分析某企业的核心竞争力.docx
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分析某企业的核心竞争力
分析某企业的核心竞争力
一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于
趋利弊害，在竞争中始终处于有利
其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短,的地位，乃至挑战行业领导者的地位。
（一）分析方法简介
（Threats）四个英文词的字头缩写。
势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”
进而分析企业
SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括,的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。
其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
（二）某公司经营现状分析
♦S优势（Strengths
优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。
某公司优势分析:
某公司管理比较规范。
某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝
钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过ISO9OO1国际质量体系认证。
某公司业务高效。
某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。
仓储规模较大。
在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应
变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。
某公司服务功能比较齐全。
除仓储外，某公司已有较为系统的加工勺、运输、维
修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理,逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。
某公司每年的储运来源较为稳定。
某公司每年的储运来源为：
宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品
万吨，外地钢厂产品40万吨。
并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。
可以
领导创新意识强。
在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中,
险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为某公司的进一步发展承担责
任和风险。
设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。
品牌，再加之某公司十年来兢兢业业的努力，某公司已在客户的心目中树立了良
好的形象。
大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给某公司提供了一项重要的无形资产。
（10）某公司具有优越的地理位置。
优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。
某公司在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对某公司给宝钢股份提供便利快捷的
物流服务提供了优惠的条件。
（11）某公司拥有部分素质的较高的员工。
某公司有136名员工来自宝钢股份，他们
参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品
储运质量要求且经过严格考核上岗。
这是某公司优良的人力资源。
♦W:
劣势（Weakness
所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面的缺点与不足。
劣势是多方面的，如规模
小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。
某公司劣势分析:
设备利用率不高。
以仓库为例，某公司仓库利用率仅为60%，如果以人均作业量
来计算，某公司人均作业量为1000吨/月，而宝钢股份为1000~1200吨/月，还存在一定的差距。
仓库管理人才缺乏。
目前，某公司正处于传统物流企业向现代物流企业转型的时期，其内部人才结构不合理，尤其是与现代物流企业相匹配的管理人才奇缺,关专业的本科生寥寥无几。
企业在产权体制不健全。
某公司作为一个国有企业，其一股独大的现象仍然存在,
这将导致对企业的中下层干部激励不力，使得中下层干部责任心不强，影响企业的长期发展。
业务结构比较单一。
某公司是一家以仓储为主的钢材物流企业，加工业务刚刚起
步而且比较简单，能为用户提供的服务还很有限，服务的产品目前仅局限于钢材
产成品。
大部分采用人工操作，无法满足客户随到随取的要求，这影响了为客户服务的质量和速度。
设备老化现象严重。
以运输设备为例，原值为32万的17吨位的厢形自卸货车,
起违章操作，给公司带来了一定的经济损失。
♦0:
机会（OpportunitieS
机会，就是外部环境变化趋势中对本企业生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。
企业若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强企业的竞争优势。
某公司面临的机会:
（1）宝钢股份欲剥离非主营业务一一储运。
企业发展战略的关键是培育和发展能使
企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。
宝钢股份的核心竞争力是优质钢材生产，因此，宝钢股份欲转让铁路库和码头库以剥离自己的非主营业务一一储运。
（2）IT技术的发展。
新兴的IT技术的发展为物流企业创造了基于网络的物流模式。
信息管线、宽带信息交互中心、有线电视网双向改造。
宝钢集团是“世界钢
宝钢集团钢材产成品量稳定增长，对物流需求空间较大。
铁十强”之一。
根据预测，宝钢集团的钢材产成品量在未来几年仍将稳定增长,这会相应地带动钢材物流的需求增长。
随着我国加入WTO,
宝钢国际钢材贸易量稳定增长，对物流需求也将稳定增长。
钢材进出口贸易的环境将逐渐得到改善，根据趋势分析可知宝钢国际钢材贸易量将稳定增长。
宝山地区物流基础设施的改善。
目前，宝山地区已经形成了集海、陆、铁及内
河等多种交通功能互相衔接的综合交通枢纽。
和监管机构逐步健全管理方式、提高运作效率，完善公开、公平、公正、高透
明度的市场环境。
专业；社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培养的步伐，以缓解当前
物流人才紧缺的现象。
♦T:
威胁（Threat®
某公司面临的威胁:
国外潜在竞争者带来的冲击。
随着我国加入WTO,我国政府放宽了外资企业进
入中国的种种限制，外资物流企业将逐步进入中国，这些外资物流企业在技术和
管理上处于领先地位。
将涉足这个领域。
导致仓储运输资源严重
和储运企业各自为政的管理体制引发了低水平重复投资,浪费。
提高市
行业中的企业竞争激烈。
宝山地区各个钢铁物流企业为了击败竞争对手,场占有率，大打价格战。
国有企业体制方面的限制。
国有企业固有的弊病导致了国有企业内部的一些官僚
习气，使得企业公平竞争受到了限制。
可争辩的主角。
客户不仅要求产品完好无损，而且要求服务方便快捷准确。
（三）分析结论
综合以上分析得图3-1，我们大致上给某公司制定几种可以选择的策略:
♦优势一一机会（SO战略
WO战略
机会
SO战略
某公司采用这种策略的
这种战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。
♦劣势一一机会（W0）战略
威胁
这种战略是通过利用外部机会来弥#＜部弱点。
M公司采用这种策略的依据
图3-1宝铁SWOT分析图
O2,O7,W2,W6,W7。
利用先进的物流技术，某公司可以导入条形码管理技术，改变由于信息
系统落后给客户服务带来的负面效应。
同时，对于某公司工作人员素质不高的劣势，某公司
要调整公司员工的知识结构，一方面要引进物流专业人才，另一方面要培训现有员工，包括
作业工人，加大对他们进行职业和安全教育的力度。
♦优势一一威胁（ST战略
S1,S2,S3,S7,S8,S9,T1,T2,T4,T6在市场竞争中，企业的客户不仅仅要看服务的价格，更看重某
公司的信誉和它的设备能力，某公司是宝钢国际的子公司，沿用宝钢集团的管理模式，因此
在市场上有良好的信誉。
某公司虽然也存在设备老化现象，但相对一些小型企业，或者民营
企业来讲，某公司还具有一定的优势。
利用这些优势，某公司可以抗衡外部的竞争者。
♦劣势一一威胁（WT）战略
这种战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。
综合某公司优劣势以及其面临的环境，交大欧姆龙某公司项目组认为，接
受宝钢股份两库对某公司做大做强核心业务具有重大的战略意义。
某公司应抓
住股份公司剥离两库的机会，和自身的优势宜采取优势一一机会（SO战略。
实际上，优势、劣势、机会、威胁是相互联系的一个整体，联接四个方面的纽带是竞争
（图3-2），终极目标是顾客。
会与威胁、优势与劣势是动态机会相互转换优势证过势是所个整体公司在发展时，不能故步
自封，要分析认识到自身的优势劣势，密切关注面临的机会威胁，与时俱进，才能抓住机会,才能化险为夷，在竞争中立于不败之地。
、某公司核心竞争力分析
企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉，一个企业是否具有核心能力就要看该企业是否具备核心能力的三大特征。
价值特征
核心能力的价值特征表现在三个方面:
（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
资产特征
对企业核心能力的投资是不可还原的投资,
因此核心能力可以看作是企业的一种专门资
产，具有“资产专用性”的特征。
核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能
，它使仿制者处于
力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。
心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得;
同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
知识特征
知识可以分为两大类：
显性知识和隐性知识。
具有信息特征的显性知识很容易被仿制,
而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。
核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿
制和替代的，也就是说核心能力必须是以隐性知识为主。
正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、而又自成体系，所以隐性知识具有“普遍模糊”的特点。
因此,
“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”
具备了上述三大条件的企业才称得上具有核心能力，从表现形式上看，核心能力应该具有难以模仿、资源互补、持久使用的特性。
（一）某公司核心能力的识别
核心能力的表现主要体现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态
、静态（技能）和动
要素方面。
因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
1、核心能力的外部识别
核心能力的识别可以从企业外部着手，即从某公司竞争对手和顾客的角度分析，某公司
并且有的服务内容
之所以具有核心能力，是因为它提供的产品和服务是顾客所看重的价值,
是某公司的竞争对手所不能提供的。
也就是说，探索某公司核心能力的外部识别方法有两种:
是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
（1）核心能力的顾客贡献分析
顾客贡献分析是从某公司公司的外部出发，分析在带给某公司顾客价值中哪些是顾客所
看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力。
从这个角度看，顾客购买某公司
的服务，是由于某公司公司在仓储管理方面的能力确实为顾客提供了如下好处:
信息的迅速
沟通，灵活的价格安排，及时的运输服务。
顾客愿意付钱购买的是因为某公司能够以有竞争
力的价格提供完善的仓储和运输服务。
在顾客的存货入库期间，某公司能够妥善的保管好顾
客的货物，并按照顾客的指令，按时准确的配送相应产品。
“安全放心、快速迅捷”是某公
司留给客户的声誉。
（2）核心能力的竞争差异分析
一个企业的竞争优势取决于两个因素：
所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。
也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力,
战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产,
即战略性资产。
从与竞争对手的差异性角度分析某公司的核心能力可以分为两个步骤:
a、某公司与其他同行业竞争者都具有可以存储的空间，以及基本的装卸和运输工具。
由于某公司主要致力于钢铁业的物流，因此，某公司内部的专有设备，经过专门训练的员工,
是从事其他行业物流的潜在进入者难以在短期内复制拷贝的,
这就成为进入钢铁物流业的壁
垒。
b、某公司及其竞争对手的市场和资产表现不同，特别是某公司不同于其竞争对手的外
在表现。
某公司注重企业信息化，可以为客户提供产品的即时摆放位置和运输位置,
有利于
客户计算货物的收发时间。
这一点使得某公司与传统的仓储企业区别开来,
这是某公司具有
的战略性资产，是其核心能力外化形式。
即使是钢铁物流行业的现存的竞争者，在信息系统
的建设上，某公司是具有超前性的。
这使某公司可以在不增加顾客附加成本的前提条件下提
供满意服务。
2、某公司核心能力的内部识别
（1）价值链分析
核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。
公司是一个由一系列活动组成的体
系，而不是个别产品或服务的简单组合。
有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或
服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。
核心能力与活动的一个细微但却重要
的差别是：
活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
价值链分析是一个很有用
的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作
用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。
价值链分析可以用来识别对企业产
品的价值增值起核心作用的活动。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活
动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
某公司的价值链分析（如图3-3，在下页）。
从某公司目前的经营活动来看，某公司的一单式全套服务，不仅减少了顾客的手续麻烦,
而且提高了某公司内部资源的充分利用。
某公司的仓储业务在整个价值链的流动过程中处于
主导地位，以此为基础的加工以及运输的配套服务能力,
使得某公司在将自己的非核心业务
外包时处于有利的谈判地位。
准备
企业基础设施
招聘培训
招聘
招聘
宝钢的
配套设备
开发
信息系
统开发
市场研
究，销售支
持
服务
手册和程
序
运输服务
原材料、其它部件、能源、物资供应
运输服务
进货材料搬运，进货检查，部件检查和交货
存储，
加工，设备
作业
订单处理，
装运
人员促销
服务信誉
人力资源
技术开发
米购
内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务
图3-3某公司公司价值链分析图
（2）技能分析
大多数竞争优势源泉根植于出众的技能。
没有一个企业在各种职能上都有出众的技能,
但成功的企业是因为其在某些职能上具有一定技能优势。
某公司具有先进的仓储管理经验,这不是简单的实施信息联网技术所能够实现的。
产品的存储中涉及的入库、搬运、堆放、出
库，剪切加工等等具体的业务行为，某公司在多年实践的基础上总结出一整套管理技能。
公司的管理层来说，不断总结和发掘企业的核心管理能力，并不断完善企业的内控机制,为某公司在战略上进一步发展打下了坚实的基石。
（3）资产分析
资产专用性越强，可占用的准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向
虽然巨额的固定资
于交易内部化。
因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。
产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
从有形的资产来看，某公司创建于1992年，由上海宝钢运输有限公司为主要发起人,
1320万元，现有员
联合上海铁路局货运服务公司、宝山农机公司发起成立，公司注册资金
工557人。
目前，某公司的经营范围涵盖了：
仓储、堆存、货物包装、汽车运输、货运代理、
金属材料切割加工、贸易、机电设备零售批发业务、汽车修理、以及起重机械安装维修等等
天仓库6.2万平方米，可存放热轧卷材坯材18万吨以上。
配有行车、龙门吊36台计802吨
位。
其中最大吨位行车50吨，最大移动吊车95吨。
金属加工热轧9条生产线（其中2条即
将上马），冷轧3条生产线，酸洗3条生产线，年加工能力达60万吨。
汽车运输：
556车吨
是宝钢股份销售部门产成品厂外委外仓储、铁路发运唯一指定企业，也是宝山地区、上海地
区钢材存储规模最大的仓储单位。
可以说，门类齐全的有形资产是某公司的硬件基础，当然我们应该清醒的认识到，尽管
需要大量的资金投入才可以进入，但是对于有资本实力的潜在进入者来说，这并不能形成障
形资产中:
a、市场资产：
产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销
售渠道、专营协议等。
某公司的前身是宝钢集团的卫星企业，因此某公司与宝钢集团的各个关联企业具有长期
的友好合作关系。
这是其他竞争者所不具备的。
在宝钢股份不断的发展自己核心能力的过程
中，宝钢股份会不断调整出一些非核心业务，其中会包括物流方面的资源。
如果某公司在自
身能力允许的条件下，敢挑重担，敢于发展，不仅仅有利于发挥规模效益，而且有利于包括
宝钢股份在内的其他协作伙伴获得更多的消费者剩余。
b、人力资产：
体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、
径的潜力。
C、知识产权资产：
受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、
优势的拖拉机配件，这是以专有技术的方式体现价值。
尽管，从目前来看，知识产权的资产
并不完全反映在某公司的资产负债表之中，但我们不能忽略的某公司员工所拥有的非专利的
激励体系，知识产权资产会在某公司的未来发挥越来越巨大的作用。
d、基础结构资产：
指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企
得某公司具有很强的仓储管理的整合能力。
（二）某公司核心竞争力评价
主要指
采取层次分析法和加权平均法对某公司所处的钢铁物流行业做出了详细的定量分析,标体系如下图:
图3-4核心竞争力评价指标体系
指标名称
指标名称
一、规模
三、机制
1、资本规模；2、市场规模；3、效益规模
1、产权体制：
（1）产权关系；
（2）公司化改造；（3）领导体制
二、技术
2、管理体制
1、人力资本；2、技术创新；3、技术转移
3、决策体制
分析的结果表明:
某公司的综合得分处于行业的先进水平，高于同行业平均水平
30个百分点以上。
在规
模上某公司处于行业的竞争者地位，具有挑战行业领导者的能力。
某公司的技术转移和技术
整合能力在同行业中处于领先地位，由于该企业具有科学完善的管理体制,
所以该企业具有
强劲的发展潜力。
此外，规模曲线函数表明该企业仍未达到最优的经济规模,
这意味着某公
司在规模上仍然具有进一步发展的空间，如果某公司采取积极的兼并战略,
其完全可以在未
来的几年内成为行业领导者。
需要指出的是，该企业在产权体制方面不完全符合完美的企业
模式，一股独大的现象仍然存在，当然，在企业发展的现状来看，这并没有对某公司产生太
多不利的影响，不过我们仍然应该认识到在企业发展到成熟期时,
其可能会带来的不利影响。
此外，企业在组织模式上也具有进一步优化的空间。
交大欧姆龙某公司项目组将会在分战略
部分提出某公司发展的具体战略措施。
（三）某公司的战略选择模型
以下是交大欧姆龙某公司项目组集体智慧而成的战略分析框架,
有助于某公司更好地了
解自我，并与动态的环境结合起来，它使企业不再仅仅关注于已有的核心竞争力,
而使企业
站在一个更加广阔的舞台。
它尊重企业已有的核心竞争力，但它更尊重选择，它让企业在知
己知彼的情况下，作出自己的选择：
要不要进入新的市场，要不要为了新的市场培养自己的
核心竞争力，新的有利可图的市场所需要的核心竞争力，是不是我们已经具备的？
通过一系
列问题的回答，使得企业对自己的核心竞争力有个全面的理解。
图3-5某公司战略分析框架
曰、—发展还是放弃：
针对已有的市、冲」人吐
发展还是放弃延伸：
通过合理的部署，
发展还是放弃场，我们应该如何改进对已有”4“™”，
的核、、竞争力的、云用曰否有创造性的整合已有的核
中左上方象限代表一个企争力的有的能力是否是品或服务的组合竞争力分我们能够进入竞间的应该放弃该寻找转入通过改进现有核心竞争哪些的云用来加强市场地位的
争力与现有市场之
来的成本，
寻找空白：
我们需要建立那些核心竞争力才能保护47和拓展我们以有的市场
收益以及风险进行机会：
为了进入全新的富有前景的市场，我们需要发展那些新的核心竞争力
比较，对企业在现有市场是精耕细作还是退出，进行全盘的考虑。
我们将此定义为“发展还是放弃”。
尽管物流行业的总体供给大于需求，但是企业对高水平的物流服务的需求远远大于供给，也就是说，物流行业存在结构性失衡。
就某公司公司的发展现状来看，某公司完全应该抓住这一发展契机，提升自己的竞争能力，进一步拓展自己在物流行业的发展空间。
寻找空白
。
在中国市场上能够挑战
力才能保护和拓展我们已有的市场？
我们把它定义为“寻找空白”某公司的应该是外国的第三方物流公司，包括马士基物流、美集物流、泛亚班拿、丹扎斯、天地、辛克、联邦快递、UPS和敦豪等等。
但是某公司在国内钢铁的物流业这个具体的业
务单元是具有相当竞争能力，具备了和这些跨国公司争夺市场的能力。
当然，某公司应该进
步强化信息技术的应用，将自己纳入核心业务伙伴的供应链之中，为这些企业提供库存管理的支持性服务，这不仅有力某公司拓展业务量，还有利于某公司提高客户的忠诚度。
延伸
图中右上角的象限，表明了这样的一个问题一一我们的核心竞争力是否还有进一步发展的空间？
通过创造性的整合，合理的部署，我们能否进入新的富有前景的市场？
我们把它定义为“延伸”。
企业能否拓展新的空间取决于核心竞争力的弹性，而核心竞争力的弹性是相
对于核心竞争力的生产性而言的。
所谓核心竞争力的生产性是指：
企业利用核心竞争力在现
有的市场上提供产品与服务，如果需求增加，企业可以相应的提供更多的产品和服务。
从这
否将核心竞争力予以泛化，开发出新的产品，投放到新的市场。
与生产性相比，核心竞争力
的弹性体现了一定程度上的质的变化。
就物流这个服务型行业而言，某公司同样具有延伸的
潜力，某公司不仅可以在一定程度上实现水平化，而且可以将运输作为另一个价值增长点在战略上给与足够的重视。
如果某公司能够将自己的多年积累的学习曲线拓展到钢铁以外的物流运作，同样可以取得相应的成功，当然这一点需要某公司的决策者保持足够的谨慎。
机会
后，明确自己需要培育的核心能力，以便抓住这种机会。
由于这是一个全新的市场，企业拥
有的能力与新市场需要的能力并不匹配，这就要求企业格外的谨慎。
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