集团性的绩效考核体系设计Word格式文档下载.docx
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（3）作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
二、绩效考评原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
三、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。
个人部分，将主要考核以下人员：
公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核和年度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
四、绩效考评周期
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；
中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核（季度考核将通过综合该季度每月员工考核成绩产生）以及年度考核。
中层管理人员则实行季度考核结合年终考核，高层管理人员将实行年终考核。
五、绩效考核的步骤
1.设定工作的标准；
2.根据工作标准对员工的工作表现的进行评价；
3.给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
具体可以分解为以下几步：
（1）明确界定员工的工作；
（2）界定绩效考核的考核指标；
（3）选择和创建绩效考核的方法；
（4）将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；
（5）实施绩效考核；
（6）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。
六、绩效考评的内容
1、选取考评内容的原则
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：
（1）与企业文化和管理理念相一致
考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。
考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：
企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。
（2）要有侧重
考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。
这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。
另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。
（3）不考评无关内容
一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。
比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
2、对考评内容进行分类
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。
比如将考评内容划分为重要任务考评日常工作考评和工作态度考评三个方面。
重要任务"
是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。
重要任务考核具有目标管理考核的性质。
对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行重要任务的考评。
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。
它具有考评工作过程的性质。
工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。
比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。
另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。
不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
七、绩效考核的方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。
采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
当今世界上比较常用和先进的几考核方法主要有以下几种：
1、360度考核（全视角考核法）
我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。
如传统的上级评价，它的缺点有：
（1）由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平；
（2）单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价；
（3）考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。
但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。
这就是360度的反馈体系。
这个体系除了传统的上级评价以外，还包括以下几方面：
（一）自评
通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备。
让员工和上级完成同样的考核量表，在考核面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。
适合自评的条件有：
（1）上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价；
（2）自评的结果要和上级评价等其它来源的评价相结合；
（3）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较。
考虑自评的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效。
（二）同事评价
上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。
当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。
而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。
有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。
（三）评价委员会
委员会由员工的直接上级和3至4名其他上级组成。
多名评价者共同评价比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。
多名评价者可以平衡单个上级评价可能带来的分布错误。
而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面，而这正是考核应该反映的内容。
比较普遍的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对评价结果进行复审。
（四）客户和下级评定
该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。
对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。
如果下级参与对上级的评定，则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。
360度的反馈体系的优点有：
（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。
这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。
（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。
（3）360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。
（4）采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。
360度的反馈体系的注意事项有：
（1）上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复，因此360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任。
而且要做好考核结果的保密。
（2）样本的大小。
为了保证考核的全面性，而且为了保证无法判定考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4至5名下级。
（3）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。
360度考核示意图如下所示：
2、目标管理
目标管理（ManagementByObjective,MBO）通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。
组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；
从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。
目标管理通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，同样，如果各部门目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。
因此，公司不但要对所有员工进行个人业绩的考核，同时也要对公司的各级组织和部门进行各种考核，对团队和部门的考核将主要以目标管理为主，具体步骤如下：
1、制定组织的整体目标和战略；
2、在经营单位和部门之间分解主要的目标；
3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；
4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；
5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划；
6、实施行动计划；
7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；
8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
公司年度总目标在被逐级分解到各部门，各部门根据自己的年度目标进一步分解到各季度、各月，公司人力资源部将会同公司其他两个部门每月对各部门的月度目标完成情况进行考核，各部门每月共100分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考核，如目标无法完成，将扣去相应的考核分数。
为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：
确立目标的程序必须准确严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；
目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。
3、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KCI）
关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的具体价值贡献。
八、不同人员的考核方法
（一）一般营销人员的考核
1、年度和月度业绩的考核
此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩。
包括各类财务指标：
销售额、利润率、回款率、回款日期等。
2、服务能力的考核
当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务的竞争，包括售前、售中和售后的服务。
因此，所有的营销人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。
所有员工的投诉率不应高于5%。
员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其它部门提供的服务上得到反映。
此项考核由各部门分别完成。
3、能力考核
通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。
此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。
沟通能力，作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。
创新能力，员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。
信息力，作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。
工作态度考核，通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。
4、工作的安全性和规范性
不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作仪器不当，从而使公司遭受不必要的损失。
5、工作的纪律性：
（一）出勤率，出勤率可以分解为以下几个方面：
（1）工作时间的长短；
（2）即招聘的新员工会在公司中工作多长的期限。
这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。
（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。
（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。
（四）其它工作纪律的遵守情况
（五）团队协作能力和敬业精神
由该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。
考核方式：
实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。
考核方法上实
行270度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。
考核时间，实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。
考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下月考核项目。
（二）中层管理人员的考核
中层管理人员的考核内容主要是：
1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。
2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。
3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。
4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。
5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。
同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。
6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。
7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。
8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。
中层管理人员的考核将使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。
中层管理人员的考核将每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。
（三）高层管理人员的考核
高层管理人员的考核，将考核以下内容：
1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。
a、什么是领导？
领导是做正确的事，领导必须追求效力；
b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理；
c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。
2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。
3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。
4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。
曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。
5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。
6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。
7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多的接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；
由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；
另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。
8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。
9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。
高层管理人员的考核将使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。
高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。
在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，我们还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。
考核小组大约有10人左右，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
（四）财务人员的考核
1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。
2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。
3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。
4、公司各项资金的管理。
5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。
6、公司各种固定资产的统计。
7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。
目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。
我们还将组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。
考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
（五）技术研发人员的考核
考核研发人员非常重要，但也要遵循一般管理体系的设计原理。
考核研发人员应重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。
中国的许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。
其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。
在主观性评价占主要地位的情况下，许多人开始怀疑对研发业绩进行评估的价值，甚至有人主张不要搞什么考核，认为考核会限制人发挥创造力。
对一个企业而言，很难想象没有业绩管理系统的研发工作会是什么样子，其结果显而易见：
开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……
首先需要弄清所在企业研发的定位是什么。
研发这个概念很笼统，包括研究和开发两个层面，应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。
由于这种功能上的不同，研究与开发应该有不同的关键业绩指标（KPI）。
当然，在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。
第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。
这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。
因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。
第二个层次是应用研究。
应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。
对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。
第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。
对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。
在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。
实际上，研发业绩管理和一般的业绩管理体系设计原理没有太大的差别，都应该从最基本的原
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