培训需求分析与年度培训规划.docx
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培训需求分析与年度培训规划
第一讲?
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真正的培训需求（上）?
为什么要改变观念?
1．观念营运重于业务营运
企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。
培训到底是为企业解决什么问题？
通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。
2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运
3．Thankbig,Dobig,Bebig
对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最终才能把培训工作做好。
大家都知道的原因
1．?
众所周知的原因一
员工工作不积极、不努力；
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员工工作能力低；
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员工工作效率不高；
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业绩开始下滑；
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缺乏优秀的员工。
很多企业经常会提出这些问题：
业绩为什么慢慢在下滑？
员工能力为什么不高？
员工工作为什么不积极、不主动？
为什么消极怠工、工作效率不高？
其他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？
等等。
实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的。
【案例】
A企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。
老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。
该企业的培训也开展地轰轰烈烈。
但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：
培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。
所有这些让人力资源部经理懊恼不已。
最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性。
2．?
众所周知的原因二
图1-1
图1-1告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力。
学习和学习力的区别：
学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。
学习分为单环学习和双环学习。
单环学习，是基于过去对事物本质规律的认识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。
双环学习，是破除原来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”，最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。
在哲学中强调一句话：
“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度”。
所以培训最终也应该达到哲学的高度。
哲学是关于价值观和方法论的学科。
价值观是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培训。
要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力。
职业培训跟学校教育是有本质差别的。
实践中最关键的是要提高员工自己整合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。
需要培训的真正原因
（一）
（一）从企业发展的战略模式看
企业必须要树立培训的正确观念。
图1-2说明企业的组织分为两种类型：
第一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。
【案例】
有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。
有一天，张三和李四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一些鸬鹚以捕鱼为生。
鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮食回来生活。
张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河，于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。
张三的鸬鹚刚开始捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。
村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不错。
而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。
后来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。
大家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。
大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了，而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。
张三也搞不清楚，到底什么地方出了问题。
这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到底什么地方出了什么问题。
李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你管理鸬鹚的方法不一样。
你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。
它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。
但是你忘记了自然界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。
在高压政策之下，你的这些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。
在这种情况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。
所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。
而我跟你养鸬鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。
所以当我的鸬鹚达到一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那么它们的业绩自然而然也就提高了。
案例分析：
上述案例说明了两种不同类型的企业。
正如图1-2中以表现为基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。
那么这个故事后面还有一个小结尾：
最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。
然后他将原来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕鱼事业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。
你们以后就不用那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。
这就是你们的任务，同你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。
图1-2
很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道为什么失败。
其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展，为了生存而生存。
企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产成本等等。
做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。
（二）企业成功：
战略与人
1．企业组织的分类
任何一个企业的体系都可以分为四大体系。
企业的战略体系。
战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。
企业的组织体系。
组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。
组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式。
企业的人才体系。
任何一个企业的发展离不开人才体系。
人才体系的发展，就是要构建有效的支撑企业发展的战略。
一个企业发展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。
解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。
企业的价值文化体系。
企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体系。
2．人才体系与企业的关系
当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需要培训。
在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观念是错误的。
这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。
一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一个企业如果离开人才，资本也不能再增值。
所以在转变观念的同时，企业最关键的是要打造一个培养人才的平台。
3．个人、组织和社会的关系
组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。
4．了解组织使命
组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社会做贡献，同时给予社会一定的回报。
企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作做好。
第二讲?
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真正的培训需求（下）
需要培训的真正原因
（二）
（四）企业如何赚钱：
价值服务链
图2-1
企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收入的增长。
1．服务（利润）价值链的提出
如上图1-4所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的利润。
而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。
战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡事要抓驱动性、根本性的原因。
所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动性的原因。
企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。
只有满意的员工和忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入的增长和盈利的增加。
那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企业内部服务质量。
这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。
2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性
据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加2%，那么客户的满意度和客户的忠诚度就会提高5%，企业的利润就会增长20%～30%。
所以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。
【案例】
张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。
刚开始的前两年能赚到500万元、700万元，去年赚了300万元，今年只能赚250万元，问题出在哪里？
张老板百思不得其解并咨询了相关专家。
专家指出关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。
调查结果显示，在创业初期企业员工满意度达到80%～90%，而现在的员工满意度只达到20%～30%，所以利润也自然降低了。
到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？
其实员工比客户更加重要。
企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。
3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理（ERM）
图2-2
顾客关系管理CRM（CustomerRelationshipManagement）是通过提供高的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。
员工关系管理ERM（EmployeeRelationsManagement）是通过提供高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。
客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。
培训最终的目的是提高企业员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出贡献。
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企业的本质?
【案例】
松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的时候问了大家一个问题：
松下是生产什么的？
员工异口同声的回答，生产电器的。
然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了50%，因为松下除了生产电器以外，还是人才工厂。
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【案例】
通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。
他在所有新进入通用公司员工的就职会中讲了这样一句话：
欢迎大家进入通用公司的大家庭。
进入通用绝对不能保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后5%～10%的员工是要被淘汰的。
但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。
图2-3
企业有两个本质：
一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。
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【案例】
有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因此企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。
项目总监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管理和运作。
但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目遭到失败，并让这个企业损失了3000万元。
接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。
一个月之后，项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：
“老板，实在对不起，这个项目我没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天提交这份辞职报告。
”老板指了指桌子说：
“好，你把辞职报告放在桌子上，没什么事先出去吧。
”
项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。
大概过了一个星期，老板没有批准他辞职。
项目总监主动打电话：
“老板，我的辞职报告您怎么还没给我批。
”老板说：
“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算了。
”又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:
“明天我们去打一场高尔夫球吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。
”项目总监应约前往。
在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。
打完球后，老板请他去吃夜宵，在吃饭的时候，项目总监发话了：
“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个辞职报告拿回来。
”老板就问他：
“为什么你不辞职了？
”项目总监回答说：
“如果我辞职的话，我让公司遭受的3000万元的损失永远都没办法弥补回来。
这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。
如果老板你给我一个机会，让我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这3000万元的损失。
这就是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键的原因。
”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：
“你明天就官复原职，还是当你的项目总监。
”
项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的3000万元。
后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？
老总说我宁愿损失3000万元，但是我不能损失和丢掉花3000万元去培养一个人才的机会。
所以我虽然损失了3000万元，但是我花的3000万元是投资到人才培养上面去了。
通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工厂。
第三讲?
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如何满足需求
（一）
大家都知道的误区
1.流行什么就培训什么
由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。
一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务没有太多进步。
2.培训是一种成本
很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训成本进行控制。
这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业自身发展战略的需要。
因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。
3.企业效益好时，无需培训
很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。
4.企业效益差时，无钱培训
这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。
企业培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。
效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。
5.高层管理人员不需要培训
这同样也是错误的观点。
给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。
即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。
6.培训是灵丹妙药
培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：
产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。
事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。
7.培训后员工流失不合算
这是观念的错误。
人是一切问题的根本。
企业里的一切问题因人而生，企业里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。
所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。
哪些问题需要自己培训
（一）维持性的问题
维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占了企业问题的60%。
【案例】
2003年，某电器制造企业找专家做咨询。
专家给这个企业做了组织的、管理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：
“基本的平台、规范的体系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。
也就是说，这个企业不叫企业，而应该叫个体户。
你的企业还没达到一定的阶段。
”
专家继续讲：
“一个企业的发展大概分为四个阶段：
第一个阶段，是赚老板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。
而你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。
目前是你自己养活了员工，而不是员工去推动企业的发展。
”
老板听后很着急：
“问这个问题该怎么解决？
”专家回答：
“很简单，就是成功经验的复制。
将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务精英就慢慢培养出来了。
”
老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的80%以上了。
案例总结：
每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。
（二）改善性的问题
改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。
在维持的过程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的30%。
（三）发展和提高的问题，即创新性的问题
创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占了企业的10%。
图3-1
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第四讲?
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如何满足需求
（二）
内部师资的建设与管理
在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。
一个企业的员工可以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文化。
企业80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。
现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。
许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。
但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。
1.经理讲师队伍
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建立经理讲师文化
企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。
比如制订一项工作任务：
主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个小时。
这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。
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建立激励制度
建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。
内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。
采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。
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给予备课时间
讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。
然后根据培训需求制订有效的课程方案。
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了解企业发展
企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。
对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。
这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
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递次开发讲师队伍
后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。
这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。
比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。
这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。
2.专职讲师队伍
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专业技能培养
经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。
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社会人才招聘
由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这样才能使培训更有力度。
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熟悉业务
专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。
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兼通开发课程
专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培训。
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参加社会课程
此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。
请外部讲师要注意的问题
在企业中有80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师来完成。
1.合作机构与讲师体系建设
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培训机构筛选
筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。
通常的筛选步骤包括：
①搜索机构名单
②机构资质审评
③机构能力评价
④谈判
⑤签订合作协议
⑥入库
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培训师选择与课程采购
除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括：
①确立主题
②审查课程大纲
③小组面谈
④试讲试听
⑤签订合作协议
⑥入库
2.建议
直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。
企业如果能够请到培训讲师，费用至少能够下降30%～50%。
企业应该建立培训讲师的师资库，直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。
培训过程和培训评估
（一）需求分析阶段
1.确定员工需求的两大来源
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公司战略
战略分析确定的是未来发展对培训的需求。
根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。
对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。
这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
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岗位职责
岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》。
岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。
2.对知识能力进行分类
从职责分析员工需求。
根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。
3.把知识能力按照掌握程度进行分类
并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解大概就可以了。
为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。
一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。
而对相关知识可以要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。
对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。
4.填写每个岗位应知应会表
确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。
为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。
鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群力。
对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成完整的岗位应
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