华为学习有感.docx
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华为学习有感
“我们的人生，痛，并快乐着〞
----走进华为，两天学习认知有感
市场部晓杰
一、对“变革〞的感悟与理解
“鸡蛋从外打破是食物，从打破是新生〞，变革是利益的再分配，摆脱组织对个人的依赖，变革不是革命，变革是为了更好的适应世界的开展。
华为作为中国改革开放后令人瞠目结舌的一家民营企业，2015年年销售额高达3950亿元，他从没认为自己是成功的企业。
华为一直在成长的道路上，世界上没有一家企业是成功的，因为总有一天他会倒下，这种危机感不断督促着华为人去变革去适应世界的变化，希望企业倒下的那一天晚一些到来。
华为最低和最高的纲领都是一条：
活下去。
华为的成长道路就是一条变革的道路，华为围绕着〞以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰辛奋斗，坚持自我批判“的核心价值观，开展长期持续的变革，成为华为对基业长青这一核心命题的回答。
人是自私而有欲望的------唯有通过利他方能利己，双赢是对人性的管理。
丛林法那么〔Thelawofjungle〕-------组织无情人有情。
这是华为基于人员管理的2大法那么，用以推动企业持续的变革，因为变革是建立在人性和对人性的深切了解之上。
华为标志性事件“市场部正职集体辞职〞就展现了华为这一管理理念。
通过对于人性的认知，减少去职干部的心理冲击，激烈方式的背后隐含着公平:
1）全部归零，起跑位置均等〔符合从众心理〕；2〕竞聘上岗，竞争机会均等〔符合博弈学原理〕；3）形成规运作之前，不涉与薪酬待遇的调整。
〔符合人性的自私〕；4〕树立标杆〔变革代言人示作用〕；5）组织可定（烧不死的鸟是凤凰）。
这一事件给华为带来的影响是极其深刻和远大的，它推动了华为的新代，影响了公司文化，保证了任何先进的管理，先进的体系在华为生根。
“镜以鉴人，史以明智“中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。
变革不是革命，不是一棒子打死也不是寻找卓越/最正确的方案/模板进展变革，而是在不断改良中前行，世界上没有卓越/完美的方案，世界是不断变化前行的，旧有的成功不代表未来的成功。
华为公司二十年来都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。
在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，用急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
把握住变革的节奏是对引导变革团队的管理者重要的考验，著名的“水库式经营“未建水库的河流，遭逢大雨，就会引发洪涝，而连日干旱，河水就会枯竭。
因此要建水库蓄水，使是水量保持在一定围之，免受天气和环境的影响。
就是要求企业在最辉煌的时候为将来最低谷的时候做好准备，即变革应发生在企业经营最好的时候，而当企业进入经营危机的时候应减缓变革的行为，确保早期的变革传导效应能够有效的扭转经营危机。
变革过程中会产生绩效下降，控制绩效深度和变革时长，绩效曲线揭示了变革管理的价值，能够帮助缩短因变革而导致的组织绩效断层，控制绩效深度和时间长度。
有节奏的变革需要明白〞变革、开展、稳定“的三角支撑关系，如果变革导致公司的开展陷入停滞，团队出现严重的混乱，这种变革是不成功的。
源于客户的需求变化而产生的变革是企业开展变革的源动力，世界是在不断开展的，客户的需不断在发生变化的，要用开展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向知道战略选择和管理体系变革。
而稳定又是开展的前提条件，因此在变革的过程中因保持管理体系的相对稳定，尽可能改良而非改革。
乱中求治，治中求乱，公司运作时一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进展，方能保持公司活力，这也是经典鲶鱼理论的一种表现。
从变革的意义，我们可以明白变革是需要将能力建立在组织的流程上，而非依赖个人的能力。
以企业的核心文化价值观为中心，围绕流程、组织、IT开展管理变革。
流程的目的是为了胜利，为了给客户创造价值，为公司产生绩效。
而基于流程的组织调整，是为了对流程运作的有效支撑，保证流程的执行。
对流程的电子信息化是为了提高流程的运作效率和组织管理的效率。
因此变革从某种程度上来讲是为了更好的胜利，建立一个令一线人员和客户满意的流程。
因此当我们希望变革时，不能通过管理变革而进展变革，必须领导变革，把握住变革的八大步骤：
1，增强紧迫感——通过残酷的事实说明，自我批判，展现出变革的紧迫感，不进那么退，不变那么死，让每个人每个部门产生由之外的变革欲望。
2、建立指导团队——一支有力量来指导整个组织进展变革的团队组建完毕，才能领导变革，没有团队的领导，必然产生变革的动乱，无方向。
3、确立正确的方向——指导团队和各级管理人员一起为组织变革确立正确的方向和目标，即不断的设立可实现的小愿景并最终形成一个宏大的愿景。
4、进展沟通——确保员工对变革的目标和战略产生认同，并在他们的行动中表达这种认同〔设立标杆，有助于建立员工认同干〕。
5、授权——让更多的人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为。
6、取得短期成效——在努力实现组织目标的过程中，人们进展变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少，这个与第3个步骤严密相连，只有短期成效的不断累积，才能让人们的信心和士气不断提升，最终气势如虹，一鼓作气达成目标。
7、不要放松——人们一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现目标。
8、将变革固定下来——虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规还是确立下来（换而言之将变革的姿态一直保持下去，但变革中形成的行为规在确立下来的同时保持与世界开展同步的潮流）。
从华为的变革管理知道中我们也能学习到一个清晰的系统变革之路。
我们为什么要变革？
变革的驱动力是客户需求/经营环境/业务战略以与企业家精神。
华为变革指导原那么参考学习IBM全球“成功变革之路研究“，约翰·科特《变革之心》结合企业文化价值观提出4点原那么：
A变革的力度和节奏〔1、不断改良改良，无穷逼近合理；2、循序渐进，保持管理体系相对稳定；3、跑步接，不许停下来搞整顿〕；B变革设计〔因地制宜，简单、实用、适用，实事，防止脱离实际〕；C变革践行〔1、先立后破，先僵化，后优化，再固化；2、在成功的变革项目中选拔将军，选拔后备干部参与变革〕；D变革管理〔〞七个反对“反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用〕。
变革过程中必然面临着原有利益群体的抵制，变革的核心是对利益的重新分配，必然会面临既得利益个体的抵制〔经济因素、选择性信息加工、习惯、安全以与对未知的恐惧〕。
而且也会面临组织的抵制，流程的优化必然面临组织的变动，这就必然形成了组织的抵制〔对已有权力的威胁、结构惯性、群体惯性、有限的变革点、对已有资源分配的威胁以与对专业知识的威胁〕。
因此个人的思维惯性，行为习惯会聚成为阻碍组织前行的组织惯性，变革就必须首先打破这种组织惯性，变革实施是否成功，很大程度上取决于变革力量与组织惯性的对抗结果。
关注变革过程中与“人“相关的问题，最大化利益关系人的变革意愿和能力，帮助利益关系人更高效地完成从当前状态向目标状态的过渡，从知道〔了解变革背景、了解变革目标、愿景和收益〕→理解〔理解变革方向、变革关键点、项目重大里程碑计划〕→承受〔能清晰阐述变革和变革与自己的关系、愿意参与变革、能提出利于变革的建设性意见〕→承诺〔承诺投入资源/时间，承诺批准、评审、使用新流程和工具、主动寻求扩大变革收益的机会〕。
为此管理者必须自己尽快达到承诺状态，其次领导周围的团队走过一个从认知到承诺的变革历程。
把握住人性，利用人性的特征，才能使变革顺利达成。
变革管理中与人相关的问题往往是影响变革成败的主要因素，变革管理实际上就是对为实现变革成功而对在变革过程中涉与的所有人员从行为、文化、技能等进展管理的过程。
风华绝代总是乱世生，我们刚刚长成，就遇到了行业风云变幻，这是危机也是机遇，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。
未来的不可知性使我们的前进充满了风险。
我们要学习华为的成长之路，变革之路，抓住主要矛盾，以与矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以与实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰“。
深淘滩，挖掘一些部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多位客户创造长期价值。
〞财散人聚，财聚人散“。
能救我们的，只有我们自己。
〞沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春“我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。
只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。
只有随着时代潮流去领导变革去适应世界的变化，我们才能一直成为时代的弄潮儿。
变革…学习归来，我们为什么要去学习华为，因为我们必须要去变化，这两年行业风云变化，故有的成功在当今已然失败，曾经辉煌的抗生素，如今已经没落，随之成为明星的中药注射液，如今摇摇欲坠。
医药行业受政策影响较大。
2015年医药行业政策密集落地，医保控费力度趋严、分级诊疗制度推行、医师多点执业铺开、医疗器械审评审批制度改革、精准医疗计划等陆续出台，引导行业向更高效、更合理的方向开展，为医药行业刮起深化改革的阵风。
虽然迎来政策大年，但行业分化却处于非常时期。
医药工业受制于医保控费趋严，与医院收入药占比下降的双重压力，未来增速不乐观。
医保全面覆盖、筹资水平提升和大病医保推行，催生了医药行业过去的“黄金十年〞。
随着2015年医保控费全面展开，打破了医药行业依赖医保扩的传统逻辑，医药行业进入困难转型期，行业整体增速明显下降。
市场化的运作思路将使得控费力度愈来愈严苛。
行业在变化，如果企业固步自封，那么下一个倒下的就是我们自己。
因此我们要学习华为，学习华为变革之道，学习华为如何在寒冬中逆势增长。
变革不是革命，如何打破员工甚至管理者固有思维，需要公司整体去变革，需要建立一个变革团队，从终端到顶端进展逐步的变革。
去应对行业的变革在寒冬期存活下去。
二、以奋斗者为本
华为的核心价值观中提出〞以奋斗者为本“并且在华为根本法第二条中指出：
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的在要求〞
在培训的之前一直未能理解华为为什么倡导“以奋斗者为本〞而不是“以人为本〞？
通过了解华为文化后，我逐渐感知了华为的开展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也愈发意识到辉煌大厦的缔造必需一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。
何谓知奋斗者，非加班加点，辛勤劳作者，公司以其为本并非以员工的口号或申请为准。
唯一的评价是以围绕客户的需求产生直接或间接的任何微小的活动并创造出价值，这是奋斗。
奋斗的目的是为客户创造价值，为企业产生绩效。
干部或者管理者存在的意义就是为公司创造价值，产生绩效。
可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。
华为“以奋斗者为本〞的六大根本要点：
第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏〞的理念夯实企业文化的基石〔华为根本法第五条明确指出，奉献者定当得到合理的回报。
〕；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。
在弄清何人可称为奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标〞。
这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢？
在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。
华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以与在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否那么，再苦再累也不叫奋斗〞，“奋斗这个词的含义很丰富的，……不光讲劳动者……投资者也在奋斗……承当风险和责任〞。
华为的员工可归类为三个层次：
普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，强调了政策必须向后者倾斜，“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的本钱，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点〞。
由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效根底上的。
华为的“奋斗者〞，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等根本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。
如何让我们成为奋斗者？
首先是需要具备刻苦学习精神。
身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；同样，企业的生存和开展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。
由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。
那么知识从何而来？
当然需要我们学习学习再学习，试问：
如果没有洞悉时事的能力、没有熟练操作的技能，将来的我们又何以立身、何谈创造？
其次是应该努力修养“狼〞性。
狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：
一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。
所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承当责任、善于融入团队。
最后是必须有所作为乐于奉献。
华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。
当然，华为对干部的选拔标准与考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。
也许我们经常会有“多做多错、不做不错〞的想法，所以常常会有“事不关己，高高挂起〞的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。
华为的核心价值观中指出保持长期艰辛奋斗，然而人是自私的，长期艰辛奋斗不可能自发实现，犹如大自然不可能出现低温自动传导到高温的物体一样，除非有其他的动力方能实现这种逆转。
人的天性在富裕后会怠惰，如何实现长期艰辛奋斗，一靠主观能动二靠管理，须以利益分配为驱动力，才有可能遏制怠惰的生成，组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。
华为采用的激励方式：
一是推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。
它比拟科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。
在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。
员工不用看干部的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会沦为奋斗着的奴才了。
二是在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的根底上推行了“利益均沾〞机制。
通过按生产要素分配的部动力，尽可能地实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同开展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的结实建立。
在华为“利益均沾〞机制中，最能表达公平的指导方针就是：
价值分配“向奋斗着、贡献者倾斜〞、“不让雷锋吃亏〞、“团队坚持利出一孔〞等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续开展。
三是推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。
其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原那么，“优先从成功团队中选拔干部〞、“优先从主攻战场、一线和艰辛地区选拔干部〞、“优先从影响公司长远开展的关键事件中考察和选拔干部〞，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。
华为通过以上对奋斗者的种种激励，解决了“水平而不流，人平而不语〞的管理问题，更有效赋予了员工蓬勃向上、积极追求的意义。
“以奋斗者为本〞知易行难，它要求每个员工不仅要做到长期艰辛奋斗，而且要做到坚持团队奋斗，不仅要做到肉体方面的艰辛奋斗，而且要坚持思想方面的艰辛奋斗；同时对所有期待每位员工都能为之奋斗的组织或单位来说，更要建立健全好激励机制，在物质上、精神上保证好奋斗者的利益，让“雷锋〞式的员工吃苦不吃亏。
唯如此，“胜者举杯相庆，败那么拼死相救〞的气氛才能真正形成，企业和员工共生共荣的理念才能真正落地。
三、“猛将发于卒伍，宰相取于州郡〞有感工作行为与管理干部的选拔
华为的干部管理是“选拔制〞和“淘汰制〞，不是“培养制〞。
华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡〞。
组织未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。
部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、才能让公司未来持续保持增长。
基于人才密度的根底上，必须采用选拔制和淘汰制，才能发现将军。
培养未来管理者的第一个原那么是必须培养所有的管理者；培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上；只有视企业为整体，才能提升一个人的视野；绝对不应该给管理者一份非实际工作的工作，不要求绩效的工作；真正重要的是自我开展，知识是劳动的准备过程；当员工的工作围改变时，往往也同时满足了个人开展的需求；在大型组织中，特殊的培养管理活动是必要的辅助工具。
因此华为的选拔机制不是纯粹的大浪淘沙，他是通过选、用、育、留、管的方式来选拔干部。
1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
干部选拔的最高标准是实践。
我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。
当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。
有成功经验，就说明管理者有一定的方法论，以与领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。
为什么要选拔成功经验的人呢？
不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。
这些人再被培养后，又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡〞的理念，引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。
在干部选拔中，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的根底上，再按能力来选拔干部。
第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。
如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否那么只能是参谋。
虽然西方在很多价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。
2、机关干部必须到基层去锻炼
机关干部必须到基层去锻炼，完成全项目的工作。
一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。
因此一定要坚决不移地要把一局部机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
不懂战争的人指挥战争，这一定是高本钱。
总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。
机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职与总编制，副职以下干部要转成职业经理人。
拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。
以后总部不再从机关副职中选拔正职。
公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。
什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。
2、点兵之赛马文化，优先从成功团队中选拔干部〔实际输出业绩〕
选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。
要保持高层决断力、中层理解力、基层执行力，并保持三者之间具有人际连接力。
1）我们必须优先从主攻战场、一线和艰辛地区选干部，我们强调在一些艰辛地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。
我们要从那些愿意干的人中选拔。
所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。
我们强调在英勇善战、不畏工作艰辛的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。
一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队。
我们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职围，不能与团队一起成功，我们是不能肯定的。
我们就是要在艰辛地区培养和选拔干部，那是不是说兴旺地区就不能成长优秀干部？
不是的。
兴旺地区培养出来的干部更要注意职业化，你的对手与客户比你水平高得多。
他们如果愿意到艰辛地区来工作，作新方法的种子，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰辛地区工作，那就更好了。
在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军，否那么这么多名牌军校的教师，应该都是司令。
当然别人也不一定成得了教授。
因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。
因此，强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰辛的工作中去取得成功。
同时，您能团结的团队越大，您也会越成功。
2）用人所长，不求全责备，但道德品质是底线
金无赤足，人无完人，我们需要的是选拔出一支能打胜战的军队，而不是一群圣人。
决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人。
在选拔干部上有一个比拟好的透明制度，干部也不要有消极心理。
在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承当危机，承当风险，要挺身而出为公司而献出自己。
要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。
当然，道德品质上是一票否决。
我们在原那么问题上不退让，但在原那么围，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。
3）优先从影响公司长远开展的关键事件中考察和选拔干部
我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰辛奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。
在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。
对公司忠诚主要表达在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。
公司重视员工在关键事件〔如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务开展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等〕上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原那么。
核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。
核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。
公司核心员工是公司在开展过程中，尤其是当公司面对危机或重大外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工。
核心员工选拔要考察员工是否忠诚，但也要考察是否具备一定的业务能力。
核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司开展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。
但要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工围。
核心员工的忠诚与否须经时间与关键事件的过程行为检验。
每个员工通过努力工作，以与在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。
与此相对应，保存职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。
公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。
我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。
但是，我们提倡循序渐进。
千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，但必须
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