公共部门人力资源激励机制问题及对策研究doc.docx
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公共部门人力资源激励机制问题及对策研究doc
东北财经大学网络教育本科毕业论文
公共部门人力资源激励机制问题及对策研究
作者
张东彪
学籍批次
1109
学习中心
新疆昌吉奥鹏
层次
专升本
专业
行政管理
指导教师
范洪军
内容摘要
国家的发展与公共部门行政效率的提高有着非常密切的联系，而行政效率的高低取决于公共部门人力资源管理是否有效，在科学的人力资源规划下，有效的激励机制是使公共部门提高行政效率的最重要途径。
本文在参阅大量优秀文献的基础上，首先对公共部门和人力资源激励机制的相关概念作理论综述，并阐述了公共部门激励机制的特征，接着详细分析了我国公共部门人力资源管理过程中激励机制上存在的缺陷，然后介绍了国外先进的公共部门激励机制，最后结合国内的现状与国外的先进机制，针对我国的公共部门人力资源激励机制提出相关的优化措施和对策。
关键词：
公共部门人力资源激励机制对策
一、公共部门和激励机制的相关理论1
（一）公共部门的概念1
（二）激励机制的相关理论1
1、激励的概念1
2、激励的主要作用2
3、激励的方式3
4、有效激励过程的运行4
（三）公共部门人力资源激励的概念及特征4
二、中国公共部门激励机制中存在的问题5
（一）选人用人机制不健全、不科学5
（二）工资结构不合理，薪资分配不灵活6
（三）考核体系不完善，结果导向性差6
三、国外公共部门激励机制的先进经验6
（一）选拔任用方面6
（二）绩效考核方面7
（三）晋升激励方面7
（四）薪酬制度方面8
（五）培训机制方面8
四、改善公共部门人力资源激励机制的对策及建议9
（一）深化人事制度改革，调整人员结构9
（二）优化并完善公务人员的绩效考核制度9
（三）合理化收入分配制度，建立均衡的工资体系10
（四）重视培训机制，提高人员素质11
（五）适当引进企业的人力资源管理激励机制11
五、结语12
参考文献13
致谢14
公共部门人力资源激励机制问题及对策研究
一、公共部门和激励机制的相关理论
在对公共部门的激励机制问题进行探讨之前，我们首先需要对公共部门、激励机制等相关的概念，以及激励的作用、形式和公共部门激励的特征等理论知识进行详细的了解。
（一）公共部门的概念
当代一些社会学家将整个社会部门分为三大部门，第一部门为政府组织，第二部门为工商企业，这是非公共部门；第三部门是介于政府组织与工商企业之间的一些部门，这些部门较复杂，往往被称为公共企业或公益事业，如在城市中由市政府投资兴办和经营的自来水公司、城市公共交通公司等；有的则更类似于或依赖于政府组织，往往被称为非政府公共机构，例如由政府投资兴办和主管的高等院校、科研机构、社会福利机构、非盈利性的公共医疗机构以及类似于中国青少年基金会的中介组织等等。
从广义上讲，公共部门包括第一部门和第三部门，既包括国家政权组织，尤其是管理社会公共事务的行政组织，也包括由政府直接投资，在所有制形式上属于国有的国有企业、公立学校、公立医院等得到行政授权的机构等。
由此可见，公共部门是泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务，以谋取社会的公共利益为目的的组织体系，以及由政府投资、开办，以国有制形式动作的国有企业和科研院所、学校、医院等国有事业单位体系。
本文所研究的公共部门即主要是指政府的各职能部门以及部分行使公共事务管理、提供公共产品的事业单位，具有营利性质的事业单位除外。
（二）激励机制的相关理论
1．激励的概念
什么是激励？
美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔提出，“一切内心争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励……它是人类活动的一种内心状态”。
1929年，美国哈佛大学的心理学教授梅奥率领研究小组；美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察，这就是著名的霍桑实验。
通过调查实验，梅奥等人总结出这样的观点，员工的心理因和社会因素对生产有很大的影响，而物质环境、奖金对工人的生产效率影响有限。
于是，形形色色的激励理论相继登场，“物质人”到“主权人”，X理论到Y理论，马斯洛的需求层次理论，赫兹伯格的激励-保健理论，近代的ERG理论，麦克莱兰德的需求理论……
这些已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
因此，流行的管理激励理论可以分为两类。
一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。
另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。
这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。
由于激励过程的复杂性，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的工作，个体的行为表现和行为效果在很大程度上取决于他所受到的激励水平和激励程度。
综上所述，本文认为：
所谓激励，就是通过组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和处罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
2．激励的主要作用
（1）激励对实现组织目标具有重要的作用
人们的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它是由各种需要而产生的，人的基本需要是各种创造性活动的源泉，动机加上外在的某种刺激就导致了某种行为的产生。
激励是改变人们行为的一种有效手段，现代组织中一项很重要的激励内容就是对职工的培训教育。
通过对职工进行教育培训来控制和调节员工的行为趋向，根据职工的不同特点与爱好采取不同的培训方式，进行不同内容的培训学习。
对坚持不懈；努力学习科学文化知识的员工进行一定的奖励，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的表彰；，相反对安于现状、得过且过、不思进取的员工给予一定的惩罚，对那些不肯钻研、工作中有失误的员工给予必要的警告，无疑将有助于形成良好的学习风气，有助于培育组织良好的行为规范。
定期的培训学习能全面提高全体成员的业务素质和综合素质，提高全体成员的知识素养，开阔他们的精神境界，进一步为组织目标的实现奠定基础。
（2）激励有助于激发和调动员工的工作积极性
古人有云：
“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。
”是说如果一个人的眼睛能看得见细微的毫毛，却坚持说自己看不见一车柴薪，那么肯定是因为他不愿做，而不是他没有这个能力。
这说明一个能力很强的人，本身缺乏足够的自动力，如果外界再没有给他一个有效的激励，那么，即使个人再有能力，也不可能发挥出来，更不会创造良好的工作绩效；反之，一个能力一般的人，如果受到有效的激励，调动起工作的热情和积极性，充分发挥出个人的主观能动性，也必然会有出色的表现。
由此可见，激励对组织成员积极性的调动有着极为重要的影响。
哈佛大学的威廉·詹姆士教授研究表明，员工一般仅需发挥出20％--30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇：
如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％—90％，其中50％—60％的差距是激励的作用所致。
心理学家丹尼尔·卡兹曾在密西根州大学调查研究中心的研究基础上指出，职工的工作积极性和士气至少取决于四个方面：
对所做工作感到兴趣；对所在工作团体感到光荣：
对所获工资及在部门内获得提升机会感到满意；对所在工作团体目前及未来的目标感到合意。
持久的激励能够培养职工的主人翁意识，帮助职工通过实现部门目标而达成个人期望，鼓励他们树立为团体目标而努力的责任感，充分激发和调动职工的工作积极性和士气。
如果每个公共部门的管理者能把自己的注意力集中在运用适当的激励方式来提高员工的自动力，有效地调动组织成员的工作积极性，那么即使是在同样的工作环境和条件下，也会取得不同凡响的成效。
（3）激励有助于增强组织的凝聚力
激励可以创造温馨的人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强团体的凝聚力和吸引力。
一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。
也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。
激励有助于形成一种竞争气氛，对提高组织的凝聚力有着至关重要的影响。
同时，激励有利于形成良好的组织文化。
良好的组织文化是组织自下而上发展的基础，而良好组织文化的培育，离不开正反两方的激励强化。
3．激励的方式
激励的方式是多种多样的，对公共部门工作人员一般采用以下几种方式：
物质激励。
它是相对于精神激励而言的。
一般通过发奖金、奖品和工资晋级，还可以让工作人员享受特别休假或免费旅游等，给予物质上的奖励。
物质奖励可以满足公共部门工作人员的物质需求，使其从个人物质利益的角度去努力工作。
物质需要是人们的基本需要，只有满足了人们的基本物质生活需要，才可能使更高的精神需求发挥作用，所以物质激励是激励的最基本方式。
精神激励。
当人们的物质需求得到一定程度的满足时，人们在精神方面的需求增大，满足这些需求，能更持久有效地激发人们的积极性。
精神激励是对员工精神需要加以满足，如经常表扬员工，对他们的工作成绩予以肯定，以及职务提升，给予荣誉方面的表彰，以满足人的精神需求，增强其工作的光荣感和责任感，从内心调动其积极性。
多采用口头表扬、书面嘉奖、授予荣誉称号等形式。
目标激励。
目标激励是通过设定一个目标，促使员工按照目标的要求采取行动。
任何组织都有自己的活动目标，每个人又在组织整体目标的指引下设定个人的行动目标，通过个人目标的完成而实现组织的目标。
一方面满足了个人目标实现而带来的自我价值实现，另一方面通过组织目标与个人目标的结合，使个人的价值充分体现出来，产生巨大的激励作用。
领导激励。
领导激励是指通过领导的表率作用而产生的激励效果。
领导在员工的心目中常常是行为的指引者，领导如果能够做到廉洁自律、以身作则、谦虚民主，就能鼓舞广大员工的士气，激励他们为实现组织目标而奋斗。
强化激励。
强化激励是通过奖励合理行为或惩罚不合理行为来强化人们的正面行为和抑制反面行为，从而达到激励的效果。
通过奖励强化人们的合理行为，即从正面引导，可以使人们为得到奖励而产生实施符合规范行为的动机；相反，由于受到处罚或害怕受到处罚，人们往往会自觉遵守规范要求。
成就激励。
成就作为一种基本需求，是许多动机和行为的基础，人们面临挑战，往往能激发起斗志，焕发潜能，为取得成功而付出不懈的努力。
有时任务本身就能激励员工。
所以，赋予员工以挑战性的工作任务，激发他们的成就欲，可以起到很好的激励效果。
4．有效激励过程的运行
激励是一系列的连锁反应过程。
从未满足的需要出发，由此引起一种紧张状态，进而在躯体内部产生内驱力，即动机，动机驱使某种行为的产生，以满足需要，实现组织目标。
激励过程的控制一般分为宏观激励控制和微观激励控制。
激励过程的控制有三个基本环节：
（1）选择激励因素：
根据激励主体、客体、环境、目标来选择判定出有效的激励因素的过程；
（2）时机控制：
指激励在什么时间实施最优并能取得最大的激励效果；（3）反馈控制：
指根据激励信息的反馈、控制激励过程。
有效的激励过程是激励主体根据激励目标的要求、激励客体的需要、激励环境的条件和现有可选择激励因素，挑选最佳激励因素实施激励，并根据激励反馈结果及时调整激励因素再次实施激励，如此循环往复，直到实现激励目标的过程。
整个激励过程是激励主体、客体、激励因素、激励信息、激励环境、激励控制、激励目标等各种要素相互作用的结果。
如下图所示：
（三）公共部门人力资源激励的概念及特征
从管理学的角度阐述，公共部门人力资源激励就是公共部门通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，通过一定的行为规范措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织员工的行为，以有效地实现组织及员工个人目标的系统活动。
由于公共部门的性质以及其在社会经济发展中的地位和作用决定了公共部门人力资源激励具有不同于一般组织人力资源激励的特征，这些特征主要包括：
（1）公共部门人力资源激励主要致力于社会效益。
实现社会效益是公共部门的使命和职责，而保证政治回应和社会公平性是公共部门的天然价值理念。
对公共部门职员的激励尤其要强调公职人员的政治道德的忠诚度和对公民的责任性，这样才能够使公职人员尽最大努力实现社会效益的最大化，从而实现社会公平、公正。
（2）公共部门人力资源激励的分配形式规范。
公共组织作为公民的代理人，受全体公民的委托并且对民众负责。
对公职人员的激励必须严格按照国家统一的法律条文规定执行。
（3）公共部门人力资源激励的绩效考核指标综合化。
公共部门是一个集综合性和复杂性的社会服务体系，其产出或服务具有垄断、非盈利和不可分割性的特点，这些非商品性的特点决定货币价格很难反映其生产机会成本。
同时，公共部门的产出具有综合性特征，一项公共政策或是一种公共产品是在公共部门群体的作用下完成的，这将很难区分哪位工作人员起的作用更多。
此外，公共部门所创造的社会效益通常需要很长的周期才能显现，由此导致其激励又具有滞后性。
可见公共部门激励的绩效考核需要采取综合化指标去衡量。
（4）公共部门人力资源激励的模式较温和。
公共部门人力资源激励主要以社会总体效益为目标，其特别强调公职人员政治道德上的忠诚度与对民众的责任上。
公共部门受制于既定的法律条文规定，激励的灵活性比较低，在激励模式上，相对于私人部门快速激进的激励模式而言，公共部门的激励模式显得更为缓慢平和，它更多的是强调约束与稳定。
二、中国公共部门激励机制中存在的问题
公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以激励国家公务员的奋发向上的工作精神，调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。
然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中的晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。
（一）选人用人机制不健全、不科学
目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。
干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用：
干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准：
“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败：
在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。
这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。
以往干部多为上级选任，这种干部选择出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部任职权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。
在干部选拔过程中，出现的贿选和不正之风，是干部选拔任用中的权力制约机制和权力监督机制不够健全。
权力制约有以权制权的上级对下级的制约，也有群众参与、群众监督、舆论监督等非权力制约。
在“公推公选”的干部选拔任用中，群众的参与和监督还没有完全走上法制化的轨道，非权力制约的功能发挥的还不太充分。
（二）工资结构不合理，薪资分配不灵活
公共部门的薪资分配受制于既定的法律条文。
通常情况下，同一系统、同一部门对公职人员的薪资激励必须严格按照国家统一的规定执行，公共部门的主要管理者没有依据下属的实际表现实施一定薪资激励的权力。
从某种意义上讲，这种按部就班的激励方式不能使组织成员及时看到积极上进的利益和消极怠慢的后果，这样便削弱了薪资的激励作用。
其次，公共部门的薪资结构也存在不合理的地方。
主要表现在以下几点：
一是在薪资分配过程中没能很好的根据地区、行业、部门之间的具体差异而采取公平、合理的分配，致使地区之间不合理的收入差距呈扩大化趋势。
二是部门与部门之间、特别是权力部门与非权力部门之间，因部门利益造成的收入差距拉大。
三是职位工资、职级工资以及工龄工资的级差没能充分拉开，部门内部薪资制度平均主义比较严重，这将削弱公职人员对未来可观报酬收益的预期，进而不利于激发其积极上进、努力创新的信心与热情。
（三）考核体系不完善，结果导向性差
众所周知，公共部门是一个庞大的组织体系，其提供的产品以服务性的为主，并且相当一部分产品是无形的，这使得人们很难用定量的方式对其进行考核。
其次，公共部门在日常工作中所创造的社会效益的显现也具有一定的滞后性，有些工作需要经过几年甚至更长时间才能见效，并且难以像企业那样用货币性指标来衡量。
因而对公职人员的绩效考核往往只能采取一些间接性的指标。
再次，公共部门所提供的产品和服务通常是整个组织劳动的结果，这样很难客观、准确地划分结果的产生是基于每位公职人员的行为，从而使得激励很难科学、合理地进行。
三、国外公共部门激励机制的先进经验
同我国相比，国外许多国家对于公共部门人员激励机制的摸索已经走过了较为漫长的道路，积累了一定的经验，某些国家甚至己经取得了阶段性的突破。
他们对公共部门人员激励的方式引入了私营企业的激励思路，更倾向于从实用性、效能性和持续性三方面相结合的角度来规划激励方案。
本部分对国外的先进经验作一系统性的阐述，以期对我国公共部门激励机制的改革起到借鉴作用。
（一）选拔任用方面
西方一些国家的人员选拔、任用机制经过上百年的发展，正在发展中逐步形成自身的特色。
例如“文官常任”制度，它是现代西方公共部门人员制度的基础之一，其目的是为了保障公共部门人员的职业稳定。
公务人员一经考试录用，只要无重大过失，不受免职处分就将长期任用，公务人员的录用和晋升除了考试外，主要根据本人的工作能力和实绩进行，从而有效排除了政治因素和裙带关系的影响，确保公务人员的素质和能力，使其有动力去积累经验、增长才干，从而更好的为公共部门服务。
但需指出的是，随着“新公共管理”理论的不断深入，同过去相比，人员选拔制度目前正逐渐发生着微妙的转变，“文官常任”制度也悄然发生着松动。
因为人们开始发现，“文官常任”制度在促进文官队伍稳定性的同时，也压抑了创新，保护了低效，因此这些国家近年来也作出了一些新的探索。
例如新西兰，新体制下政府的执行主管的任期为五年，并没有自动续补任期的权利，即使是那些成绩优异者也只能再任职一年或去申请其他公共部门的职位，如果年度的业绩评估令部长感到不满，部长有权中止合同的执行。
（二）绩效考核方面
在西方，很多国家的考核进行成本一收益的核算，重绩效评估，重工作效果。
即对公务员和行政管理人才的工作能力和实际成绩进行比较准确的考评，以便为政府开出的价码提供重要的依据。
在美国，几乎每个州都在实行绩效评估、全面质量管理，强调以顾客服务为目标取向,以公众的满意程度作为评估绩效的主要标准，从而形成一个重工作结果而不是工作过程的高效率、低费用的工作机制。
在德国，考核结果多采取打分制评定。
充分考虑工作强度、难易程度，撰写评语、确定等次。
考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、较差五个等次。
同一工资级别中，优秀比例不超过15%，良好不超过35%[1]。
评语对整体工作水平进行评价，详细说明优缺点及今后使用建议，务必简洁明了、可比性强。
如被考核人表现超过该等级的平均水平，专业知识、素质满足上一级职务要求，会对其领导才能进行评价，并注明选升的等待期限以及先后顺序。
在韩国，政府引入以目标管理为基础的“勤务成绩评定制度”，即通过对公共部门人员工作政绩、能力水平、工作态度等几个方面进行测评来对公共部门人员的年度工作情况进行综合性的考核、评价，对其中的优秀者予以奖励、对后进者给与鞭策。
按照不同的评分要求和评定比例,提出“秀”、“优”、“良”、“可”四个等次考核评定等级，比例掌握分别为秀20%、优40%、良30%、可10%[1]。
（三）晋升激励方面
西方国家公共部门人员晋级的期限基本上是按任职年限划定的，结合任职年限的定期升级既可以鼓励公共部门人员积极上进，努力工作，又可通过增加在公共部门述职的潜在后续
收益来增进公共部门人员队伍的稳定和团结。
注：
[1]韩国明、刘玉泉，西方国家公务员培训制度对中国的借鉴意义[J]，行政与法，2004年第4期
不拘一格的迅速提拔人才来鼓励部门人员的敬业行为。
例如美国，它是典型的以功绩晋升制为公务员主要晋升制度的国家。
美国从1883年起就实行了以“功绩制”为主的公务员制度，1978年，卡特政府推行一系列的“改革文官制度计划”，美国国会通过《文官制度改革法》，修订了“功绩制”的原则。
功绩晋升制是以公务员实际工作成绩大小为晋升标准的制度，这种制度强调对公务员工作实绩的考察,有利于克服公务员晋升过程中仅按照服务年限的长短和资历的深浅而“论资排辈”的弊端，有利于把具有真才实学的公务员选拔上来，因而被广泛采用。
传统的国外公务员较多实行品位分类，因此，在晋升方面一般采用年资晋升制，但是在美国，随着现代社会朝着专业化方向发展，分工越来越细，职位分类制逐渐取代了品位制。
在职务晋升方面采取考试晋升制、功绩晋升制、年资晋升制和越级晋升制四种晋升方式。
尤其是越级晋升制，对成绩特别突出或能力特别强、贡献特别大的公务员，可以不受年限、学历等条件的限制，也不需要经过竞争考试，可以获得随时越级晋升的机会，这种晋升方式有利于那些学历低，工作年限短，但能力强、实绩大、贡献大的公务员脱颖而出。
（四）薪酬制度方面
如果说对外具有竞争性的薪酬能够保障外部公平，可以吸引人才、防止人员流失，那么薪酬设计上的内部公平则能促进组织人员挖掘自身潜力，提升组织绩效。
为了贯彻内部公平，西方各国在薪酬的构成方面大多由两部分构成，第一部分是基本工资，第二部分是各种加给及津贴。
加给是指因任务或职位较重而薪级未变情况下俸给，在薪酬的标准方面，薪酬的高低是和职务、责任、功绩及受教育程度等成正比的。
在美国，公共部门对于工作优秀的公职人员提供一定数量的奖金，数额由本部门首长视情给予，一般不超过公职人员一个月的标准工资额：
在新西兰原有的工资制度中，不同级别的公共人员的工资是相对固定的，工资的变化仅是随着年资自动增加。
经过一系列的改革，目前新西兰新的工资结构中增加了绩效工资这一内容，能否得到这部分报酬以及能获得多少都要依据其业绩表现而定。
此外，各国还各有一些特殊规定，如日本规定公共部门人员年龄在58岁以上者，一般不再提高工资；公共部门人员受到惩处的那一年不予提薪；因病休假超过50天以上者，不予提薪。
除正常的提薪、升级外，各国公共部门对于具有突出贡献或考核成绩优秀者实行特殊加薪制度。
波兰对表现突出的公共部门人员，经机关首长批准，可以在提高基本工资一级的同时，提高职务补贴一级；日本对做出特殊贡献的公共部门人员可以提前晋升工资，也可以越级增加工资，增资人数控制在各单位在编人数的15%以内。
（五）培训机制方面
将培训制度与激励制度挂钩，是西方国家公务员培训制度的一大特点。
西方许多国家的公务员法都明确规定：
公务员不参加培训就不能晋升职务，培训是职务晋升的一个重要条件，由此提升培训在国家公务员管理中的重要地位。
许多国家将公务员培训以法律形式固定下来，明确规定接受培训是公务员的权利和义务，培训公务员是政府的职能，并制定配套的法规和政策，对培训的各个方面做出具体规定，如目标、原则、内容、方式、实践，培训期间的待遇与任职升迁的关系，使培训工作有法可依、制度化、法制化。
《法国公务员总章程》规定，公务员有接受培训的权力和义务。
70年代法国颁布的继续教育法令规定了文职官员培训的原则、权利和义务。
1985年，政府颁布了一项关于培训的法令，允许公务员自己选择参加为提高自身的培训。
参加这种培训时，政府不但给予经济上的保证，而且在培训期间被培训者的晋升、退休均不受影响。
在美国，所有在职培训，只要经上司批准，都由所在单位出资，个人无须承担任何费用。
四、改善公共部门人力资源激励机制的对策及建议
根据公共部门激励机制的基本理论，结合中国公共部门公务人员
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