重庆管理基础知识版.docx
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重庆管理基础知识版
重庆管理基础知识
第一章管理的概念
第一节管理的概念与特性
一、管理具有六点基本含义：
管理就是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。
二、管理的特点
1、两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指科学性和艺术性）；
2、目的性；（目标共同、层次性、时间跨度、多元价值性）
3、组织性；4、创新性;
第二节管理的职能和类型
一、管理的职能
（一）计划1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划
（二）组织1、设计组织2、人员配备3、组织变革
（三）领导（靠什么做）
（四）控制（如何做得更好及做得如何）
二、管理职能发展：
20世纪下半叶开始，决策、创新、协调（1+1>2）职能受重视。
三、管理类型：
按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。
（一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。
1.以公共利益为实现目标；2.以公共组织为依托；
3.公共管理是公共权力运用过程；4.独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）；
5.接受公众监督。
在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。
（二）企业管理：
企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。
1.目标单一即盈利；2.企业管理具有竞争性；3.典型的经济理性；4.权力来源生产资料所有权及委托经营权。
第三节管理者的职责和技能
一、角色类型：
人际关系、信息传递、决策制定
层次：
高层、中层、低层管理者。
领域分类：
综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）
二、具备技能
（一）技术职能。
使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。
（二）人际技能。
沟通协调能力。
（三）概念技能。
概括洞察决策判断能力。
第四节管理环境
一、组织环境分成三大类：
一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
（一）一般环境宏观环境：
政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。
（二）具体微观环境：
现有竞争对手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、用户、供应商。
（三）组织内部环境
1、识别环境不确定程度的方法：
美国邓肯一是环境变化的程度分为;稳定（静态）不稳定（动态）层面；二是环境复杂程度分为：
简单——复杂层面。
2、内外部环境综合分析：
外部：
机会（O）、威胁（T）；内部：
优势（S）、劣势（W）。
第五节管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想
中国早期的管理思想：
1、儒家的管理思想。
2、道家的管理思想。
3、法家的管理思想。
4、商家的经营管理思想产业革命后的管理思想
国外早期的管理思想：
1.英国古典经济学家亚当.斯密。
斯密在他的著作《国富论》中阐述了劳动分工的作用：
2.英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。
欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
3.英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理的启蒙者。
4.19四纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施：
①组织是管理的基础。
②通讯联系。
③手机和编制资料。
二、古典管理理论
（一）泰勒科学管理理论的主要内容：
体现在作业管理和组织管理两个方面。
科学管理理论的其他代表人物：
泰勒、巴斯、甘特、吉尔布雷斯夫妇、福特
（二）古典组织理论侧重于企业的整体协调与控制。
古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。
（三）法约尔:
一般管理理论的主要内容包括以下几个方面：
企业的基本活动与管理：
①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。
（四）韦伯:
（组织理论之父）“理想行政组织体系”的主要特征
（1）明确的分工
（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律
三、人际关系理论和社会系统理论
霍桑实验：
第一阶段：
工人照明试验；第二阶段：
继电器装配室试验；第三阶段：
大规模访谈试验；第四阶段；接线板接线工作室试验。
梅奥的人际关系理论：
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；
（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在“霍桑效应”。
巴纳德的社会系统理论：
（1）组织是一个协作系统
（2）组织存在的基本条件
巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流（3）管理者的权威来自下级的认可
四、现代管理理论丛林
管理过程学派代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。
行为科学学派马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。
社会技术系统学派英国学者特里司特及其同事创建的。
决策理论学派赫伯特.西蒙。
系统管理理论学派。
管理科学学派又称数理学派，主要代表人物是伯法等人。
伯法的代表著作是《现代生产管理》。
全变管理理论。
经验和案例学派戴尔和德鲁克。
第二章决策
第一节决策概述
一、决策的本质
决策时决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、方法和手段。
制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。
简单的说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。
二、决策的分类
1.按决策目标影响程度不同：
战略性决策和战术性决策。
2.按决策问题重复度不同：
为程序化决策和非程序化决策。
3.按决策条件的可控程度划分：
确定型决策、风险型决策、不确定性决策。
此外，按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策；根据所要解决问题性质，原始/追踪决策；时间长短：
长期/中期/短期决策；决策者的层次：
高层/中层/基层决策；思维方法：
经验/推理决策；可选方案数量：
开关式/旋钮式决策。
决策原则：
满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈、效益原则。
三、决策基本步骤
1.问题发现和诊断；2.确定目标；3.拟定备选方案；4.选择方案
四、决策主要方法
（一）确定型决策方法---盈亏平衡点法
根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。
以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。
（二）风险型决策方法----决策树法
面临两种以上自然状态，估计每种状态出现概率而采取决策。
估计客观概率和主观概率。
（三）不确定型决策方法----保守。
冒险。
折中法
出现的概率不清楚时，包括保守法（悲观、小中取大）、冒险法（乐观、大中取大）、折中法。
第二节预测
一、含义：
即立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
预测与决策的关系
1.预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据；2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。
预测程序：
1.预定预测目标；2.收集和分析有关资料；3.选择预测方法；4.评价预测结果；
5.编写预测报告。
二、预测的主要方法
按预测本身的性质分，可以将预测分为定性方法和定量方法。
（一）定性预测法
1.专家调查法（专家个人调查法、专家会议调查法）
2.德尔菲法：
根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。
（二）定量预测法
1.时间序列法。
将一经济变量如历史销售数据，按时间顺序排列延伸，预计未来变化趋势。
2.因果预测法。
根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测。
第三节决策与心理
一、决策中常见心理效应
心理效应多表现为认识事物的偏见，具有消极作用，正确认识，有助于提高决策。
心理效应包括：
光环效应；首因效应；近因效应；
从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应；
二、决策中的心理压力
（一）心理压力的表现形式：
趋避冲突（想达到某个目标又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而矛盾）
双趋冲突（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）
双避冲突（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）
（二）逆反心理：
受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰
1、超限反应。
机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。
2、自我价值保护逆反。
劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。
3、禁果逆反。
理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。
（三）心理压力持续时间
1、惊恐阶段：
压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。
2、抗拒阶段：
心理慢慢平静，逐渐适应。
3、力竭阶段：
如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪。
（四）影响心理压力的因素
1.实现决策目标的难易程度；2.问题复杂程度；3.决策后果对决策者个人的利害关系；4.决策风险的大小；5.时间压力大小；6.决策如达不到目标回旋余地的大小；7.决策目标的多少及相互冲突程度；8.决策环境变化程度；9.决策者经验多少；10.群体决策中责任的分散程度。
第四节群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
含义：
又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。
包括领导群体决策和群体参与决策。
利弊：
优点：
1.提供完整的信息；2.产生更多的方案；3.增加决策可接受性；4.提高决策合法性。
缺点：
1.消耗时间长；2.不能避免少数人统治；3.屈从压力；4.责任不清。
二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策影响决策。
优点：
1.员工感受到自己是受重视的；2.员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息。
3员工会把决策当作自己的切身责任；4.员工会培养自己的远景能力；5.决策推动工作。
缺点：
每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。
要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。
三、群体决策中基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。
典型的有：
完全一致、商议一致、多数通过、等级决定（最高等级者定夺）。
还有孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个备选方案依次排列打分，高者胜出）、赞成投票制、正负表决法（每个方案投一票正多胜出）
第五节计划的编制
一、计划：
就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
计划过程是决策的组织落实过程。
二、计划的类型和作用
（一）计划类型
长期计划和短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；战略计划和战术计划；具体性计划和指导性计划；程序型计划和非程序型计划。
（二）计划的作用与意义
1.计划是一种协调过程；2.计划可减小不确定性；3.可以减少重叠性和浪费性活动；4.计划设立目标和标准以便进行控制。
三、计划的编制程序：
估量机会→→设定目标→→确定计划前提条件→→拟定备选方案→→评价与选择方案→→拟定备用计划或者应急计划→→拟定派生计划→→预算。
四、滚动计划法
滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。
第三章组织
第一节组织概述
一、组织的概念和特征
组织有静态和动态之分。
静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位；动态意义上的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。
组织特征有：
目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性。
二、组织的类型
1.按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。
2.按灵活性和适应性程度，机械式组织（官僚行政式组织）和有机式组织（适应性组织）。
三、组织的功能：
组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节组织设计
组织设计师管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。
五个原则：
目标一致，分工协作，精简高效，权责对等，动态适应原则。
影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。
二、组织设计的内容
职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析设计；决策系统的设计；横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。
第三节组织结构
一、常见组织结构类型有：
1.直线型组织结构：
每个管理人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全管理权。
2.职能型组织结构：
也叫多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。
3.直线---职能参谋型：
取两者优点建立起来的，绝大多数组织采用这种组织结构形式。
4.事业部制组织机构：
指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。
5.矩阵组织结构：
把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。
6.虚拟网络型组织结构：
由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构类型。
二、组织结构的发展趋势
1.组织结构扁平化。
管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。
2.虚拟化。
仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。
3.网络化。
联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。
4.柔性化。
不设置固定的和正式的组织结构。
5.多元化。
根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。
6.结构分立化。
大组织里分出若干小组织。
第四节人员配备
一、人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。
配备过程:
1.根据内外环境制定组织目标和过程；2.确定管理人员数量、类型；3.招聘选拔培训，业绩考评。
配备原则：
经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则。
二、管理人员选聘
（一）选聘标准
1.较高政治素质；2.良好道德品质；3.相应业务知识水平；4.良好决策能力；5.较强组织协调能力；6.富于创新精神；7.健康身心素质
（二）选聘程序
1.制定选聘计划；2.进行职务分析；3.发布招聘信息；4.搜集相关信息；5.测试与筛选；6.正式聘用人员
三、管理人员考评：
道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、工作特征五方面予以考评。
四、管理人员培训的作用
1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。
2.进一步提高管理人员管理水平。
3.增强组织运作效率。
4.增强组织竞争力。
5.可以增加潜在管理者管理知识和经验。
6.增加认同感和归属感。
培训内容：
业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。
第五节组织文化
一、组织文化得概念和特征
组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化的特性：
无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性。
二、组织文化的结构与类型
指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。
物质：
组织名称标志建筑环境旗帜生活设施纪念品等。
制度：
一般规章制度组织风俗如典礼仪式等。
精神：
组织目标、信念、价值标准、职业道德和精神风貌。
类型：
学院型（为新人准备）；俱乐部型（适应、忠诚、资历）；棒球队型（鼓励冒险革新）；堡垒型（着眼生存）
三、组织文化得的功能
导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。
四、组织文化内容
显性内容：
组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为。
隐性内容：
组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。
美学意识、组织心理、管理思维方式等。
影响因素：
政治制度、经济制度、社会文化科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。
另外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。
第四章领导
第一节领导和领导者
领导指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。
而领导者就是实施这种行为的人。
一、领导的构成要素：
权利或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化。
领导者素质：
具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。
领导者的基本素质结构：
1、政治素质；2、业务素质；3身体素质；4心理素质。
第二节领导理论
一、领导行为和领导风格理论
领导行为的结构维度和关怀维度；
领导风格四分图理论；
管理方格论；领导风格理论；
专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。
二、领导权变理论
（一）菲德勒权变理论
（二）赫赛和布兰查德的情境领导理论
四种不同的领导风格：
命令型、说服型、参考型、授权型。
（三）罗伯特.豪斯的途径——目标理论
四种类型：
支持型、参与型、指令型、成就型。
（四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论
第三节激励理论
一、激励的含义
激励是指针对人的各种需要二给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。
这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。
二、人性假设理论
现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点和看法的发展。
（一）麦格雷戈的X理论——Y理论
（二）沙因有关人类特性的四种假设：
理性经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。
三、激励理论
（三）维克多.弗洛姆的期望理论
（四）亚当斯的公平理论
（五）强化理论两大类型：
正强化、负强化。
四、激励技巧
（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真是的需要
（二）激发人们积极性的管理技巧1、成功的激励管理技巧
（1）创造条件，增加职工收入
（2）满足一个人发表创见的愿望（3）满足一个人创造价值的愿望（4）赋予一个人归属感（5）满足一个人需要自由的愿望（6）赏识人们的努力（7）满足人们对获取新经验的欲望（8）尊重人格（9）参与控制2、可考虑奖励即表扬方法①薪酬与奖励②增加责任③对个人和群体实行适当灵活的优惠④职务与地位的升迁⑤衷心的嘉许与表扬⑥社会活动
第四节沟通
一、沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。
主要功能：
控制、激励、情绪表达、获取信息。
二、沟通的过程①信息的发送者；②信息联结的各个部分；③编码；④渠道；⑤译码；⑥接受者⑦反馈。
三、沟通的流向：
1、横向沟通
2、纵向沟通
3、沟通网络:
正式沟通有五种形态：
链式沟通；环式沟通；Y式沟通；轮式沟通；全通道式沟通。
非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。
如员工的生日聚会，工会组织的文员活动。
走访，传播小道消息等。
其特点是比较灵活方便，信息交流速度快。
但非正式沟通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。
4、沟通中的障碍：
个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。
沟通障碍的克服一般有以下准则：
①理解沟通的重要性，正确对待沟通；②培养“听”的艺术；③创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；④缩小信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；⑥加强平行沟通，促进横向交流。
5、冲突与谈判冲突产生的原因主要有：
①沟通差异②结构差异③个体差异
四、冲突的管理：
冲突管理实际上包括两个方面：
一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正式效应。
具体来讲：
①谨慎地选择你想处理的冲突；②仔细研究冲突双方的代表人物；③深入了解冲突的根源；④妥善选择处理办法。
通常的处理办法有五种：
回避、迁就、强制、妥协、合作。
五、管理者实现有效地谈判，一般要坚持以下原则：
1理性分析谈判的时间；②了解谈判对手；③抱着诚意开始谈判④原则性与灵活性相结合。
第五章控制
第一节控制概述
一、控制的必要性
1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管理失误的不可避免性。
二、控制的基本条件、特点与功能
实施控制的三个基本条件
1、制定科学的、切实可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息沟通渠道。
控制的特点：
控制具有整体性；管理控制具有动态性；管理控制是作为人的控制；管理控制是提高职工能力的重要控制。
控制的基本功能：
1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、激励功能。
三、控制的类型
（一）根据控制活动的性质，可以把控制分为预防性控制和更正性控制
（二）根据控制活动进程的阶段，可以将控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。
（三）根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制
四、有效控制的基本要求
控制应该同计划与组织相适应；控制应该突出重点，强调例外；控制应该具有灵活性、及时性和适度性；控制应该具有客观性、精确性和具体性；控制过程应避免出现目标扭曲问题；控制工作应注意培养成员的自我控制能力。
第二节控制过程
一、指定控制标准是控制工作的起点。
控制标准实质和要求：
简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。
控制标准的指定包括三方面的内容：
确立控制对象；选择关键控制点；制定控制标准。
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。
制定控制标准常用的方法有：
统计计算法、经验估计法、工程方法。
二、衡量实际工作
确定衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量方式。
衡量实际工作，应掌握以下四项基本要求：
①以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切的了解和反映实际的工作业绩；②定期进行，使之称为经常性的工作；③要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。
建立管理信息系统：
信息及其分类；管理信息系统。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
偏差可以分为有利偏差和不利偏差
产生偏差一般有四类原因：
①由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现。
对于这类因素管理者一般无法控制，只能调整组织的目标和计划，以消除不良影响；②由于组织调整了经营方针和经营策略；③原来制定的计划不合理，需要调整计划；④管理不佳。
确定矫正措施实施的对象
导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两方面：
①原先的计划或标准指定得不科学，在执行中发生了问题；②由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要。
管理控制中的控制或矫正措施选择：
1、纠偏；2、调适。
在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题：
1、保持矫正方案的双重优化；2、充分考虑原有计划实施的影响；3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持。
控制偏差的六种手段：
1、人员配备控制；2、实施评价控制；3、正式组织结构控制；4、政策与法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。
第三节控制方法
一、财务控制的方法：
预算控制、财务审计、财务分析。
二、人员行为的控制方法主要有：
坚定式评价方法，实地审查法。
三、综合控制法的方法
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