企业员工关系管理分享.docx
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企业员工关系管理分享
企业员工关系管理分享
2011年02月28日星期一11:
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一、现代职员关系治理的要紧目的
1．职员的参与和投入是企业制胜的保证
职员的参与和投入是企业制胜的保证，而现代职员关系治理的要紧目的确实是使企业在竞争中赢取胜利。
良好的职员关系治理能够极大增强企业的竞争优势。
当新职员进入企业的时候，第一要对其进行能力素养评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的治理者对事实上施治理，如果这种治理进行得专门成功，就会直截了当促成职员对工作的投入和敬业，就能引发职员的工作热情；靠着这种热情，职员会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的持续增长会直截了当带来企业利润真正的增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。
职员治理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，啊要紧的是能够培养出真正敬业的职员，在以人为本的现代社会，职员的工作态度无疑是企业在猛烈的市竞争中脱颖而出的一个制胜关键。
所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。
位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业进展战略，它能够为企业指明进展的方向；而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织治理体系、是否具有专门适合企业和国情的治理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化；就重要性而言，位于搭底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的人才吸引和稳固的打算、吸引到人才后有没有针对部门和个体的进展打算、有没有专门的有效的鼓舞措施能够把核心职员留下来。
2．职员关系治理中包含的要素
现代的、主动的职员关系治理要紧包含：
（1）劳动关系治理、
（2）法律咨询题及投诉
（3）职员的活动和和谐
（4）心理咨询服务
（5）职员的冲突治理
（6）职员的内部沟通治理
（7）工作丰富化、扩大化、岗位轮换、晋升
（8）职员的信息治理
（9）职员的奖惩、纪律治理
（10）辞退、裁员及临时解聘、合并及收购
其中“劳动关系治理”确实是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“职员的信息治理”对那些相对比较大，如几千人的公司专门重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及由购”则是略微消极一点的职员关系治理，是用来处理职员的。
现代职员关系治理包含的内容专门丰富，需要逐一渐进地认识和学习。
二、职员关系治理职能在人力资源部和公司的定位
1．职员关系职能的结构体系
总公司级——人力资源部内置专人
区域级——人力资源部内置专人
公公司级——HR
部门级——经理
2．HR的要紧职能
人力资源要紧具有四大职能，需要做好四件事：
做公司的战略伙伴、做公司的确良变革先锋、进行专业的基础治理和做职员的主心骨。
综合观之，四个模块中最难做好的确实是“做职员的主心骨”，因为作为人力资源部的职员，面对其它部门的职员时要永久讲真话，不能欺诈他们；同时还要爱护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员，这些工作对负责人力资源的人来讲要求可谓专门高，工作可谓专门有难度。
3．职员关系治理人员的部门要紧工作描述
职员关系治理人员要紧需要做好以下一些工作，这是职员关系治理人员的差不多工作内容：
职员关系治理、职员组织的活动和和谐、建立和推广企业文化和民主治理、加大和保证内外部沟通渠道的畅通无阻、及时接待、处理职员申诉、为职员提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务、及时处理各种意外事件、职员鼓舞、奖励和惩处、职员离职面谈及手续办理、职员关系培训和热点咨询题调研、各项公司内部及活动后的调查、职员中意度活动的组织
4．HR的素养模型
HR的高素养是职员关系治理的润滑剂，因此，HR一定要持续提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还要具备为企业增值的能力。
要想做到以上几点，就要既熟知业务，又熟知HR战略，同时熟知变革和流程。
关于HR自身来讲，要具有诚信、远见、开放、公平、精确、热忱、乐观等优秀的个运气质。
要想成为一名优秀的HR，一定要努力实践，持续学习，按照素养模型连续优化自我能力。
5．职员关系治理经理或负责人的关键技能及训练方法
职员关系治理经理的要紧技能：
熟知公司文化及价值观、沟通、熟知人性特点、矛盾治理及自我治理能力、了解组织行为学理论及实践（鼓舞理论、组织进展手段、辅导及咨询等）
训练方法：
培训、自学、参加HR协会、参与有关项目
三、职员关系治理中部门经理与人力资源部的分工
部门经理的工作：
营造相互尊重、相互信任的氛围、坚持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的职员申诉程序按劳动合同有关法规执行
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持职员与经理之间沟通渠道畅通，使职员能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
人力资源部门的工作：
分析导致职员不满的深层缘故
对一线经理进行培训，关心他们了解和明白得劳动合同条款及在法规方面易犯的错误
在如何处理职员投诉方面向一线经理提出建议，关心有关各方就投诉咨询题达成最终协协
向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通
职员关系成败的关键是由三方构成的一个金三角，那个金三角的三方分不是总经理、人力资源部和部门经理。
只有保证那个金三角的稳固，职员关系才有差不多的保证。
在那个金三角中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。
明确区分部门经理和人力资源部的工作是坚持那个金三角平稳的基础，一定要做到各尽其责，有效沟通，同时统一于企业的前途那个大目标中。
四、职员关系治理的有关职能
（一）差不多治理
劳动关系治理
1．劳动关系
劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。
所谓关系是指企业所有者、经营者、一般职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，要紧包括：
所有者与全体职工（包括经营治理人员）的关系；经营治理者与一般职工的关系；经营治理者与工会组织的关系；工会与职工的关系。
劳动关系要紧包含主体、客体和内容三个要素；
（1）．主体。
主体是指劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位
（2）．客体。
客体是指主体的劳动权益和劳动义务共同指向的事物，如劳动时刻、劳动酬劳、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等；
（3）．内容。
内容是指主体双方依法享有的权益和承担的义务；
五、解决劳动争议的差不多原则
解决劳动争议要遵循调剂和及时处理、合法、公平这三个要紧原则。
在这三个原则中，最重要的是及时处理原则，也确实是热炉原则即一定要趁着炉子还热的时候赶忙解决争议，因为劳动争议是拖不得的。
1．调解和及时处理原则
2．在查清事实的差不多上，依法处理原则，即合法原则
3．当事人在适用法律上一律平等则，即公平原则
解决劳动争议的途径和方法
解决劳动争议能够通过劳动争议调解委员会进行调解、通过劳动争议仲裁委员会进行裁决以及通过人民法院处理
六、法律咨询题研究及职员投诉
1．法律咨询题研究和支持
公司内负责职员关系治理的人员必须通过学习进行法律咨询题的研究，以自身对有关法律咨询题的把握为职员以及自已的实际工作提供有力的支持。
对法律咨询题的研究和支持要紧包括：
加大劳动法、工会法等法律的研究和学习
熟悉法律（如环境爱护、社会保险、民事诉讼法等）
组织专题研究（如何支持兄弟企业、分公司等）
职员个人咨询题的处理。
职员的个人咨询题会直截了当阻碍到生产力，因此一定要关心职员处理好个人咨询题，诸如离婚、家庭暴力等
职员违法咨询题处理
意外事故处理（交通安全、食物中毒、意外损害）
协助公安机关调查
为职员提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）
2．职员投诉程序
第一种投诉程序是从职员到直截了当主管到部门经理再到部门总监和公司领导；
此程序是直上直下的，从自己的直截了当领导一层层向上投递，这种程序往往专门差，因为以这一路线投递的职员埋怨往往会因为高层领导对事实不了解而无疾而终甚至反而责难于职员。
这种结果会使碰过壁的职员对公司失去信任感，从此一言不发、消极怠工、发牢骚，甚而做出跳槽、破坏机器等恶意的报复行为。
第二投诉程序则是由职员至公司人力资源部或评审团再到公司领导
第二种投诉流程走的是曲折路线，立即投诉通过第三方转发给公司高层，第三方一定是站在所有部门之外，如人力资源部的经理或者是负责职员治理的人员，最好投诉给人力资源部带领的一个小小的评审团。
因为这是一个小组，那个小组是由不同部门的职员组成，不管如何，投诉给一群人要比投诉给一个人的感受好得多，如此可能更有把握获得公平的评审结果。
七、职员活动的组织和和谐
建立健全企业工会组织
女工爱护和保健
工会福利活动
开展职员文化娱乐活动
组织丰富多彩的体育活动
加大工会内部沟通
协助组织各类社会公益和公关活动
费用的提留：
专项专用
职员活动的组织和和谐包含职员生活的方方面面，组织和和谐职员活动要紧秉承一个原则——组织的任何活动都要与公司的经营目标挂钩，而且能让职员明确认知活动的真正目的。
切忌为了活动而组织活动。
八、职员的信息治理（HRIS）
职员信息治理对企业专门重要，它即是企业的“信息情报部”，又是企业的“决策参谋部”。
因此，企业一定要做好信息治理工作。
所谓职员信息治理是指利用一系列的软件，例如人力资源治理软件或者自设的一个表格等等，尽量把职员的所有信息全部记录治理。
这些信息包括职员的出生年月、已婚未婚等差不多信息，也含有职员技能等重要信息。
这种信息治理还要注意时时按照职员的进展进行第一时刻的内容更新。
例如，当职员受训回来，就要赶忙把他新增加的技能放入信息治理表格中，信息治理正是在那个意义上体现出“信息情报部”的特点。
“信息情报部”最终要服务于“决策参谋部”当企业显现职位空缺想通过内部调整、内部提升的时候，信息库的作用就显现出来了。
了解职员的技能、了解职员参加培训的情形及其是否有转岗的意愿等情形，能够迅速找到内部的合适人选，如此能够节约向外聘请的猎头费、聘请费、广告费，这正是职员信息治理的真正目的。
九、职员的内部沟通治理
1．沟通的定义
沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间的传递，并达成共同协议的过程。
沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。
2．沟通网
沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的情况之一。
就一个职员而言，经常需要沟通的对象专门多，包括行政部、人力资源部等有关的同事、以及老总、家人、朋友等等。
3．沟通的复杂性
一个人要与那么多人保持沟通，这充分讲明了沟通的复杂性。
正因为沟通专门复杂，因此沟通也专门容易出错，对企业来讲，人员关系错综复杂，为了幸免出错，一定要采取有效地预防性治理，这是内部沟通需要解决的一个关键咨询题。
沟通之因此复杂，专门大程度上是由于个体的独立性，每个个体都有自己的方法，在沟通中沟通的双方在明确咨询题时略微有点模糊就会造成沟通中的误解。
就以“喜爱”和“在意”这两个词来讲，如果你同时咨询几个这两个词怎么讲哪一个距离“爱”更近，大伙儿的回答就不尽相同，专门是对一些公司来讲，往往显现公司治理层一厢情愿做出的决定并不能反映职员的真实方法，这确实是沟通不畅的一种表现，因此，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。
沟通漏斗：
沟通漏斗讲明的也是沟通的障碍性。
沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐步将要紧内容遗失的过程。
假定一个人内心想的是100%，他嘴上讲出的可能确实是80%，不人听到的就只有60%了，而不人按照自己的文化背景真正听明白的可能只有40%了，等到不人按照自身的明白得将其转化为行动之后，只有残余20%了。
加大公司内部沟通交流的“葵花宝典”：
及时公布公司政策、通知
主动组织各类推广企业文化的活动
及时反馈和处理职员的投诉或建议、电话、邮件
加大对公司内部网的治理
定期组织沟通会听取职员意见
切实做好职员辞职、离职时的面谈
定期打算和组织职员调查
定期组织职员与高层的见面畅谈会
适时组织公司的大会
为职员提供咨询服务
加大治理人员的培训
开展丰富多彩的职员文化、体育、娱乐活动
及时表彰优秀职员
加大与外地公公司的联系
办好内部期刊
加大与职员家属的联系
加大与外部供货商的联系和业务协作单位的联系
制造性沟通
1．什么是制造性沟通
创意确实是见人所见，却想出不人没想到的东西。
所谓制造性沟通强调的是与不人沟通时，要咨询自己三个咨询题，同时按照这些回答使自己与他人的沟通富有创意，这三个咨询题是：
信息传送得是否清晰、正确？
对方有何感受？
对方会可不能感到惊喜？
2．内部沟通新花样
提供振奋人心的教育训练课程
参加社区活动
成立公司合唱团或乐团
发泄区
每周玩些新花样
节庆时，在大伙儿料想不到的地点布置下
举办趣味竞赛
选一个公司或部门的吉祥物
职员的参与式治理
订立公司目标时邀请职员的参与
绩效考核中的治理层投诉评审
设置职员意见箱
邀请职员参加质量小组
成立员式俱乐部
邀请职员家属的参与式治理
十、职员的纪律治理
1.纪律处分的程序
职员关系治理的一个重要的有关职能是职员的纪律治理,当职员触犯了公司纪律时,公司的有关部门就要遵照一定的程序对事实上话处罚。
在实施处罚时第一需要明确设置纪律处分程序的两个要点：
第一，在进行处分前一定要向职员明确什么样的情形下会补处罚；第二，处分时要将完全不归咎于职员、不由职员操纵的责任提取出来。
在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后，就要了解纪律处分的具体程序：
设置组织目标：
组织目标确实是组织在当前和以后想要实现的目标，它包括类似公司认可职员什么样的行为，什么样的表现这种当前专门具体的标，也包括公司要往哪方面进展如此的长远目标。
目标是行动的先导，因此，在制定规章制度之前第一要设置符合组织实际、明确清晰的组织目标。
建立规章制度：
在建立规章制度之前要让职员了解什么缘故要建立如此的规章制度，让职员认同这些规章制度。
具体的规章制度包括职员手册、职员的行为规范，纪律处罚条例等成文的制度。
向职员讲明规章制度：
“向职员讲明规章制度”这一步骤是纪律处罚程序中最重要的，不管是在新职员培训的时候依旧在部门经理会议上，规章制度的具体内容和要求要持续的告知新老职员。
只有在大伙儿持续知情、持续被提醒的时候，公司才能够用这些制度去处罚职员。
观看职员的表现：
向职员讲明了规章制度以后，接下来要做的确实是持续观看职员的表现，同时经常给予反馈。
经理要告知职员“你这么做是不对的，那么做是对的；这么做可能违反了哪一条规定“，只有在经理持续提醒，持续反馈的情形下，如果职员依旧犯错误，才可能对事实上施惩处；
这种提醒过程专门重要，中层经理的执行权益力中包含如此一条规定——你指导职员持续的反馈，如果职员依旧做不到你才能惩处他或辞退他。
表现与规章制度相比较：
在实施惩处前，还要将犯错职员的表现和成文的规章制度作对比，比较二者是否相差专门多，差距表现在什么地点，如此能够为下一步骤的实施提供有力的依据。
实施恰当的处分：
如果职员的行为背离规章制度专门远，就要遵照规章制度对事实上施恰当的处分。
处罚终止并不意味着真正的终止，那个纪律处分程序事实上是一个封闭的循环，因此，处分终止后要进行再次讲明、再反馈、再对比，如果依旧不行，只能再处分。
3．纪律处分的方式
纪律处分的方式1——热炉原则
所谓热炉原则是指职员一旦犯错，最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈，也确实是要趁着炉火没灭，燃烧的时候，提出警告并给予惩处，这种惩处不能受个人情感左右，强调的确实是趁热打铁。
这种处分方式的最大好处就在于能令职员深刻经历。
一样来讲，职员都比较繁忙，在他做错情况的时候，如果仅仅是偷偷记在小本子上，预备等到绩效考核的时候再对事实上施处分，那就为时已晚，因此，热炉原则强调的是指批判的即时性，然而这种反馈也有缺点，确实是处罚人当时太过着急，只是那个缺点能够有效克服。
纪律处分的方式2——渐进的纪律处分
渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害、它的目的在于确保对职员所犯的错误施以最轻的惩处。
也确实是能惩处轻的时候，绝不采取更重的措施。
纪律处分的方式3——无惩处的纪律处分
无惩处的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是专门流行。
它是指当职员犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时刻无薪休假，例如三天或者一个星期，让职员在家里自我反省“我还情愿遵守规章制度吗？
我还情愿连续为那个公司工作吗？
”如果不情愿休假终止后他就会主动辞职了，如果情愿，就要自己向公司承诺以后不再犯类似的错误。
这种惩处方式的高超之处，就在于一旦职员自己做出承诺，事实上比经理盯着的成效要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。
4．纪律处分的实施难题
纪律处分在实际工作中实施起来有专门大的难度，许多实施者专门是中层经理如何对职员实施处分深感困难，甚至专门可怕用纪律去处分职员。
因此，往往能听到如此的话语“给你处分可不是我的提议啊！
我告诉你是人事部干的，我替你讲过好话”。
专门是关于那些技术人员来讲，处罚职员会令他们担忧白费时刻和失去友谊。
因此，经常采取拖延战术来躲避惩处职员。
实际上，以上难题能够通过对中层经理的培训来解决咨询题。
培训的要紧内容确实是沟通的技巧，沟通技巧中最关键的是培训讲话的技巧和听话的技巧。
因为纪律处分要紧涉及到的确实是讲和听，还要培训中层经理的非权威性阻碍力和讲服力，设法让职员心甘情愿的领受处分。
十一、职员的冲突治理
1．冲突的定义
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，显现争议、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。
2．冲突的类型
冲突能够分为有效冲突和有害冲突：
有效冲突：
有效冲突的形式是大伙儿集思广益，把自己的远见表达出来，可能有中间的冲突，然而越冲突，主意越多。
有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系；这种冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。
否则，压抑怒气反而酿成极端反应；有效冲突能够增加内聚。
两大集团的有效冲突能够表现它们的实力，并最后达到权力平稳，以防无休止的斗争；可促使其联合，以求生存，或应付更强大的敌人，或联合垄断市场。
有害冲突
有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。
治理者必须排除这种冲突。
有效冲突也可转化成有害冲突。
有害冲突不仅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关怀度。
总而言之，看待冲突要一分为二，冲突不多，就不利于团队和组织的改善提升，不利于适应新环境；而冲突太多太大时，则会引起纷乱和组织的生存危机。
3．引发部门和职员之间冲突的部分缘故
能够引发部门和职员之间冲突的缘故专门多，正如以上所示，目标、时刻、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。
4．冲突的二维模型
冲突事实上存在一个二维模型，也确实是人们有五种冲突方式：
暴力竞争型
回避型
协作型
适应型
妥协型
5．冲突的解决技术
职权操纵法
存货缓冲法
公布矛盾
利用第三方
6．经理作为冲突调停者的十种失败
听完陈述后，就没词了
向二者这之一表示赞同
在其他人能听到你讲话时，表示你不应在工作时讨论这种东西
阻止对方宣泄，建议双方平复下来后再谈
认为双方都有错误，指出两者各自存在的咨询题
引导双方攻击你
缩小咨询题的严峻性
建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议
换话题
当双方争吵时，表达不愉快的情绪
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