用方案。

2、员工绩效考评小组的组成

为保证员工绩效考评工作的有效实施和考评结果的有效使用，各部室成立员工绩效考评小组，负责本部门员工绩效考评的具体实施，其中包括：

本部门各岗位关键绩效指标（KPI）的制定，并报人力资源部审定和备案，根据公司统一部署组织和实施本部门的员工绩效考评，本部门考评结果的反馈、面谈，提出员工绩效改进的建议。

第七节考核操作系统

1.考核的频度

2.考核的技术准备

3.考核的资料准备

4.考核的实施与控制