人力资源案例分析题 2.docx
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人力资源案例分析题2
人力资源开发与管理
人力资源规划……案例
1-1技能要求---综合分析题
如企业的产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求,特别就是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。
然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大的损失。
企业员工对于自己的工资福利较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式,但招聘人才的条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定的,员工的工作安排随意性较大,专业不对口的现象较为普遍。
此外,企业内部的调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己的职业发展的满意度不高,不少人有了离职的想法。
问题:
从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面的症结就是什么？
具体表现在哪些方面？
您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？
答案要点:
1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说,主要表现为:
（1）从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
（2）从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
（3）缺乏企业人力资源的合理配置。
（4）企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才的必要保留计划。
2、解决问题建议:
（1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量与类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法。
（2）根据企业的人员分布状况与层级结构,制定人员的提升政策与规划。
将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大的效益。
（3）根据“人一职”匹配的原则,制定切实可行的人力资源的配置制度与政策,充分发挥员工的特长与能力。
员工招聘……案例
2-1案例:
远翔机械有限公司
远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。
传统上,公司一直严格的从内部提升中层干部。
但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应她们新职责的知识与技能。
这样,公司决定从外部招募,尤其就是那些工商管理专业的优等生。
通过一个职业招募机构,公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。
从中录用了一些,先放在基层管理职位,以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备,但在两年之中,所有的这些人都离开了该公司。
公司又只好回到以前的政策,从内部提拔,但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。
不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休,急待有称职的后继者来填补这些空缺。
面对这一问题,公司想请些咨询专家来出些主意。
思考题
1、您认为造成此公司招募中层管理者困难的原因就是什么？
2、从公司内部提升基层干部至中层与从外部招聘专业对口的大学应届毕业生,各有何利弊？
3、如果您就是咨询专家,您会给公司提出什么建议？
1.这个公司显然存在着选拔与招募方面的问题。
在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识的技能,不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构,招到一批工商管理专业的学生,还就是比较满意的,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。
内部找不到满意的,而满意的外部人才又走了,这就就是问题的所在。
3.一般选拔人的条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。
在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。
在这里面,内部总就是找不到合适的人才。
一个可能就是员工的素质确实比较低。
接着可能就是她的要求比较高。
这种情况下,我们要做工作分析。
首先要分析问题的原因。
通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们的标准定实。
第二个就就是为什么招本专业的学生后又走了呢？
这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。
所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理的人。
这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司的重视,她的价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。
可能招的也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法。
外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。
就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层的岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样的困难,但她们瞧到将来的发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。
第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位的要求,那么我们找一些有潜力的人,进行培训。
如此一来,这个问题就能解决。
内部招募与外部供给
东风厂就是一家大型的及其制造厂,全厂员工一万人左右,最近有件事在厂部开会讨论时出现了 分歧,事情就是这样的:
厂力最近产品滞销,厂部决定加强销售科的力量,原来的销售科长已退休,现有两位副科长,所有厂里急需一名销售科长。
刘副厂长认为:
销售科长最好就是由两位副科长中产生,这样一方面业务比较熟悉,另一方面有利于调动组织内部员工的积极性。
周副厂长认为:
销售科长最好向社会公开招聘,因为产品滞销,部分反映了现有两位副科长能力有限,从她们之中产生销售科长肯能不利于打开销路局面。
人事科长、工会主席也纷纷发表了自己的意见,一时难以形成统一意见。
分 析:
1、分析人员内部招募与外部供给各有什么优势？
2、如果您就是决策者,您会如何处理这一问题？
为什么？
答:
1、内部招募的优势:
第一,组织现有人员对组织的运行机制与组织文化有很好的了解与适应性;第二,组织对现有人员各方面的情况有一定的了解,能够选到比较恰当的人选;第三,对组织内部人员进行提升,对其她人员有激励作用。
外部招募的优势:
第一,外部人员可以较好地避免内部原有的矛盾;第二组织外部人员由于没有受到组织文化同化,具有创新思想。
2、首先,对销售工作中的问题进行分析,瞧其原因出自于哪里,如果因为现有的管理者因循守旧,内部矛盾或现有组织文化的问题,则考虑外部引入,如果就是因为一时的外部市场影响,则可以考虑坚持内部提升。
其次,如果要外部引入,建议要明确任职资格与权责关系,使得任职者在组织中有起码的权威。
再次,如果内部提升,建议采取内部竞争,对象不仅仅局限于现有的两位销售副科长
（三）招聘广告的预期效果
深圳某公司拟订的招聘广告如下:
某公司简介（略）
高级工程技术人员（100名）
要求有硕士学历,通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业,素质好、有潜力,无论就是否有实际工作经验均可。
可在公司所在地、当地与海外工作,从事技术支持、技术服务。
（其她略）
请您结合上述资料回答:
1、该广告在公司所在地的报纸上发布就是否能达到预期的效果？
为什么？
2、最经济的广告媒体就是什么？
为什么？
答案要点:
1、否。
首先,报纸的发行量虽然很大,能够迅速将信息传达给读者,但读者的对象较为复杂,很多读者并不一定就是公司所要招聘的工作岗位的候选人;其次,发挥作用的时间短,招聘信息难以持续保留较长一段时间;再次,由于报纸的纸质与印刷的质量可能会对广告的设计带来一定的困难,使其宣传效果大大降低。
2、网上招聘。
通过因特网进行招聘,就是近几年新兴的一种招聘方式,它有信息传播范围广、速度快、成本低、传播时间长、联系方便快捷、信息容量多、选择余地大等诸多优点,并且不受时间、空间与地域的限制。
（三）员工招聘的方案设计
现在,许多公司都将校园作为招聘的主要地点,招聘应届毕业生。
首先请您回答校园招聘可以为该公司带来的好处。
某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘,招聘的岗位为会计人员与一般管理人员,请您为该公司设计一套招聘方案,并说明设计的理由与应注意的问题。
答案要点:
1、校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一,相对于企业内部的人员选拔,它具有:
能带来新思想、新方法;有利于招收到一流人才;树立企业的形象等优点。
同时,由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式,它与其她社会招聘形式相比,又具有很多优势,如学生的可塑性强;选择余地大;候选人专业多样化,可满足企业多方面的需求;招募的成本低;有助于在青年一代中树立自己的品牌,培养一批新的服务对象等。
2、校园招聘应注意的问题:
（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规;
（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象;（3）学生特别容易高估自己的本领与才能,往往对将要选择的职业,以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期,一些学生好高骛远;（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备,以便对她们所提出的问题,准确圆满地做出回答。
培训与开发……案例
3-2案例
某公司的培训工作一直无法顺利进行,尽管各职能部门经过都认为培训非常重要,而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培养;但就是,每当人力资源部安排好培训之后,她们又说实在抽不出时间,员工们忙得恨不得一人当两人使,哪怕一天都抽不出来,更不要说三天或一周的培训了。
为此,人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经理的要求,可每次培训经常出现员工的缺勤现象,她们说,即使给加班费也不愿牺牲公休;而且来培训的员工也往往带有抵触情绪,迟到、早退更就是普遍,课堂秩序无法保证。
以上情况在许多公司都存在,试分析为什么？
并提出解决办法。
答案要点:
一、公司高层对人力资源重要性的认识,“以人为本”、“战略规划。
”特别就是培训激励、考核、评估、奖惩制度。
二、各职能部门对培训的认识。
三、人力资源部,培训制度、特别就是培训激励,考核评估,奖惩制度。
需求分析、培训管理、培训效果的跟踪与监控。
人力资源部对高层领导的影响力,与职能部门的协调能力。
3-3案例:
快而好快餐公司
快而好快餐公司开办了不足三年,生意发展得很快,从开业时的两家店面,到现在已就是由11家分店组成的连锁网络了。
不过,公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现,直接寄到公司与由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多,上个季度竟达80多封。
这不能不引起她的不安与关注。
这些投诉并没啥大问题,大多鸡毛蒜皮,就是有关服务员的服务质量的,不仅指态度欠热情,上菜太慢,卫生打扫不彻底,语言不文明,而且业务知识差,顾客有关食品的问题,如菜的原料规格,烹制程序等常一问三不知,而且有的抱怨店规不合理而服务员听了,不予接受,反而粗暴反驳,再如发现饭菜不太熟,拒绝退换,强调已经动过了等等。
张副总分析,服务员业务素质差,知识不足,态度不好,也难怪她们,因为生意扩展快,大量招入新员工,草草作半天或一天岗前集训,有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。
服务员们就是两班制。
张副总指示人事科杨科长拟定一个计划,对全体服务员进行两周业余培训,每天三小时。
开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程,也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。
张副总还准备亲自去讲“公司文化”课,并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。
培训效果显著,以后连续两季度,抱怨信分别减至32封与25封。
思考题
1、您认为这项培训计划编得如何？
您有何理论或内容增删的建议？
2、您觉得这次培训奏效,起主要作用就是哪些内容？
3、要就是您去主讲那两门“软”性课,您将讲些什么内容？
请列出一份课程提纳。
您会采用什么样的教学方法？
为什么？
答案要点:
1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素,如行业类型、用户要求、员工现有水平。
2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则,计划安排。
3-5技能要求
（一）科华公司的新员工职前教育
早在20世纪80年代初,科华公司面临着许多其她公司也同样遇到的问题:
新招聘的员工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。
但就是当她们一开始工作,情景就完全不同了,她们会感到十分沮丧。
工作的第一天往往就是杂乱无章的,她们简直摸不清头脑。
有时,这种情况会延续几星期。
一位新员工说得好:
“您们从一开始就在播种促使员工离职的种子”。
科华公司的经理们已经清楚地意识到,需要有一种更好的方法帮助新员工们向她们的新公司与新团体转移。
科华公司需要找出一种更好的途径,帮助这些新员工正确地起步——去学习做什么、怎样做与为什么这样做;去了解公司的文化与它的信条。
同时,公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书、离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等,提供同样的帮助。
因此,科华设计了一种职前教育体系。
这一职前教育体系所采用的方法有三个与众不同的特点:
1、它就是一个过程而非一项活动。
2、它就是以有指导的自我学习为基础的。
新员工对她们自己的学习负有责任。
3、它就是长期的（15~18个月）与深入的。
新员工从下列来源得到学习上的帮助与信息;
从掌握标准与指南的直接主管人那里得到指导;
通过分散具体工作前与同事的交谈;
在头6个月中间进行9次两小时的座谈会;
对新员工提出的工作手册中问题的解答。
科华为教育活动制定了四个目标,旨在提高公司的生产率。
第一,将前3年员工主动辞职降低17%。
第二,把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。
第三,在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略与对员工期望高度统一的认识。
第四,建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。
两年之后,新员工员的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标,科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测;第一年的收益——成本率就是8:
1;第二年就是14:
1。
根据案例分析
1、科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题就是什么？
2、这种职前培训体系为员工与企业带来了哪些收获？
3、结合本企业的新员工培训实践,阐述了本案例中获得的启示或借鉴。
答案要点:
1、注重新员工的情感需求。
考虑到新员工在社交方而后要求,考虑到她们在了解一个新情景的过程中可能出现的不安全感与挫折感,意识到团体、社会与家庭的调整就是新员工职前教育的一个重要方面。
2、重视技能培训的指导性方式与合理的传授量。
让新员工对她们自己的职前教育负主要责任;同时给予必要的引导与支持,并使员工的顶头上司对职前教育过程的最终成败负责。
3、关注新员工对企业文化与企业信条的认同与接受,提高员工对企业发展战略的了解与认识,提高企业凝聚力,降低员工离职率。
4、重视员工培训方案的设计,实施与效果评价,这就是整个管理体系的一个关键的部分,因此也就是提高员工生产率的所有努力的基础。
5、培训实践的结果表明,员工离职率大大降低,培训投资获得了良好的回报。
（二）新员工入职的培训计划
某百货公司为提高新入职的员工有效处理顾客投诉的能力,即“康复”能力,计划实施提高服务质量培训的活动。
培训部采纳了许多有效的建议,包括:
A、让受训者选一个有关顾客的问题带到课堂上;
B、给受训者提供实践机会学会如休应对愤怒的顾客;
C、在角色扮演期间向受训者提供反馈;
D、让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者;
E、让培训教师告诉受训者与顾客服务有关的特定行为方式。
培训部关心的就是如何保证培训投资能有所回报,即很想让员工们能有效地工作,并不断地应用从培训中获得的技能与知识。
根据以上案例,请分析该项入职培训计划的有效性与可行性。
答案要点:
（1）该项入职培训计划根据培训目标选择了适当的培训方法,如角色扮演,现场演练,教练指导等有效的训练方法。
（2）注重营造有利于培训成果有效转倾向工作实践环境的方法与措施。
（3）重视培训效果与培训投资回报率,并为此设计了对培训效果有效评估,监督,考核的方法与计划。
（4）为了进一步提高该项入职培训计划的有效性与可行性,提出自己的补充意见与建议。
（三）松下公司新员工的“临床”实习
松下公司成为世界性的大企业,细说起来原因很多,但归根结底就是“用人”的问题。
松下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习,因为只有积累了实际经验,才能在以后的工作中获得成功。
松下公司每年都要招收一批新职员。
这些职员到公司后,第一件事就就是到生产销售的第一线去实习,或在工厂当工人,或在商店当售货员。
从事研究与设计的技术人员,都就是曾亲从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人;而制定销售计划的人,也都就是每日每时工作在柜台旁,对销售情况了如指掌的人。
然而,随着公司日益发展壮大,专业分工越来越细,过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。
于就是,就出现了“临床”实习。
松下公司认为:
假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历,那么,即使她才识渊博,并且她能凭借于此制定出计划,我们也只能说她就是纸上谈兵,而且这种计划多以失败告终。
另外,就技术人员而言,假如她们根本没有实际生产经验,即使她们也在从事研究工作,也在搞设计,很难想象她们设计出的产品会受人欢迎。
“用医学上的一句术语来说,我们的经营活动相当于临床医学,而不就是基础医学。
在这个意义上说,从事经营活动的人都必须就是有实际工作经验的‘临床医生’”。
根据案例回答下列问题:
1、试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。
2、请结合您所在企业的实习情况,与松下公司新员工培训方法进行比较分析,并说明您的企业就是如何进行新员工培训的。
答案要点:
1、松下公司新员工“临床”实习的训练特点:
（1）有利于新员工切实了解基层工作的具体内容与程序,并在实践中获取宝贵的工作技能与工作经验;
（2）培养新员工脚踏实昌,吃苦耐劳的精神,磨练她们意志以及正确的工作态度;
（3）有利于人才的健康成长,为新员工职业生涯的发展,为公司的未来发展奠定根基。
2、分析本企业现存的问题以及在培训方面存在的主要差距,并提出具体的改进意见与建议。
3-6技能要求
（一）麦当劳公司的员工培训与员工成长
麦当劳公司美国总部的总裁,最初干收发报纸的工作,她能坐上第一把交椅,这完全与公司内部严格的训练制度分不开。
麦当劳北京公司的总经理,原来仅就是一名普通的员工,经过短短五六年时间,升到了总经理职位,这也与公司所提供的各种培训就是分不开的。
麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅,每家餐厅有员工100多人,餐厅的经理都就是从普通员工一步一步晋升上来的。
1995年,仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。
麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学,教授来自世界各地,教学设备也很先进。
目前,北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人）,她们也都就是从普通员工中提拔上来的骨干。
今天,她们之所以在事业上取得了成功,受到人们的尊重,可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系的与它的企业培训文化。
结合案例,请您分析并回答以下问题:
1、您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？
2、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？
答案要点:
1、完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性,规范性与标准化;制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。
2、体现了麦当劳公司重视人才投资,以人为本的经营管理理念;体现了其注重人才的培养,晋升,使用一体化的用人原则,因而使员工得到良好的成长,公司本身也获得长足的发展。
（二）如何使培训更有效？
某公司就是上海的一家股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加,不仅就是因为培训地点在特区,可以借培训的机会到特区瞧一瞧,而且据了解,此次培训内容很精彩,而且培训讲师都就是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
但很不凑巧,当时人力资源部工作特别忙,所以主管权衡再三,最后决定由手头工作比较少的小刘与小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘与小钱做了简单的交待。
培训期间,小刘与小钱在一起,很少跟其她学员交流,也没有跟讲师交流。
培训回来后,主管只就是简单地询问了一些培训期间的情况,小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间,同事都觉得小刘与小钱培训后并没有什么明显的变化,小刘与小钱本人也觉得听课时很精彩,但就是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答:
1、该公司的小刘与小钱的培训效果令人满意不？
2、该项培训的人员选派就是否存在某些问题？
为什么？
3、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
答案要点:
1、小刘与小钱对培训效果不会十分满意,同事们也会感觉互她们两人在培训后没有取得明显的进步。
2、受训人员的选派存在明显的问题:
（1）缺乏对受训者培训前的需求分析;
（2）缺乏对受训者学习目标与效果的界定与要求;（3）缺乏规范的人员培训计划。
3、具体措施:
（1）重视培训前的需求分析（明确培训的目的,受训人员的培训需求,培训后应达到的目标,效果与要求）;
（2）重视培训中学员的信息沟通交流（包括学员下培训师,其她学员与培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）;（3）强化培训后学员培训效果的评估与考核:
培训后受训者自己的信息整理,就培训相关的内容与主管与其全同事的信息沟通、交换与共享,包括正式与非正式的;（4）主管对受训者的考核与评估。
最后,根据上述各种信息的采集与深入分析,提出系统全面的员工培训计划,并推行实施。
（二）简答题
1、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？
答案要点:
（1）培训课程开发的教材必须就是事先精心准备的,符合实际需要并能反映该领域最新发展趋势的培训资料。
（2）培训教材中的印刷材料就是最常见、最可靠,也就是最便宜的教学材料,常常包括:
学员手册,教师手册,测试问卷,培训效果评估问卷等等。
（3）打破传统教科书体系,从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其她可利用的媒体。
提高培训效率,使学员更容易也更愿意接受培训的内容。
（4）让培训对象参与到培训教材的设计中来,培训对象本人的经历与感觉往往可以起到对培训教材进行补充或扩展的作用。
课程设计者可配合教学模式与方法的设计,为培训的参与者留出创造空间,发挥赏的主动性,使培训教材变得列灵活,更具备互动性。
3-9案例分析题
RB制造公司就是一家位于华中某省的皮鞋制造公司,拥有将近400名工人。
大约在一年前,公司失去了两个较大的主顾,因为她们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后,一致认为:
公司的基本工程技术方面还就是很可靠的,问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于就是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后,每个周五晚上:
7:
00~9:
00,历时10周。
公司不付给来听课的员工额外的薪水,员工可以自愿听课,但就是公司的主管表示,如果一名员工积极的参加培训,那么这个事实将被纪录到她的个人档案里,以后在涉及加薪工提职的问题时,公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座,有时还会放映有关质量管理的录像片,并进行一些专题讨论。
内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序与方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工,包括监管人员,都可以去听课。
课程刚开始时,听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时,听课人数已经下降到人左右。
而且,因为课程就是安排在周五晚上,所以听课的人都显得心不在焉,有一部分离家远的人员课听到一半就提
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