美的集团转型之路(中欧CEO领导力5班分享终稿)(2).pptx

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,美的集团转型之路,中欧CEO领导力5班分享2015年10月26日,目录Contents,一、美的集团概况,美的集团成立于1968年，多年来专注于白色家电领域，已是国内白色家电行业规模最大的大型产业集团之一，旗下拥有美的、小天鹅、美芝、威灵、华凌、安得等十余个品牌2013年9月整体上市（SZ000333），控股小天鹅、威灵控股（HK）两家上市公司拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群目前主要业务板块：

空调、冰箱、洗衣机、小家电、部品、物流以及金融。

全球员工10.6万人，14年营收1423亿元，净利116亿元,纳税超100亿元品牌价值超过683.15亿元，居中国最有价值品牌第5位2015年福布斯全球企业500强第436名。

一、美的集团概况国内外布局,国内区域布局：

14个生产基地,海外：

拥有60多个分支机构，并在6个国家设立7个生产基地越南/白俄罗斯/埃及/巴西/阿根廷/印度,一、美的集团概况主要产品布局及行业地位,儿童变频空调,变频静音王,智能对开门WIFI远程控温,钛金鼎釜智能饭煲,蒸立方微波炉,熊猫咔咔全功能电压力锅,特浓古法生磨豆浆王,一、美的集团概况公司治理发展历程,创业/初涉家电期直线职能式（工厂+销售）,1968年,1980年,1990年,2001年,规模发展期1993年第一家乡镇企业上市1997年事业部改制，2000年营收超100亿，2001年实施MBO,跨越发展期事业部、二级产业集团和集团三级架构，完成国内布局，延伸产业链，建立海外基地2010年营收超1000亿10年增长10倍,2012年,至今,2011年引入战投；推动规模导向向利润导向转型2012年8月董事长交接，取消二级集团，全面开启职业经理人时代,2013年9月，集团整体上市，完善治理架构，“一个美的、一个体系，一个标准”落地，深化转型，变革创新，“333”战略,1968年何享健先生带领23人集资5,000元在北窖创业,1981年正式注册“美的”商标，同年，美的开始涉足风扇领域1987年美的进入空调产业,1992-1993年成立广东美的电器企业集团，并完成了企业改造；同年广东美的集团股份有限公司成立1993年开始全方位实现产品多元化，1993年进入电饭煲行业1998年收购东芝万家乐空调压缩机业务，建立空调产业链，在芜湖建立第一个异地基地。

2004年美的收购广州华凌集团42.4%股权，成为美的集团下辖的第二家上市公司，标志着美的进入冰箱行业。

同年，美的收购合肥荣事达，加快了冰洗产业的发展2008年收购上市公司小天鹅，快速建立洗衣机产业行业地位。

2009年创始人何享健辞去美的电器董事长职务。

2007-2011年跨出国门，建立越南、白俄罗斯、拉美、印度及埃及生产基地，布局海外。

转型再发展期,2012年开始打造整合型企业：

经营从注重增长数量向注重增长质量转型；从低附加值向高附加值转型；全面推行“产品领先、效率驱动、全球经营”战略，“以消费者为中心，做好产品”，管理向精细化转型2014年投建创新中心，增设中央研究院及智慧家居研究院，构建面向未来的科技竞争力。

推动电商、物流、售后、金融平台建设，重构商业模式。

以“用户、产品、一线”为中心组织再造，为用户创造价值。

A、事业部制,B、分权机制,C、职业经理人培养机制：

（职业经理人事业合伙人）,扁平式组织架构（7个平台、8个职能、9个事业部）,

（1）2012年转型前,

（2）2012年转型后,（3）2015年组织再造后,充分放权和业绩导向的考评激励机制，成为职业经理人成长平台。

“三个一”标准一个美的一个体系一个标准,一、美的集团概况公司治理特征,1、“多元化”激励模式,激励机制,2、考评机制：

约束机制,业绩导向、契约精神、刚性的问责机制持股计划推动经理人向合伙人思维转变,文化牵引,体系保障,资金集中管理；数据说话，业绩导向；透明管控，创造价值,内控和审计：

绩效审计，流程审计、专项审计、刚性的责任追究监察：

设立廉政办公室，开展职务腐败专项治理行动,治理规范、战略规划管理重大投资管理,敏捷型组织，赛马机制执委会、管委会管理敏感岗位轮换管理层亲属回避,“632”IT规划项目,一、美的集团概况公司治理特征,一、美的集团概况2012-2015年中期业绩增长,营收规模,盈利情况,净利润、归属于母公司的净利润,自有现金流,转型成功=一把手决心团队统一认识全员高效执行,二、战略转型,战略主轴,商业模式变革,掌握前端（用户）、后端（制造）核心资源及优势，最终实现从产品到服务的商业模式创新。

战略愿景,“333”战略,战略保障,导向：

规模导向利润导向价值导向产品：

做好产品、精品工程；创新产品、智能硬件。

效率：

经营简单化，提升管理效率、资产效率，组织效率。

“三个一”：

一个美的、一个体系、一个标准，强调执行力。

组织：

以用户、产品、一线为中心，进行结构重组；以用户价值、用户体验、用户粘性为导向的薪酬体系和激励机制；建设有创新能力和互联网思维的新型人才梯队。

工具：

用互联网思维和工具改造企业价值链，实现全价值链大数据系统、用户中心，平台化建设，制造自动化、智能化；大规模定制，去中心化和去中间化,搭建第二跑道,建立外部创新平台和内部创新平台创新中心：

另起炉灶，自我革命，内部竞争寻求新业务，跨界业务，资本运作向产业运作转变积极布局机器人产业和智能家居,二、战略转型产品领先,1、做好产品，精品工程，实现单品规模和盈利提升。

清理市场表现不理想、负毛利、无边际贡献产品，优化结构出效益；加强企划、实施精品战略，提高研发精准度，推行前馈式成本管理；精简产品型号，提高部件、模块标准化，提高单位型号销售贡献度。

2、创新产品，智能硬件，提升用户体验价值,打造M-Smart智慧家居战略，依托互联网、云计算等先进技术，目标实现以下三大核心功能：

家电智能化运行管理能力家电运行数据的管理能力家电设备的全天候服务能力,使所有家电互联互通,作为家庭的小型服务器，将家庭中的所有家电进行融合，使其处于一个互联、互懂的环境,利用六大核心技术保持传统家电细分市场领先地位,二、战略转型效率驱动,资产效率：

管控渠道库存、缩短应收账期，改善库存结构；处置和盘活闲置资产，追求价值链协同效率。

组织效率：

管理简单化、组织扁平化、精益制造、O类员工共享池，推动平台化运作。

资金运营效率：

强化现金流和资金周期管理，完善收支平衡的资金计划管理体系，发展产业生态金融服务。

以“统一流程、统一主数据、统一IT系统”为工作目标对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同多个维度进行了整体的优化与提升,业务财务一体化流程,财务二级流程5个，三级流程19个，四级流程65个,二、战略转型全球经营,全球化布局：

与国际巨头建立战略联盟，建立全球战略平台；实现从OEM向OBM转型,研发,销售,与发达国家知名企业（如开利、东芝、博世）建立牢固的合作关系拥有越南、白俄罗斯、巴西、阿根廷、印度、埃及六大海外生产基地，辐射全球新兴市场外销占比达38%，其中约30海外销售来自自有品牌/自控品牌，且该比例在过去三年一直呈上升趋势,自有品牌/自控品牌占海外销售比例,2014年海外渠道网点增长至约3,800个，同比增长46%在全球范围内拥有超过60个销售公司，产品销往200多个国家,全球化布局:

欧美发达地区坚持OEM和自控品牌，新兴市场本地化运营,二、战略转型组织再造,以用户、产品、一线为中心，进行结构重组以用户价值、股东回报为导向重新设计价值分享和考核机制建设有创新能力和互联网思维的新型人才梯队文化：

鼓励平等、互信、共赢、合伙,传统价值链,新型价值网,网状价值链“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必然像互联网一样。

要求网状、并发、实时的协同。

特征：

运营数据化渠道扁平化信息共享化协同网络化,B2C,原材料商,生产商,品牌商,分销商,零售商,消费者,线性价值链信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低用户主动参与成本高信息化程度低传统产业体系下，商业活动围绕少量重要数据展开，企业之间的协同是单向的、线性的、紧耦合的控制关系。

品牌商处于核心地位，对供应链实施控制,转型,C2B,移动互联网时代，企业要实现从线性供应链整合到网状价值链协同，未来再到虚拟化生态圈整合，实现轻资产和OPM（全过程精细管理）运营。

通过竞争合作实现协同共生。

三、财务转型价值链转型,三、财务转型平台战略,全球现金管理平台产业生态金融服务平台金融股权投资平台,财务信息集中处理和交互平台与商旅平台集成，打造财务云,电商平台,大物流平台,客服平台,创新中心,金融中心,构建大财务平台模式,创新商业模式：

链接X效率,三、财务转型价值管理策略,传递价值,风险管控,流程变革+系统建设,业务财务一体化流程,财务二级流程5个，三级流程19个，四级流程65个,2023/6/23,三、财务转型工具,财务主流程/主数据的系统建设财务共享平台,传递价值,创造价值,四、金融转型,产业优势+资本实力=生态协同,汇聚产业生态资源，构建更高级的产业生态,用户及资源,金融产业链：

财务公司、网络小贷、员工金融、消费金融、商业保理、第三方支付、征信,供应链平台,8000家国内外配套企业,供应端,产业生态金融,平台,金融产品及服务：

支付结算、电票、贴现、美的钱包、信贷、同业、理财,4200家运输公司60000司机14个生产基地,物流端,制造平台,营销平台,物流平台,电商平台,售后平台,发展目的：

降低价值链成本，支持新业务模式，以融促产，产融结合，支持产业生态圈发展,四、金融转型,产业生态金融布局,金融产品,工具：

+互联网、互联网+,四、金融转型,建立以财务公司为核心，网上小贷、消费金融、商业保理作为互补，第三方支付、征信公司提供支持与配套的金融体系。

1、产业链金融,2、互联网金融,员工小微企业：

旗舰店、专卖店、售后服务、导购、司机消费金融第三方支付,美人贷美e贷美U贷美易付、美易赚,成员单位产业链供应商及其上游、销售公司、代理商、分销商金融机构,内部结算、内部理财、内部贷款、贸易融资、票据盘活美速贷、美易贷、票据贴现票据贴现、贸易融资、同业存放、银行理财、债券投资,15年1-9月业务情况：

资金规模790亿元，其中信贷服务110亿元，贴现服务410亿元，金融贡献利润近20亿元。

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