有效贯彻执行《新经理24准则》.docx
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有效贯彻执行《新经理24准则》
新经理24准则
准则1给予反馈3
准则2把坏消息变成好事4
准则3授权5
准则4留住离职员工的智慧6
准则5经常进行业务考核7
准则6果断决策，沉着应付8
准则7运用“赞赏激励法”9
准则8谋划准备会议10
准则9多听11
准则10战略性思考12
准则11建立同盟13
准则12获取反馈14
准则13给予正确指导15
准则14讲话有分量16
准则15降服愤世嫉俗者17
准则16主动迎接变化18
准则17适时缄默不语19
准则18提出尖锐问题20
准则19提升表现不好或一般的员工21
准则20款待你的听众22
准则21批评而不责备23
准则22提前完成任务24
准则23打动上级25
准则24与大家打成一片26
现在，你已挣得‘笔财富：
手下的员工。
从现在开始，你的成功不再依赖于专业技能和专门知识。
只有别人做好工作，你才可能赢得成功。
管理他人的经历真的可以使你自我感觉良好一只要你认识到这不是·种清晰、有序、容易预测的工作。
灵活性和圆熟性你迟早都用得着。
善意的幽默同样如此，因为它可以让大家每天生活在愉快之中。
祝贺你进入管理层。
你的努力工作已获得回报，你现在的责任是监督管理他人的工作，以帮助组织完成既定目标。
业务专长和工作业绩或许是你升职的原因，然而，你可能已经意识到：
新岗位上所需的是一套全新本领～工作中与他人有效沟通、相互影响的本领。
这些人包括你的下级、同级和顶头上司。
有一个老笑话经常在有情绪的员工当中流传。
“你知道经理的定义吗？
”，“不知道，快告诉我。
…‘经理就是t经，常会见客人、工作交别人打‘理’的人。
，，也许有些人觉得这个笑话有趣，但现在你是管理者，你的工作是与员工一起笑，而不是让他们笑话你。
这本书就是为了确保你能够跟大家一起笑，协助你顺利通过过渡期。
当你思量如何履行新职责时，这本书作为速成指南，可供你随时参考。
管理的核心是计划和沟通。
你会发现，讲述这方面技巧的课程很多，内容大同小异，往往包括：
如何给员工以反馈，帮助他们提高效率、保持士气；如何做出恰当指导以得到满意结果；如何促进团结；如何倾听他人。
你需要学习如何主持会议，让员工了解会议精神有助于他们在工作中配合默契；你需要学习如何既能宏观地又能微观地思考问题；你需要学习如何促进团结。
虽然你理解这些理论，然而“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，贯彻执行才是关键。
这本薄书的要点也在于此——提供切实可行的方法，使你从容面对管理过程中遇到的种种问题，使你的组织为这个岗位上有你而骄傲。
将这本书从头至尾通读一遍是个好主意。
标出感兴趣的地方；在书页空白处做笔记；在为新职责忙得不可开交时，想想是否可采用书中的方法。
然后，将它放在你的办公室，以供随时查阅。
以这里描述的观点和方法为基础，磨砺自己的管理技巧。
不久，你就不再是经理中的新手，你就能够清楚理解自身职责的本质所在，就能够看准面前的机会——使组织和自己改观的机会。
祝你好运!
准则1给予反馈
作为经理，你工作的一部分内容就是给员工有益的反馈。
但这还不够。
当你一口气讲完自己的想法，告诉员工应如何改进工作，这个反馈过程还未结束。
当员工领会你的意思并遵照执行后，反馈过程才算结束。
多数经理不愿给出负面的反馈意见。
他们担心员工会将善意的负面意见看做对其个人的批评。
由于“新官上任”，他们总想得到团队的拥戴，所以往往不敢指出大家在工作中的不足，或者担心影响个人的干劲和态度。
克服这一点!
高效的经理必须每天给出反馈。
反馈方式多种多样，有热情的赞扬，有客观的分析，也有严厉的警告。
理想状态下，正面意见应当远胜其他。
每个员工都渴望得到上司的赞扬——他们会牢牢记住这些赞扬，珍惜这些赞扬，会把这些赞扬告诉朋友和家人。
找机会指出员工哪些方面表现得好。
不要只在员工有突出表现或特殊贡献时才肯开口夸赞。
告诉员工，你欣赏他们待人接物的态度、安排工作的条理性、分析问题的严密性，这种做法本身就是一种反馈，可以使你与团队成员之间的关系更密切。
如果你的目标是提出建设性反馈意见、帮助员工改进工作，那么就应按部就班地开展工作。
保持双向交流。
讨论你为自己和团队制订的高标准——弄清楚员工对这些标准的看法。
这样做胜过直来直去地说：
“这里你做错了，你应该……”
请记住，几乎所有的员工都渴望他人的关注。
员工们最大的意见之一就是“我从老板那里得不到足够的反馈意见。
”解开悬在他们心中的谜团。
开诚布公地讲出你的看法、建议和怀疑。
让每个人注意自己的表现，指导他们去改进工作。
按照以下的三步法．你做出的反馈将令人印象深刻：
●欢迎员工对他们自己的工作做出评价：
●让他们为工作的某方面打分或评级，比如1分到lO分，或者从A到F。
许多人在评价自己时比你更加严格。
即使有人故意抬高自己，也能为你发表意见时提供一个基准。
●进一步追问：
挖掘更多的信息。
让员工用更多的实例和细节支持他们的自我评估结果。
注意他们评价自己时所用的标准和讲述自己工作表现时采用的方式。
●协调你的分析和员工的自我评价之间的关系：
你已经给员工畅所欲言的机会，现在轮到你发表看法。
首先感谢他们做出自我评价并进行说明。
然后补充说“我会认真考虑大家所说的话。
”先说出大家遗漏的方面，然后对刚才听到的意见（只要你同意）给予肯定，同时补充一些赞扬意见，以保持你自己看问题的高度.
准则2把坏消息变成好事
发布坏消息的方式很重要，作为经理，你可能因此树立威信，也可能因此失去信任。
如果你对员工直言相告，就能表现自己是一位实事求是、注重沟通的领导者。
然而如果你讲话避重就轻，其他人就会亦步亦趋，不肯触及实质问题。
发布坏消息前做好准备。
提前确定你的讲话要获得什么效果。
你是想鼓励大家行动起来，还是只想让大家提起重视?
情况是否有好的一面?
如果有，是否应该加以强调?
你是想讨论问题的发展趋势，还是只想对现状进行评论?
坚持自己的观点。
新经理者有时会不合情理地“夸大”坏消息，可能导致坏消息自我发展蔓延。
要认识到所有的挫折都有其影响范围；从容面对这些挫折，同时将坏消息传达给其他人，但要让他们清楚地看到：
现在远没到面临大决战时刻。
注意你的言谈举止。
说话要言简意赅、不折不扣。
叙述事实要不加修饰，比如说，避免使用诸如“我真不想告诉你们这些”或“我最怕的就是告诉你们这些”之类的语句，而是要直截了当。
不要沮丧地叹气、耸肩或不断摇头。
想像自己是正在播报新闻的沃尔特-克朗凯特（walter cronkite），声音和语调要蕴涵坚定不移的力量。
如果你讲话时畏畏缩缩或太过紧张，员工将更注意你的异常举止而非消息本身。
结尾要乐观向上。
为未来设定一个改进目标，或针对问题的根源提出解决策略。
如果养痈遗患，坏消息将打击团队的士气。
指出希望所在或提出解决方案以激励员工保持斗志。
使用以下三种技巧。
可使坏消息变得更有利于开展工作：
●展示“自我的力量”：
展示你不为坏消息动摇的自我。
使用非防御性的语言，诸如“我负责改变现状，我负责带领大家走出困境。
”作为一名新经理，你可以说，“我每天都在学习，我会让你们了解我已掌握的东西。
”
●设定背景：
将一条具体的坏消息和组织的大目标联系起来。
告诉大家：
“这使我们面临更大的困难，但是我们能够顺利过关。
”
●开门见山：
不要跑题，不要说废话。
一开始就说出最重要的消息，然后补充事实、论据或其他支持性的信息。
准则3授权
强有力的经理必须用人不疑。
你的成功取决于是否信任员工，是否放手让他们积极主动地解决问题和作出成绩。
你肯定听到过这样的建议：
在可能的情况下放权。
但是，事情没这么简单。
如果方法错误，放权可能带来适得其反的结果。
安德鲁·卡内基说过：
“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。
”因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑战性的任务。
考察候选人的兴趣、优点、专长——在这三方面中，员工起码要有两个方面表现突出，你才可以将任务交给他。
举例来说，如果你想找人负责调查和处理客户投诉，合格人选必须喜欢接待客户，必须有很好的沟通技巧，必须知道如何深入调查问题和找出答案。
通过授权，你可以提高自己的工作效率；你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时费力的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者。
授权与安排员工完成分内工作不可混为一谈。
真正的授权通常是将你的部分工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有权做决定。
授权不是“甩包袱”。
员工如果觉得你扔过来的是他最 讨厌干的活，就会产生不满情绪。
设定控制和检查机制，以监督员工的工作进展状况。
探讨采取什么方法既能够评估工作进展状况，又能够衡量项目的成功程度。
根据任务确立明确的目标和期望。
但是不要详细说明达到目标的方法。
让大家自己去发现如何过关。
新经理经常认为，一旦授权他人去完成某项任务，自己将不再对此负责。
然而，将责任和权力交付给员工是有局限性的，最终负责任的还是你——无论你是否了解这一点。
新上任的经理有时会掉进一个陷阱，那就是不明智地收回授权。
他们可能会说：
“过来，让我教给你怎么做。
”然后从头开始做整个项目。
要避免这种做法，让员工自己解决问题。
按照以下指点，你可顺利进行授权：
●退到一边：
挑选出一些工作，让能够独当一面的员工来独立完成。
保证让被授权人拥有自己做出判断、做出决定的权力。
如果你大事小情都要指手画脚，授权会弊大于利。
●明确任务：
确保员工理解任务本身的意图、目标以及你用来判断成功的业绩标准。
不能含混不清，要设定明确的期限。
●进行“我不在场”的测试：
找出你工作中的关键环节——以及如果你不在谁能够担负起这些责任。
可以设想一下你希望自己不在时员工应有什么表现，这样你现在就可以将部分管理职能交由他们去完成，为他们以后履行此职责创造条件。
准则4留住离职员工的智慧
当某位员工即将离职之时，你正拥有一个改进工作的黄金机会。
怎么做?
在员工离开当天或之前安排一次临别谈话。
临别之前，人们往往乐意畅所欲言，愿意说出自己--还有其他同事——对管理层的看法。
你所需要做的，只是提出合适的问题并洗耳恭听。
邀请离职员工讲讲他们自己的观点，说说你和你的组织哪些方面做对了、哪些方面做错了。
做好笔记。
自始至终对他们的分析表现出兴趣。
即使心怀不满，多数员工在讲述自己的情况和观点时也会保持礼貌，他们的看法有助于你成为更得力、更聪明的管理者。
他们如果看到你真心实意想听取意见，通常会敞开心扉。
不要主观臆断，认为员工离职前会利用这个谈话的机会与同事算旧账、发泄对公司政策的不，打好基础：
让员工提前知道你准备提出的问题。
强调你会认真考虑他们的看法，你希望他们在谈话之前好好考虑这些问题。
●将有形因素和无形因素分开：
提出两套问题。
首先，围绕事实性的问题（例如：
“你在完成本职工作时是否拥有所需工具和必要条件?
”）。
然后转向不那么具体、难以衡量的领域，诸如士气和同事关系（例如：
“你如何评价所在团队的工作准则?
”）。
●留下一些名字：
请离职员工推荐新的工作人选、供货商、顾问。
想办法让离职员工说出他最尊敬的人——无论这些人是在组织之内，还是在组织之外。
说出你在人员方面的需求，请求离职员工保持联系并在以后几周或几个月内推荐最出色的人选。
准则5经常进行业务考核
多数员工渴望自己的工作可以得到评价。
他们希望上司能够经常进行业务考核——并提供翔实全面、思路清晰、具有建设性的评估结果。
许多新经理不敢对员工的工作表现进行评估，尤其碰到工作表现糟糕或不稳定的人，他们更是畏首畏尾。
更何况在很多组织里，评估过程是一项繁重的管理性任务，其间需要做大量的案头工作。
如果你整年都在非正式地检查督促员工的工作，那么正式的业务考核将变得很容易。
如果员工每天都明白自己哪些方面做得好、哪些方面需要改进，那么你例行的业务考核就很少出什么意外。
考核员工工作业绩时要做到瑕瑜互见。
两方面都不要走极端。
如果你老是纠缠于员工的缺点，就会忽视他们做得好的地方，就会打击他们的积极性。
然而，过多的溢美之词会误导员工，他们会觉得在你的眼中他们不会犯错。
指出某个人工作中的正确之处与错误之处时，至少应保持3：
1的比例。
始终以事实为依据。
根据你亲眼所见的事实和收集到的切实证据估述员工的工作。
为自己的分析提供具体的日期和时间。
避免给人贴“粗心”或“松散”等标签，而是说出具体的理由，说明你为什么对某人有这样的印象。
在对员工进行考核时，新经理感觉最难的事情，就是让员工进行自我评估——并且之前还要举出实例。
力求准确。
经验不足的经理往往习惯于掩盖员工表现出的问题，不假思索地将他们划入“不错”或“还好”等类别中去。
这种做法很冒险。
如果一名员工表现越来越差，到了要被解雇的地步，那么你可能因为缺乏必要的依据而不足以证明到了做最后评估的时刻。
以下是如何充分利用业务考核的方法：
●恪守进度表：
员工一直在心中计算到下次考核的时间，所以一定要恪守承诺。
无论你答应每季度、半年还是每年评估一次，都要说到做到。
如果你拖延考核的时间，或者忘在脑后，逼得员工抱怨你，那就会大大挫伤员工的积极性。
●采用DISC公式：
DISC代表的是“描述影响，指明结果”（describei’mpact，specxfv consequences）。
你评估员工的表现时，应描述具体行为，探讨行为本身的影响，然后根据员工的反应说出你希望他们怎么做，并解释可能产生的结果——无论结果是好是坏。
●建议但不威胁：
在对员工进行业务考核时，要明确你的目标是向他们透露信息，给他们改进工作的机会。
就像面对一名接待人员，你的目标不是坚持要求他停止草率的言行，而是让他懂得亲切的言谈举止可以获得多大收益。
准则6果断决策，沉着应付
现在你已是一位经理，需要自己拿主意的时刻比以前大大增加。
在发出严格的命令之前，你可能盼着自己能够拥有更多时间，能够掌握更多信息，能够得到更多指导。
建立一种冷静、理性的决策机制，你在被逼无奈的情况下也能够满怀信心。
你就能够迅速作出重大决定，同时不会出现放弃、延误、遭质疑的情形。
决策需围绕三个步骤调查实际情况，找出可能的方案，确定最佳选择。
相关事实可来自很多渠道，包括员工、客户、业务报告以及其他量化的测试结果。
要想列出一份完整的清单，找出所有可能采取的行动方案，那就需要保持开阔的思路。
那些看似异想天开或者莽撞冒险的想法，或许一结合其他选择，就会证明值得考虑。
当面对多个方案、需要做出抉择时，你就会想要一套客观标准，以便精挑细选，做出最通情达理、切实可行的选择。
拖延是决策过程的大敌，可能带来灭顶之灾。
等待造成压力，不但增加不确定性，而且导致他人开始怀疑你的管理能力。
调查情况、权衡轻重、做出抉择不必拐弯抹角、耗费很长时间。
如果你正面临一系列无可奈何的选择，问问自己：
“隋况最糟会到什么地步?
”评估一下不同结果的可能性有多大，挑选出你可以控制的因素。
这样的话，你就做到“两害相权取其轻”。
如果你不愿为自己的行为承担责任，就会变得优柔寡断。
当某种决策有可能引起争议时，你会因为害怕得罪人而不愿做决定，或者干脆选择错误的立场。
当这种决策情况复杂、意义重大的时候，你可能会借故拖延，迟迟不做决定。
确定一个期限，与优柔寡断做斗争。
在确定的时间内，强迫你自己根据已掌握的情况做出最佳判断。
将决定告诉别人时可能会引起他们的不安，这时候需要使用一些外交辞令，如：
“我理解你的处境，但是我必须衡量什么对我们公司最有益”，或者“大家总是‘公说公有理．婆说婆有理’，所以这种情况下很难做到皆托次喜。
”
怀信心地做出决定：
●正视矛盾心态：
承认不确定性，不要对此视而不见。
搞清楚为什么你会举棋不定。
比如说，你根据现实情况得出了结论，但却与自己的直觉产生冲突。
将疑点写下来，用一种客观超然、冷静公允的角度去审视这些疑点。
●准备应急方案：
设计一套备用方案，以防你的决策产生问题。
做好准备以减少损失。
●做好最好和最坏的打算：
考虑到各种可能发生的结果，从最好到最糟。
然后采取措施，以避免出现最糟的结果。
准则7运用“赞赏激励法”
激励员工并不是一道难题。
你所需做的，只是真诚表达对他们的欣赏。
如果你尊重他们的努力、能力和劳动成果，他们知道这一点后将更加热爱本职工作，更愿意听取你的指示。
真诚的赞赏会给人以莫大的鼓舞。
想想看，当上司们为你的表现鼓掌时，你会多么激动。
在增强员工信心、激励员工进步上，这种方法屡试不爽。
然而，具有讽刺意味的是，虽然多数经理懂得赞美具有非凡的鼓舞作用，将之应用于实际工作中却常常成为一桩难事。
日常的压力、危机、过失会使你难以感受到员工表现好的一面。
当不利方面耗费你大量时间和注意力时，你很容易忽视员工在哪些方面表现不错。
赞赏可以用多种形式。
你可以不说话而发出某种信号，如拍拍对方的背，赞同地点点头，或者竖起大拇指。
或者你可以用简短的话评论员工某天所做的工作，如“干得不错”或“这次你尽了最大努力”。
还有很多表示赞赏的微妙方法。
比如，你可以征求员工的意见。
提出问题之前先说，
“我想昕听你们有什么好想法”或者“在这件事上你们可能会给我一些启发。
”不要暗示你想让他们说什么话。
只需倾听，这样他们会感觉到自己的重要性。
激励人的另一简单方法，就是与员工谈话时经常说出他们的名字。
如果你能够很快记住员工的名字，而且谈话中经常提到这些名字，那么你的管理工作就有一个很好的开端。
员工看到上司用一种朋友式的亲切语气同自己谈话，就会更加热情地予以回应。
缺乏经验的经理有时认为赞扬的次数应有所限制，不然员工将一直期盼上司的称赞。
然而，只要员工有地方值得赞扬，赞扬就不会有太多的时候。
只要你觉得员工有可取之处，那就直接说出来。
如果赞扬有具体所指，那就最好不过了。
表示感谢从不会有坏处，而且如果你说出为什么要感谢某位员工，效果就会变得更好。
养成说“谢谢你……”的习惯，不要一句“谢谢”就万事大吉。
更好的情况，就是找到新办法来表达你的赞赏。
如果员工工作表现很好，你可以写张小纸条，发一个电子邮件，赠送一个小礼物，或者给半天的假期。
你越能够以创造性方式表达自已的谢意，员工就会越努力去赢得这种赞赏。
通过养成以下工作习惯，你可以掌握“赞赏激励法”：
●不要错过员工表现最佳的时刻：
寻找一流工作的范例。
制订高标准，如果有谁超过这一标准，千万不要忘记对他表示祝贺。
●认可员工的努力。
不要只认结果：
有些员工愿意去尝试——结果失败了。
这个时候你最应该说的是，“我欣赏你努力工作、敢于尝试的精神”。
不要只是耸耸肩说，“还好，至少你试过了”，或者“也许下次会成功”。
认可别人的努力，这种做法本身也值得赞扬。
●只说一次——但要真心实意：
如果称赞别人的话重复太多遍，赞扬就会失去其光泽。
称赞别人的时候，要找出他们的新特点、新本领或新做法。
而且，一旦将赞扬的话说出口，就不要一再重复、非等到员工喜形于色才肯罢休。
有些人面对表扬并不显得高兴，但这不表明他们对此无动于衷。
准则8谋划准备会议
在大多数情况下，最好的会议都很简短。
人们之所以对开会有意见，原因之一就是会议时间往往拖得太长。
这种情况通常因为会议进程完全由几个人控制，或者议题不断偏离最紧要的事务。
有些新经理无法驾驭整个会议，往往对与会者太过顺从。
有些又偏向另一极端，因缺少经验而独断专行，压制有益的争论。
你可以事先做好准备，让每个人抓住重点，这样就可以节省时间．而且容易达成一致意见或说服别人。
开会之前，先缩小范围。
起草一份列明具体问题的议程，想好讨论问题的方式方法。
不要往会议-塞进太多互不相干的事情。
提前将议程分发下去，其中包括你想让大家事先掌握的有关资料。
这样的话，大家在会前便了解了有关信息，你也就不必在会议上浪费时间。
确保大家在会议上的讨论是围绕着如何解决问题，而不是对问题进行阐释说明。
按照议程事先将会议室布置好。
如果你想鼓励大家自由讨论，那就将椅子摆成u字形或圆形。
如果你想开简短的会议尽快做出决定，那就把椅子都拿走，让每个人都站着。
提前将图表都画好填妥，免得让参会者到时等得不耐烦。
为使大家全神贯注于会议的最高目标，把它写下来，挂在墙上。
当底下议论太热烈影响到会议的进行时，你就可以指指墙上挂的东西，静静提醒大家不要跑题。
当你说话的时候，要注视着在座的每个人。
不要只是与一两个人有目光接触，那样会有将其他人排除在外的风险。
时刻注意是否有人想插话。
辨别出安静或害羞的员工，给他们足够的机会发表意见。
欢迎有人提问，在必要时完全可以说“我们稍后回答这个问题”。
为使会议更加富有成效：
●在门口迎候：
当大家到来时与他们握手寒喧。
这胜过早早到来就坐在椅子上不动，大家进来时你只是低头摆弄手中的几张纸。
●先做一个总的介绍：
用第一分钟说明会议的目的。
同时说明与会者会后的收获。
强调议程的主要方面和任何计划好的活动内容。
●将布置好的任务写下来：
会议结束时指定由谁完成这项任务——以及何时完成。
如果你跳过这一步，假设人们都理解下一步的任务，那么就可能产生误会。
将各项任务写下来，发一个会议纪要．总结每个人需要做的工作。
准则9多听
你身为普通员工时，一直在听上司侃侃而谈。
然而，现在你是经理，所以你可能会想现在该轮到别人听你发言了。
别那么心急。
成为经理之后，倾听将变得更加重要。
你的成功取决于听他人说话时明察秋毫的能力，无论讲话的人是普通员工、同事，还是你的上司。
忽略这一点将付出沉重代价：
你可能错过关键信息，可能做出武断决定，可能得出错误结论。
倾听就是要关心别人的话语。
漠不关心或先人为主的人很不容易做到聚精会神地听别人讲话。
然而，兴趣盎然、思路开阔的人就能够倾听，因为他们渴望了解发言者关心的问题、提出的意见、心中的想法。
如果每个人的发言都很有趣，倾听就是一件轻松的事。
然而，如果有些人说话单调乏味，不断进行重复，或者声音含糊勉强能听到，我们的思想就很容易开小差，往往假装自己在听，其实正在做白日梦。
管理者可不能在这时候出岔子。
要想听取他人的意见，你需要记录下发言者所讲的主题。
如果你正在接电话，那就把通话人讲到的要点记下来。
这样可帮助你总结记录对方所讲的话，有助于你事后回忆。
如果你的思想很容易开小差，那就应该把注意力放在现在。
不要老想着过去或担心未来。
摒弃不相干的念头，头脑保持清醒，这样才能把注意力集中在发言者身上。
发出信号给发言者，表现出你乐意倾听。
如果你听不清，就靠近发言者或关掉旁边的收音机。
如果你不明白刚刚听到的话．那就直言相告。
不要一直机械地点头，不然会越来越跟不上发青者的思路。
在插话的时候，你可采用一些柔和的说法，如：
“你是想让我……”或者“你想让我知道的是不是……”如果有谁的表情、口音或音调让你感觉不舒服，那就想像你在阅读发言者的讲话记录。
这样有助于你理解发言本身的内容。
应用以下技巧可让你更善于倾昕：
●区别紧急话题和询问性话题：
如果发言者认为自己讲的事情很紧急，就非常渴望别人能够重视。
仔细倾听，你就能够认识到他们的意见有多么重要。
如果他们想得到信息，弄清楚他们需要的是什么，然后告诉他们。
●倾听是为了理解．而不是同意：
为不同意见和判断留出空间。
不要因为别人不同意你的意见就在心中疏远他。
●教我几招”的思路：
尽量从每位发言者那里至少掌握一种新情况，或至少接受一次启发。
这将有助于保持你的好奇心。
准则10战略性思考
过去10年间出现了“知识型工人”这个名词。
你可能因此而被造就成“知识型经理人”。
各级员工都需要开动脑筋思考——针对生产和客户服务提出合理化建议，以使企业获得更好发展。
作为经理，你的角色要求你制订战略规划，并将规划有效地传达给整个团队。
这些规划应该为你和你的员工提供目标和方向，用以指导你们 完成组织交付的任务。
战略性思维是一种可以学到的本领。
通过提出恰当的问题、挖掘问题的答案、找到使你思路局限的假设或“事实”，你就可以掌握战略性
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