招聘面试六问资料.docx
《招聘面试六问资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘面试六问资料.docx（59页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
招聘面试六问资料
第一讲 招聘管理与招聘规划（上）
1．前言
2．当前人才招聘面临挑战
3．招聘失败因素分析
第二讲 招聘管理与招聘规划（下）
1．注重公司内部招聘
2．招聘规划管理
3．招聘广告管理
4．招聘现场管理
第三讲 构造化面试流程
1．构造化面试构造性
2．行为逻辑面试流程
3．行为逻辑面试核心
第四讲 明确招人原则（上）
1．米格－25效应
2．招聘六维度
3．如何通过职位分析来拟定招聘维度
4．如何通过能力素质模型拟定招聘维度
第五讲 明确招人原则（下）
1．如何分析招聘岗位核心事件
2．如何制定面试维度表
3．如何筛选与分析简历
第六讲 面试典型问题类别及实行技巧（上）
1．引入式问题
2．行为式问题
第七讲 面试典型问题类别及实行技巧（中）
1．智力应变式问题
2．动机式问题
第八讲 面试典型问题类别及实行技巧（下）
1．虚拟情境式问题
2．压迫式问题
第九讲 招聘面试其她技巧（上）
1．面试要给应聘者多大压力
2．案例：
宝洁公司面试八问
3．应聘者自我认知
4．校园招聘实行重点
第十讲 招聘面试其她技巧（下）
1．小组讨论
2．案例分析
3. 小组竞赛
4. 主题演讲
5. 团队活动
第十一讲 招聘过程控制与招聘评估（上）
1．面试过程不同阶段控制重点
2．面试人有效倾听技巧
3．如何识破应聘者谎言
4．如何避免应聘材料误导
5．如何避免面试误区
第十二讲 招聘过程控制与招聘评估（下）
1．如何做好面试记录
2．如何做好招聘评估
3. 如何提高招聘工作命中率
4．课程小结
第一讲招聘管理与招聘规划（上）
当前人才招聘面临挑战
（一）适当人选难寻
对公司而言，没有什么比寻找最适当某个职位人才，并为这些人才不断补充新技能更重要了。
但由于种种因素，如公司很难保证招募人才统一价值观体系、没有一种科学有效招聘面试流程、面试官面试技能问题、缺少对面试目的全面结识等等，都会导致诸多公司虽然投入了大量人力和物力也招不到适当人才。
能否选取适当人才，不但关系到公司后备人才储备，并且影响到公司稳定运营。
公司如何把好招聘这道关？
1.选才时需要注意问题
→相应性
一流公司需要一流人才，也需要二流、三流等不同层次人才。
招聘时“定位”（公司在行业中位置和人员岗位）要准，不能让人才规定定位脱离公司实际。
事实上，这种定位一方面是公司现实实力大小、管理水平高低，另一方面是公司发展潜力。
→同步性
人才潜力、发展空间与人才悟性、学习能力是紧密有关。
招聘人才时要考虑人才潜力、个人发展空间与否能与公司发展步伐同步。
可以与公司发展同步增长人才长期任职也许性较大，个人超前于公司太多或个人滞后于公司都会导致人才难以长期留用隐患。
→精确留用率
公司应当具备人才“精确留用率”观念，并注重与提高试用期人才“精确留用率”。
如果招聘人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用不是最适合公司发展与岗位需求人员，就表白本次招聘工作“精确留用率”很低，招聘是失败。
→招聘工作应具备成本观念、效应观念
每次人才招聘工作，不但有招聘工作事务性人力、物力、财力等投入，并且尚有公司无形资产投入。
如果某一次招聘没有招到适当人才，付出投入仅是事务性投入；如果招聘人员没干几天就离开了公司，这时候付出就是双倍损失了，尚有也许导致公司机密外泄等更大限度损失。
2.挑选适当人
咱们在选才时很容易倾向于去找最佳人，事实上应当去找最适当人。
一种先进工程师，不一定是合格管理者。
因此，人尽其才是将人才放在最适当位置上，这样对公司和个人均有益。
外资公司招聘面试原则是挑选相对公司和招聘职位最适当人，而不是挑选最先进人。
对的选才方略必要根据公司远景、使命、公司文化、经营方略、组织架构、对招聘职位规定、对候选人规定和公司管理风格，挑选人才要符合“4Rights”，即适当人选、适当职位、恰当时间、做对的事。
3.人才不必完美
世界上没有一种人完美无缺，这是事实。
因而，公司招聘时不必盼望候选者都是完人，也不必耗费时间去寻找她们局限性之处。
一种人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处，核心是扬长避短。
此外，只要短处无碍大局，就不必计较。
由于各种因素，公司对人才需求有一种完美错觉，把公司发展寄托在个别“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才依赖心理。
对公司而言，人才就是具备能为公司所用一技之长人，她也许在某些方面能力突出，但在其她方面就有也许体现寻常，她也会有她弱点。
而这样人往往很有才干，只要让她发挥自身优势，弥补局限性，选用她危险就不大。
因此，全面人才观可以克服狭隘人才观弊端，使公司全面分析人力资源管理方面所面临问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要人才。
依照德勤“中华人民共和国高科技、高成长50强公司首席执行官调查报告”显示，24%首席执行官们以为:
将来最大运营挑战是能否发现、雇用和留住合格员工。
（二）招聘体现与工作实绩反差较大
在进行人才甄选时，大某些招聘主管心中存在着几把不同尺子，缺少系统性架构与一致性原则；虽然就单一量尺原则看，也往往不够精准、不够规范。
在这种状况下，招聘主管往往凭自己感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录取。
许多公司也因而经常出当前新人录取后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误现象。
（三）相应聘人员考察难
1.招聘主管主观性
面试是一项高难度工作。
在短时间内，招聘主管要接待诸各种应聘者，既要对每个人做出客观判断，又要保持她们之间相对公平非常不容易。
而事实上，招聘主管个人主观性及心理效应经常会让其在面试工作中不知不觉中出错误。
2.信息不对称
普通来讲求职者掌握公司信息相对于公司掌握求职者信息要少得多。
求职者为了获取职位，也许会采用许多手段，向公司传递某些利己虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺陷和弱点等。
公司辨认真伪能力是有限，这就使得造假者有机可乘。
3.招聘主管品质与动机
如果招聘者不是从利于公司目出发，而是从她们自身利益或有关利益考虑，只选取那些和自己关系好人，公司就危险了。
这会影响到公司平等公正形象，向外部先进人才传递不良信号，导致她们不再来求职。
甚至会让在职先进员工觉得公司不再有公平和公正，导致她们流失。
4.测评工具备效性
尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具备百分之百有效性。
假设测试工具备效性为80%，那么就会有20%概率将那些不合格求职者测试为合格，公司据此做出雇用行为就是不对的，就会导致招聘损失。
没有什么决策比人事决策更难做出。
总来说，经理们所做人才选聘决策平均成功率不不不大于1/3，即在多数状况下，1/3决策是对的，1/3决策有一定效果，1/3决策彻底失败。
顾—彼得·德鲁克
（四）录取人员与用人单位职位匹配度差
人职匹配，既是岗位工作业务胜任力匹配，也是与同事特别是直接上级匹配，更是与公司实力、规模、特点匹配。
如果不匹配，虽然招到人也留不住。
仅仅依照人与工作匹配招聘模式不能满足组织需求，除了强调个体综合技能与工作匹配以外，员工个性必要与公司文化、价值观等匹配也是必要考虑。
因而，对公司招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。
1.公司文化适应性
诸多公司把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部首要原则，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。
认同价值观其实就是公司文化适应性问题，它是关系到大方向问题，关系到公司能不能持续发展问题。
对员工个体来说，在适合自己文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。
对组织来说，招聘了不认同公司文化员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大损失与悲观影响。
因此，考察应聘者公司文化适应性成为招聘中首要问题。
2.岗位工作适应性
岗位工作适应性重要是考察应聘者与否具备胜任岗位工作知识、能力、经验等，这是在普通招聘面试中重点考察内容。
需要注意是它必要建立在应聘者符合公司文化适应性基本上。
岗位工作适应性决定了工作起点（能不能做），而公司文化适应性决定了工作终点（能不能长期做）。
岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两某些来分别考察。
3.领导（团队）风格适应性
领导（团队）风格适应性重要是考察应聘者特质、个性与将来领导者个性以及团队作风与否适应。
领导者风格对员工影响有时比工作内容自身要大得多，它直接影响到员工工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。
两个做事风格冲突、个性特质极不匹配人在一起是很难相处好，会导致1+1<2后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。
因而，招聘过程不但要关注冰山上某些（如知识、技能等），更要关注冰山下某些（个性特质等）。
【案例】
第一细胞公司（CellularOne）也十分看重仔细准备面试作用。
它人力资源主管不但看重应聘者技术才干，还注重应聘者适应公司架构和同事合伙能力。
公司有时候让那些将来也许和某职位候选人共事公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入既有公司员工构成团队。
（五）外来人员稳定性低，频繁跳槽现象严重
随着信息时代到来，人们获取信息成本越来越低，更加容易理解劳动力市场状况；另一方面，随着交通条件改进，人们出行成本亦越来越低，迁移到其她地方或都市去工作和生活成本大大减少，这些，都大大减少了人们转换工作成本，促成了劳动力市场中高流动率，影响到公司，则是人才流失率升高。
人力资源专业人士在制定相应招聘筹划时，必要要充分考虑到将来人员高流失率。
（六）错误招聘导致成本过高
招聘工作处在人力资源管理价值链前端：
这意味着如果公司在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大代价。
一方面是招聘成本上升，涉及广告成本（报纸、电视等）、面试成本、行政费用、培训费用等，还涉及工资、培训费、工作不力导致损失、沟通成本、辞退成本、产生机会损失、员工士气低落、公司名誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露，等等。
美国北卡罗莱纳州格林斯博罗创造性领导人才中心对近500名公司总裁进行调查成果显示：
让错误人选进入领导班子代价是巨大，由于选取和培训一名低档主管也许耗资5000美元；选取和培训一名高档主管也许耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部管理层，一名不称职主管也许导致损害也随之增大。
错误雇用是人才流失真正因素，工作预演大大减少人才流失率。
—LeighBranham
招聘失败因素与公司竞争力
（一）招聘对公司竞争力影响
招聘是公司入口环节，好招聘有助于公司形象提高，也是公司管理催化剂，可以使公司获得需要人才，解决人员短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增长团队凝聚力、勉励团队士气作用。
详细来说，一种成功招聘活动，将会给公司带来如下竞争优势：
①低招聘成本；
②吸引合格候选人；
③减少员工进入后流失率；
④勉励团队、鼓舞士气。
（二）招聘失败10种类型
→在既定期间内找不到招聘人选，由于某类人才稀缺，一种人选都找不到；
→找到了人选，但由于联系办法不当、沟通态度不当等因素人选没有来；
→人选参加了面试，但由于招聘主管态度、考核办法等因素，应聘人感觉不好而放弃了应聘；
→应聘人选适当，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；
→因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等因素，招进了素质、能力等方面不适当人；
→招聘主管相应聘人状况理解不全面，例如有人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样人选聘请进公司也是失败；
→招聘原则定位浮现问题，脱离公司用人实际，大批招进后短期内又大批流失。
例如公司没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，成果导致失败；
→招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将公司状况全面真实地简介给应聘人，应聘人清晰公司实际状况后，在短期内就提出了辞职；
→招聘主管过度求贤若渴，忽视公司发展平台规模，聘请来人大材小用，能力施展空间不够，导致应聘人在公司工作时间过短，招聘失败；
→招聘主管忽视了公司文化软性规定与应聘人匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和矛盾，以经理人拜别而宣布招聘失败。
此外一类比较特殊，就是公司在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利不久又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来员工，导致招聘失败。
（三）招聘失败因素
1.招聘规划工作不到位
公司在招聘人员时，往往缺少筹划性。
经常是一名员工离职，公司便开始寻找一名经验背景和离职工工相似人员弥补空缺；在公司扩张时，管理者普通容易体现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完整人才储备和人才发展筹划。
这样做会直接导致公司在某一时间段人员构造失衡。
公司员工在不同级别上都是在不断流动循环。
公司人员流动既有横向，即人员从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低档向高档流动。
普通来讲，公司人员横向流动速度应和纵向流动速度保持一致，才干保持公司人员构造平衡。
如果横向流动速度不不大于纵向流动速度，公司新员工增长过快，会产生诸多不稳定因素；如果纵向流动不不大于横向流动，公司长期没有增长新员工，会导致公司氛围沉闷，运作效率下降。
因而，为了保证一种公司在某一特定期间段不会浮现某一级别人才短缺或过剩，公司招聘应当有完整筹划性和科学系统性。
因而，公司在招聘之前，需要做两项重要基本性工作，那就是：
人力资源规划和工作分析。
公司人力资源规划是运用科学办法对公司人力资源需求和供应进行分析和预测，判断将来公司内部各岗位人力资源与否达到综合平衡，即在数量、构造、层次多方面平衡。
工作分析，是分析公司中这些职位职责是什么，这些职位工作内容有哪些，以及什么样人可以胜任这些职位。
两者结合会使得招聘工作科学性、精确性大大地加强。
2.招聘主管态度、能力、经验等方面有缺陷
招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力，都是招聘基本能力。
诸多应聘人都能从招聘主管综合能力上，判断出公司素质和品味，从而影响应聘人对公司抉择。
初级水平招聘主管，主线无法与高档水平人选对话，更别说考察对方了。
招聘主管经验也很重要，经验有时能使招聘避免误区和误断。
故意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管必做功课。
3.招聘主管对公司整体理解和把握局限性
对招聘主管来说，不理解公司业务、对公司文化习俗没有深刻认知、忽视领导人风格特点等，是非常致命。
这样很容易导致招聘人与岗位工作业务胜任力不匹配，与同事特别是直接上级不匹配，与公司实力、规模、特点不匹配。
如果这三点中任何一点有不匹配话，虽然招到人也留不住。
4.招聘主管横向沟通、整合资源能力不强
从用人角度说，招聘工作多是为公司其她部门服务；从招聘综合性上说，招聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才干完毕。
如果招聘主管与她人、她部门沟通不畅导致短路，用人部门不承认、不协助招聘主管工作，招聘工作败走麦城将是不可避免。
5.招聘主管对公司发展战略、项目选取等方面预测判断能力不够
公司发展战略虽然由公司高管负责，但与招聘主管工作有很大关系，也应当是招聘主管重点考虑问题。
公司发展拐点经常会直接决定招聘成功与失败。
如果招聘主管能在发展拐点项目上下、项目转型等问题上，提出并能让高管接受自己对的预测与判断，避免项目失败而带来招聘成本和人工成本无谓损失，这样招聘主管才是尽职尽责、高水平主管。
尽管这非常难以做到，但毕竟这是招聘主管努力方向，值得招聘主管殚精竭虑。
（四）防止低效招聘现象发生
→低效招聘是指不能创造任何附加值招聘活动
从管理流程角度看，公司任何活动都应产生附加值，如果哪一种环节不能产生附加值，咱们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。
招聘活动应当给公司创造很高附加值，即从众多候选人中选拔出符合公司岗位规定人才。
但现状是，招聘面试往往不能起到应有筛选作用。
譬如，面试官体现不专业、对候选人评估凭主观印象、在面试前三分钟就做出了录取取舍。
尚有经理在招聘时走过场，最后决定因素是看候选人背景、推荐人和自己关系及候选人与否会威胁自己在部门中地位。
这样低效招聘在涉及外企在内公司中普遍存在。
低效招聘对公司影响是隐性和致命，也许会导致公司在很短时间内失去竞争力。
→低效招聘可以给公司导致巨大损失
①挥霍投资
咱们招聘活动普通涉及在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均需投入相称人力、物力及财力。
②增长培训开支
合格员工可以通过少量培训就能掌握工作，而不合格员工将会延长培训时间。
③工资支出
由于应征者本人或公司因素最后导致应征者离开了公司，公司支付给员工工资转化成了错误招聘损失。
依照记录，在招聘水平较低公司中，有20%～40%新招人员在到新公司半年之内由于各种各样因素离开了公司。
而像这样错误招聘，它损失普通相称于这个人年薪40%～60%。
由此可以推算，如果公司招聘一种高管人员，她年薪是50万，最后证明是一次错误招聘话，普通状况下这个公司就会损失20～30万。
→低效招聘对公司危害体现
①对公司名誉影响
一种有国际水准高素质公司，在招聘过程中，不能甄选出符合公司规定人员，对公司名誉来讲，就是无形打击。
由于在招了一种不适当人状况下，更适当候选人就有也许被竞争对手吸引，长此以往，就会使公司竞争力低于竞争对手。
②影响部门士气和凝聚力
这就是所谓一粒沙子坏了一锅粥。
新招入一名素质较差或不认同团队文化员工，也许会使团队关系变得紧张，凝聚力随之下降。
③带来工作水准下降，竞争力逐渐丧失
当咱们招到一种素质不是较好员工，原有人员工作水准将不能得到保持，减少了工作水准就也许成为新工作标杆，徐徐地会引起所有人员工作水平减少。
长此下去，公司会陷入一种恶性循环，并失去自己竞争力。
④使公司丧失发展机会
许多经理以为简朴工作没必要去招先进人才，这种观点是非常错误。
长期忽视初级岗位招聘有也许导致公司在人才上青黄不接，当遇到某些核心发展机会时，有也许由于找不到合格人，使公司丧失发展机会。
第二讲招聘管理与招聘规划（下）
招聘规划
招聘规划是粗线条，它是从总体上分析、总结、对症下药一种报告。
筹划是事情实行第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性阐明、市场状况预测、渠道选取、招聘小组人员分工、流程清晰化、成本预算、效果预计等等。
有了一种全面、可靠方案，是招聘成功首要因素。
（一）辨认工作空缺
怎么来辨认工作空缺？
直线经理普通会说，我这里刚走了一种人，或我这里工作太忙了，我要人！
咱们要让直线经理来决定与否要人吗？
（二）如何弥补这个工作空缺
在拟定部门缺人事实后，咱们要判断这个空缺是应急用还是长期职位。
以做出对不同空缺对策：
→如果这只是个暂时空缺职位，应当采用将这工作承包出去、找暂时工、租用别人资源等办法来解决。
→如果是固定职位，就得开始招聘工作了。
一种固定职位成本是很高，公司在付出工资同步，还得付出福利、保险等。
事实上，公司为员工付出是员工得到报酬160%。
也就是说，员工工资是3000元话，公司付出将是近5000元。
（三）辩识目的候选人群体
在决定进行招聘后，咱们需要辩识目的候选人整体在哪里。
→定位目的整体；
→通过一定渠道与手段来告知目的群体。
（四）招聘渠道选取
→人才招聘会（涉及校园招聘）
人才招聘会是一种比较老式招聘渠道，最大特点是人才比较集中，费用也比较合理，并且还可以起到较好公司宣传作用。
应届生和暑期暂时工招聘可以在校园直接进行。
方式重要有张贴招聘广告、举办招聘讲座和“毕分办”推荐三种。
【案例】
宝洁公司校园招聘
曾经有一位宝洁员工这样形容宝洁校园招聘：
“由于宝洁招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉驱使下我应当说是有些带着抱负主义来到了宝洁。
”
1．前期广告宣传
派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有应届毕业生，以达到吸引应届毕业生参加其校园招聘会目。
2．邀请大学生参加校园招聘简介会
宝洁校园招聘简介会程序普通如下：
校领导发言，播放招聘专项片，宝洁公司招聘负责人详细简介公司状况，招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘简介会简介材料。
宝洁公司会请公司关于部门副总监以上高档经理以及那些具备校友身份公司员工来参加校园招聘会。
通过双方面对面直接沟通和简介，向同窗们展示公司业务发展状况及其独特公司文化、良好薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工职业发展前景。
通过播放公司招聘专项片、公司高档经理关于简介及具备感召力校友亲身感受简介，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为进一步理解和更多信心。
3．网上申请
从开始，宝洁将本来填写邮寄申请表改为网上申请。
毕业生通过访问宝洁中华人民共和国网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答有关问题。
这事实上是宝洁一次筛选考试。
宝洁自传式申请表是由宝洁总部设计，全球通用。
宝洁在中华人民共和国使用自传式申请表之前，先在中华人民共和国宝洁员工中及中华人民共和国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查成果，从而拟定了可以通过申请表选拔关最低考核原则，同步也保证其申请表能针对不同文化背景学生依然保持筛选工作相对有效性。
申请表还附加某些开放式问题，供面试经理参照。
由于每年参加宝洁应聘同窗诸多，普通一种学校就有1000多人申请，宝洁不也许直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以协助其完毕高质高效招聘工作。
自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。
宝洁公司在中华人民共和国曾做过这样一种测试：
在公司校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“她们都已通过了申请表筛选这关”，成果，这几十名同窗无人通过之背面试，没有一种被公司录取。
→广告
广告是公司招聘人才最惯用方式，可选取广告媒体诸多：
网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以较好地建立公司形象，另一方面，信息传播范畴广、速度快，获得应聘人员信息量大、层次丰富。
→人才服务/猎头机构
公司重要人才、核心人才和高档管理人才等普通很难在短期内通过老式招聘办法招到，这些人才招聘需要借助猎头机构。
公司要与比较有影响猎头机构建立合伙关系。
猎头费用比较贵，成功猎获一种人才费用普通是公司支付给这个人才年薪20%～50%。
→人才库
公司可以建立自己外部人才库，并且可以运用各种机会向社会推广，吸引对公司有兴趣各类人才加入公司人才库，以备不时之需。
但是最大问题在于，由于人员流动性太大，人才库资料不能得到及时更新。
如何与人才库人员保持联系，使她们资料能及时更新是公司人力资源工作者要考虑。
→员工推荐
即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周边结识、比较先进人才推荐给公司。
固然，员工推荐人才也要通过公司规范甄选程序。
成功推荐一种先进人才，公司普通要予以推荐者一定奖励。
→内部招聘
当公司有新工作需要或岗位空缺时,会尽量通过内部调节来弥补,弥补不了就直接从学校招聘。
→内部储备人才库
人才库系统记录了每一位员工在教诲、培训
升级会员 