2023第八期金融网点转型网点简报.doc
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书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
2021第八期金融网点转型网点简报
转型动态
2021年7月肇东市分公司无转型网点的导入，但肇东分公司从未放松对转型网点的管理和督促工作，7月肇东市分公司继续全力推进“积分送好礼”活动和绥化市公司制定的他行揽储活动，深抓转型网点产能提升工作和网点“一点一策”的落实情况，全面提升转型网点客户维护工作。
2021年7月27日绥化市公司组织开展了标杆转型网点培训，肇东市分公司共有3个网点参加了此次培训，正阳营业所为标杆网点，进行了为期4天的导入工作，姜家所和四明所为标杆复制网点，也分别进行了4天流程导入工作。
7月份肇东市分公司主管副总定期深入网点，对在省、市公司参加培训的网点进行活动督导，对转型网点提出的困难一一解决，并在客户维护产能提升方面给予网点大力支撑，积极为网点配发礼品用于客户维护。
要求网点利用下班时间或休息时间积极走访网点周边大客户，对“积分送好礼”活动进行宣传，认真做好他行客户的策反，特别是他行大客户，肇东市分公司还专门成立了微信群，每日网点都要在微信群上传走访照片和走访成果，并将采集到的用户信息及时填写客户信息表。
截止7月31日本月共发放宣传单7500份。
管理之道
肇东市分公司规定市内网点所长每周一到四楼会议室开会，由主管副总、代理业务主任、保险主任参加，总结上周一周工作，对遇到的问题大家一起讨论，并制定各网点本周的发展目标，对完成目标的网点进行问题分析，什么原因、怎么造成的，如何解决、需要什么支撑等进行一一阐述。
使
网点负责人能更认真的对网点负责，对肇东市市分公司负责。
重点关注转型网点在在开展网点活动时遇到什么困难需要代理业务部给予什么支撑，肇东市分公司都帮助其解决。
肇东市分公司将继续按照市公司的工作部署和指导精神继续做好网点活动，并结合本地域的特点帮助网点开展一点一策活动。
肇东市分公司在7月份组织市内转型网点进行相互学习，取长补短pk赛活动，对市内网点姜家、东城、利民城、四明、正阳、西环路营业所举行晨会夕会pk赛，各项营销流程pk赛，营销话术、服务礼仪pk赛，主管副总对各网点存在的问题进行了分析和提出指导意见。
各网点人员也纷纷表态会积极改正自身缺点，全力投身网点转型。
通过开展活动，让业务、服务能力较低的人员向他人学习，达到共进的目的。
并制定转型网点两两一组开展业务发展pk赛，及奖励措施，充分带动网点业务发展的积极性，确保储蓄保险业务的阶段性计划顺利完成。
经营之道
肇东市分公司积极推广“积分送好礼”活动，每日通报网点业绩，并让网点负责人每日在业务群里上报昨日业绩，各网点执行一点一策的具体措施，时刻督促网点认真执行本网点的一点一策及产能提升方案，在产能提升方面肇东市分公司指定一感恩回馈活动并结合市公司的“积分送好礼”同步开展。
肇东市分公司主要通过网点对周边商户地毯式的走访和对存量用户过筛子似的电话回访两种主要方式来带动产能提升，并利用一些微沙、节日活动吸引到访客户。
只有网点能认真制定属于自己网点的一点一策，结合市公司的工
作部署和精神开展存量客户盘活，到访用户吸引，他行用户策反才能真正的取得成绩。
千滋百味
网点在开展活动时邀约客户时，经常遇到用户不来，对理财经理信心打击较大，在走访片区客户时营业员开始多数时候不要意思敲门向用户宣传业务及活动，都是把宣传单粘贴在楼道、小区、商户门上面，觉得不好意思开口，初期效果很不理想，营业员走访没少遭罪，换来的却是一场空，很少有用户到网点咨询现在所开展的活动，慢慢的营业所心里不像一开始时那样走的有劲，过场式的发放宣传单，主管副总王小强通过与营业员的沟通了解到这一情况后，立即组织代理业务部所有成员对市区内的网点进行包片，下班后由各片区负责人带领网点人员进行走访，一户一户的敲门，一户一户的讲解，用户听到细致的讲解也对网点目前开展的积分送好礼活动有了兴趣，慢慢有了用户到网点咨询、办理，营业员也对走访有了信心。
目前肇东市公司片区走访已成了常态，热情也变得高涨。
通过走访大家的与陌生人沟通能力得到了锻炼，邀约客户到网点参加活动也变得得心应手。
第二篇：
网点转型网点转型
什么是网点转型。
网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。
具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。
目的和意义：
是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要
是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要是邮储银行长期可持续发展的需要网点转型的几大措施。
岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境岗位设臵。
七个岗位：
支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员一个角色：
大堂经理
各岗位职责及开关门三件事。
1.支行长职责：
负责相关文件和会议精神的上传下达负责本支行风险防控工作组织开展本支行的营销活动
组织做好日常营业及服务工作
指导员工做好本职工作，展现网点精神
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核上级行交办的其他工作
开门三件事：
检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。
审阅营业轧账单等报表。
召开晨会。
关门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》日终安防检查。
2.销售主管
职责：
协助支行长组织各类营销活动。
指导员工做好各项产品的营销工作。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。
检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。
关门三件事。
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。
向支行长汇报当天网点销售情况。
3.理财经理职责：
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护vip客户。
担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。
规范服务操作，展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。
查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。
初步制定次日工作目标或计划。
向销售主管汇报当日工作。
4.客户经理职责：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。
协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。
准备当天营销资料。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。
初步制定次日工作目标或计划。
向销售主管汇报当日工作。
5.营业主管职责：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
指导理财经理办理个人非现金业务。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。
指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。
关门三件事。
指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。
向支行长汇报营业团队当日工作情况。
检查并督促做好自助设备的加钞工作。
6.个人业务柜员：
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。
执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。
使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事。
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。
关门三件事。
轧账并整理凭条后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。
妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
7.公司业务柜员
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。
执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。
使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。
关门三件事。
轧账并整理单证章后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。
妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
巡视与网点资源管理。
随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。
在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。
开门三件事：
检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。
检查led显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。
查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。
关门三件事：
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。
与相关人员确定销售推荐情况。
网点精神。
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则。
提高窗口资源的利用效率。
（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口）保证基本营业要求。
（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗）指导的方法。
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。
指导的流程。
赞赏性指导：
开始、阐明、分享、赞同、结束建设性指导：
开始、阐明、指正、鼓励、结束各岗位及时指导的内容。
支行长
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管
及时指导的重点是理财经理、客户经理及信贷员。
对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。
对其销售工具的使用情况进行指导。
对其在销售过程中的行为及语言进行指导。
营业主管
及时指导的重点是柜员。
注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。
大堂经理
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。
及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
亮点时刻卡的使用方法。
网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。
颁发情况包括但不限于：
员工获得客户表扬
员工积极践行网点精神
服务高效规范，有利于我行形象提升实现了较好的销售业绩
每日晨会包括哪几部分。
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。
晨会的准备工作。
业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。
晨会的内容。
昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。
晨会记录表的使用方法。
必须手工填写。
支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。
在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。
进行季度谈话的时间。
支行长与员工一对一的谈话。
每季度初月15日内。
每个员工的谈话控制在2小时以内。
谈话之前的准备。
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。
支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。
谈话的内容。
回顾员工上季度的总体表现情况。
对员工进行鼓励和指正。
明确下一步工作方向和目标。
激发员工的工作积极性。
谈话应注意的事项。
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。
对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。
精神墙张贴的内容。
亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。
服务明星评选的时间。
月度服务明星，次月5日前选出。
季度服务明星，下季度初月10日前选出。
年度服务明星，次年1月15日前选出。
由谁实施力量时刻。
二级分行及以上行领导。
力量时刻的收集方式。
年终收集、不定期收集。
力量时刻的评选参考依据。
亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。
销售统计的工具分类。
网点销售统计工具：
网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图员工销售统计工具：
员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表销售统计的工具的使用方法。
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员。
每月10日前。
上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。
大堂管理的各项措施。
一种行为：
巡视大堂
三个流程：
规范的客户服务流程
规范的销售推荐流程规范的投诉受理流程
两个工具：
利用排队机实现网点内的有序排队
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客
户之声）
巡视大堂的意义。
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境
及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务第一时间了解客户需求，挖掘销售机会管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度巡视大堂的内容。
启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条）启用后备大堂的情况。
业务高峰期
当班大堂经理需要处理其他事务处理客户投诉
启用后备大堂的流程。
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。
后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。
各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。
规范的客户服务流程。
问候客户
识别客户（是否vip、是否能在自助设备、是否有潜在需求）引导分流客户（引导使用排队机、引导vip、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区）礼貌送别客户
实施规范的服务流程的意义。
能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。
与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。
规范的销售推荐流程。
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：
能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。
通过四个方面识别：
举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）
（销售机会。
销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。
）征求客户同意后，引导至相关服务区。
与销售人员进行热情交接。
投诉受理的流程。
倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。
移动柜员夹内放臵的物品。
笔名片
客户推荐表意向客户表
重点产品宣传资料产品资费表
客户投诉记录表
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
大堂经理工作日志填写要求。
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。
未发生交接班时，后备大堂无需填写。
但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。
大堂经理管理工具包括哪些。
移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声销售流程包括哪些。
寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具寻找客户的途径。
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销外部伙伴的范围。
现有客户、圈内中心人物约见客户的情形。
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时
客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时外部伙伴引见不在场的新客户时
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时约见客户的步骤。
问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间与客户面谈包括哪些内容。
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案
面谈前的准备。
明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程提供解决方案包括哪些内容。
提出建议、处理反对意见、销售或引见后续跟进的法则。
10-6-3法则
10天抓住在开立账户时错失的销售机会6周抓住交叉销售的机会3个月进一步深化关系
销售主管参与的情形。
销售工具包括哪些。
客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术
第三篇：
网点转型网点转型内容
（一）推进网点硬件设施转型。
包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：
一是对于已经进行了标准化改造的网点。
要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。
与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。
是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。
所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。
网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。
严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。
着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。
网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。
要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。
不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：
一是网点定位向零售业务转变，二是网点重心向经营客户转变，三是网点功能向产品营销转变，四是网点服务向理财差异化转变，五是网点文化向以员工为中心转变，六是网点分流向电子渠道转变，七是网点环境向标准化管理转变，八是网点角色向关注大堂转变。
这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。
或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
第四篇。
网点转型1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。
农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。
积极研判新形势，把握转型新方向。
在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。
外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。
农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。
俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。
只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。
加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通
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