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魅力型领导理论
魅力型领导理论
出自MBA智库百科（）
（重定向自魅力型领导）
魅力型领导（CharismaticLeadership）
魅力型领导理论概述
魅力型领导理论（CharismaticLeadershipTheory）是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯（MaxWeber）提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯（RobertHouse）于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯（W.Bennis）在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：
有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导
根据德国社会学大师MaxWeber的定义，魅力型领导（CharismaticLeadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。
这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。
由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。
具有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：
马丁·路德金用一句“我有一个梦想”就表达了无穷深意）；他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通和交流。
他无畏风险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。
和得到非凡表现从组织成员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[社会权
力基础]（SocialPowerBasis）谱写音乐周转，发射新的企业，启发组织更新的组织英雄或不可思议的领导。
魅力型领导能够激发信心、信任和信仰，当然，这不是说由此而生的组织使命就是正确的、符合道德规范的、终将成功的。
魅力型领导的起源（历史）
1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型：
1.魅力型权威（基于家族、宗教），
2.封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建），
3.官僚/法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。
RobertHouse（1977）用了4个短语来定义魅力型领导：
1.支配性的。
2.强烈感染的。
3.充满自信的。
4.具有强烈的个人道德观感。
Conger&Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性：
1.远见卓识。
2.环境敏感。
3.成员需求敏感
4.敢于冒险。
5.反传统。
最近，又有人用戏剧性（Theatrical）来描述魅力型领导（[[]]Gardner&Alvolio，1998）：
魅力型领导就是一种富有戏剧性的印象管理过程，这一过程包括：
取景、编剧、搭台、演出。
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征
1987年，麦克基尔大学（McGillUniversity）的康格（J.A.Conger）与卡纳果（R.N.Kanungo）对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：
1.他们反对现状并努力改变现状；
2.设置与现状距离很远的目标前景；
3.对自己的判断力和能力充满自信；
4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；
5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；
7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；
8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；
9.被认为是改革创新的代表人物。
魅力型领导的运用（应用）
*困难时期或危险情境，如组织遇到突变时。
比较：
危机管理（CrisisManagement）。
*根据MaxWeber，魅力型领导不一定是一个积极力量。
甘地与希特勒同样都是非常典型的魅力型领导者。
比较：
Servant-Leadership（仆人式领导）
魅力型领导的一些具体机制请参见核心组理论（CoreGroups）
魅力型领导方法的步骤（流程）
JayConger（1989）提出了魅力型领导四阶段模型：
1.对环境作持续评估，形成愿景。
2.运用动听的、说服性的语言和组织成员进行愿景沟通。
3.构建组织成员的信任和忠诚。
下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。
领导者进而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心，做到这一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识和经验、以及自我牺牲。
4.实现愿景。
运用角色见模、授权以及一些非传统技术。
魅力型领导的优势（优点）
强势领导，绝对服从。
尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。
比较：
危机管理（CrisisManagement）。
有效。
如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。
修辞能力。
比较：
心理定格
（Framing）。
精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。
魅力型领导的局限（缺点）
强势领导，绝对服从。
日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。
代表性差。
具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。
容易自我陶醉。
忽略现实。
对他人不敏感。
比较：
［伦理的崩溃七个标
志]（SevenSignsOfEthicalCollapse）
缺乏责任感。
无内在道德束缚。
领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。
变化莫测。
有潜在危险
变革型领导
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变革型领导（TransformationalLeadership）
什么是变革型领导
变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典着作《领袖论》中提出的一种领导类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
变革型领导理论的出现
世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。
世界的急速变化给管理者和领导们带来了极其严峻的挑战和考验，就在这种社会环境越来越趋于全球化、企业所面临的经营环境信息化与多元化时代背景下，20世纪70年代末诞生了变革型领导理论，这个理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点。
在谈论变革型领导理论之前，先回顾一下领导理论的发展历史。
在领导理论的发展历史中，主要有以下几种主要定义：
最早是20世纪30年代提出的领导特质理论，认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的；20世纪50年代，领导行为理论开始盛行，当时的主要代表人物有KennyZaccarpHous等，领导行为理论认为，领导者不是与生俱来就是领导者，领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展，使其具备了有效领导能力的一种行为模式；20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，领导权变理论兴起，领导权变理论认为，领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响，领导在企业管理和决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为，领导权变理论的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献。
变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研究的新热点。
变革型领导理论的内容
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。
拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。
同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯（Burns）的经典着作《Leadership》开始的。
在他的着作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力（idealizedinfluence）、鼓舞性激励（inspirationalmotivation）、智力激发（intellectualstimulation）、个性化关怀（individualized
consideration）。
具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
1、理想化影响力（idealizedinfluence）
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。
它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。
这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。
大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
2、鼓舞性激励（inspirationalmotivation）
领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。
在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。
从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
3、智力激发（intelectualstimulation）
是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。
通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4、个性化关怀（individualizedconsideration）
个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。
这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
转型领导的理论基础
与转型领导相关的理论有魅力领导理论（Theoryofcharismaticleadership）、愿景理论（Theoryofvisionaryleadership）、层次需求理论
（Theoryofhierarchyneed）、道德认知发展论（Theoryofmoraldevelopment）、催化领导理论（Theoryoffacilitativeleadership）等，以下分别说明之：
1.魅力领导理论（Theoryofcharismaticleadership）
魅力（charisma）一词源自希腊字，意味不凡的天赋（gift），如：
过人的智慧、预知的能力等。
魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归因为英雄型或卓越型的领导。
其研究重点在于藉由追随者的角度区分魅力型领导者与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：
自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。
这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：
麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。
由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。
转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础。
2.愿景理论（Theoryofvisionaryleadership）
Nanus（1992）在其“愿景领导”（VisionaryLeadership）一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者（Bennis
&Nanus,1985；Blunberg&Greenfield,1980；Deal&Kennedy,1982）。
Nanus（1992）认为所Nanus（1992）认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的
方向，能使组织更成功、更美好。
方向，能使组织更成功、更美好。
远景包括组织长期的计画与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。
在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
3.层次需求理论（Theoryofhierarchyneed）
心理学家Maslow（1970）认为人类的行为系由其需求（need）所引起，而需求又有高低层次之分，主要分为五种（由低至高）：
生理需求（physiologicalneeds）、安全需求（safetyneeds）、爱与隶属需求（loveandbelongingnessneeds）、自尊需求（esteemneeds）、自我实现需求（self-actualizationneeds）
4.道德发展论（Theoryofmoraldevelopment）
Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将人的道德认知发展分为三期：
前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。
六个阶段：
避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。
5.催化领导理论（Theoryoffacilitativeleadership）
Conley&Goldman（1994）认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，
它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的社会阶层，发展与创造新的领导结构。
在领导理念上，催化领导强调组织成员「共同合作」（collaboration）与授权（empowerment），并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升组织效能。
在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的在职训练，并定期监督组织目标即可。
在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系（mutuality）和同心协力（synergy），因此催化领导重视非正式的协商与沟通。
在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机。
此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。
总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果（processandproduct）、活动与行动（activityandaction）。
Leithwood（1992）认为催化领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作关系，及协助成员增权并有效解决问题。
由上述理论可知：
转型领导相信人随者年龄成长，会逐渐趋于善性，且藉由领导者的个人魅力，吸引成员的认同感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发成员的工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标。
转型领导的内涵意义
（一）领导者改变组织文化及组织架构：
此亦为巨观的转型领导。
领导者运用权力以改变组织结构及组织文化。
（二）领导者勤与部属互动：
此亦称之为微观的转型领导。
领导者透过人际互动，影响组织成员对其信任、效忠和尊敬。
转型领导的特质
1.转型领导强调领导者激发成员的工作动机，与提高成员需求层次。
2.转型领导重视成员个别化关怀与与成员自我实现的需求。
3.强调引导成员愿意付出额外的努力，让成员表现超越期望水准。
4.强调改变或引导优质的组织文化。
5.领导者展现其领导哲学与价值时，会以个人魅力来吸引成员的认同感。
6.领导者透过对成员的启发，促成成员与组织的共同成长与良性互动。
7.在组织成长的过程中，亦能带动领导者与成员的成长。
8.促成组织效能之提升，以及领导者与成员之自我实现。
转型领导的行为层面
一、魅力领导者其重要的特质和行为
1.建构明确愿景
2.使用坚强、富情感的沟通方式表达愿景
3.愿意冒险和做自我牺牲，以达成愿景
4.对部属表达高的期望
5.对部属表达信心
6.塑造与愿景一致楷模角色的行为
7.做领导者的形象管理
8.建立对团体或组织的认同
9.对追随者授权赋能
二、激发鼓舞层面
（一）激励鼓舞的领导行为
1.行动取向
2.建立信心
3.不断激励与灌输因果的信念
4.运用毕马龙效应
5.运用新的计画、鼓励志愿、尝试实验与奉行渐进主义
6.建立有利的组织沟通与文化
（二）激励鼓舞领导的适用时机
1.当部属对任务的目标不清
2.当组织需要部属的承诺才能成就良好绩效
3.部属因暂时的小失败没有进展，因而导致挫折和失去信心
4.任务富有危险性，部属害怕焦虑
5.部属的理想及价值与团体的活动有关，可作为鼓舞的基础
6.领导的组织与其他单位或组织产生竞争
三、个别关怀层面
（1）给予部属生涯咨商
（2）授权让部属担任挑战性的工作和增加责任
（3）增加与部触的机会
（4）兼用正式与非正式的沟通
（5）提供个别部属所需的资讯
（6）关注部属间的差异
（7）给予部属个别的咨商
个别关怀领导的适用时机
1.当部属有强烈亲密需求
2.当任务需要领导者与部属经常互动时
3.部属对领袖有相当大的对抗权
4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能
5.部属刚进入组织或资浅需要导师指导时
四、智能启发层面
智能启发的领导行为是领导者唤起部属新的思维，面对问题的假设、问题的结构重新评估和处理，允许不同意见、鼓励创新、灵感和实验的精神，且能够巧妙的指正成员的缺失，协助成员成长。
智能启发领导的适用时机
1.当部属对当前问题产生因惑时
2.环境复杂、变动大或混乱时
3.组织需要新的产品、变革、愿景和资源
4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能时
变革型领导行为对员工的影响
有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。
事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决
问题，同时促进了员工的自我发展。
作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。
也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。
变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。
从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。
koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。
由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。
podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。
而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。
变革型领导行为的权变适用性
情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。
存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领
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