六西格玛管理的计划和实施.docx
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六西格玛管理的计划和实施
六西格玛管理的计划和实施
6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件
实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：
第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；
第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；
第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；
第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：
1．6SIGMA管理（MFSS）
6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献
（1））。
倡导者（Champion）：
一般由企业高级管理层组成。
通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。
一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。
确保按时、按质完成既定目标。
管理和领导黑带主管和黑带。
黑带主管（MasterBlackBelt）：
与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。
该职位为全职6SIGMA管理人员。
其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的工作。
在6SIGMA管理中，决定"该如何做"，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。
黑带（BlackBelt）：
为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。
该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。
同时肩负培训绿带的任务。
为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。
绿带（GreenBelt）：
为兼职人员。
是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。
他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。
他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。
实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。
6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。
因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。
根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：
黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000；
黑带主管总数黑带总数÷10。
尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。
对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。
资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。
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