人力第六章.ppt

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全国政协委员、武汉钢铁集团公司教授级高级工程师袁伟霞委员说。

“职工到岗以后，学校学到的知识能不能满足岗位需求，职工自身素质能不能适应岗位的需求，怎么提高技能实现自身的发展，在企业发挥作用？

这些问题既是员工自身需要考虑的问题，也是需要企业需要考虑的问题。

”,委员热议提高职工素质：

先从完善职工培训入手,谈到福利，很自然联想到社保、基金、金钱等物质奖励。

那么，满足物质福利的基础上是否能更多的给予员工精神上福利。

“授之以鱼不如授之以渔”，培训是给予员工最好的福利。

希尔顿酒店之所以能穿越世纪的回忆依然笑傲酒店业并不是一个偶然，一切皆缘于其员工极高的忠诚度。

踏进希尔顿，终生为希尔顿！

希尔顿集团拥有自己的学习平台希尔顿大学，提供员工更好、更专业的培训体系，任何员工在这里都可以找到自己的事业，因为他们可以看见自己的未来。

针对希尔顿员工做的一项调查发现，员工获得培训有助于保持他们对企业较高的忠诚度，是他们继续留在希尔顿工作的重要筹码。

这样就避免了酒店人才流失，从某个角度看，同时又降低了酒店寻找代替品的成本。

培训是给员工最好的福利,资阳市民李女士说，17日下午5点过，她和老公换了凉拖鞋，来到离家很近的家乐福资阳店，准备买米粉和纸尿裤。

到达家乐福三楼卖场入口处，一位女服务员拦住了她和老公，“说穿拖鞋不准进去，我问为什么，而且入口处也没有告示牌。

对方给我解释，说怕我们进去后滑倒。

”李女士表示自己会小心，进去买完东西马上出来。

“我准备进去，她又拦住了我。

”李女士说，她立即询问对方原因，“她说我穿拖鞋进去有损家乐福形象。

”李女士准备硬闯进去，“她马上指着我说，超市有规定，进去就罚我的款。

”在老公的劝说下，李女士最终去了别的超市。

女子穿拖鞋逛超市遭拒店方回应新员工培训不到位,巴顿将军之所以打胜仗，其实是培训出来的。

亮剑也是这样。

李云龙正在开会，一个营长报告说：

我们的一个战士在训练时，肋骨被木头枪捅坏了。

李云龙说：

好！

其他人不明白，说怎么伤了战士还说“好”？

李云龙说：

教场上不捅伤，战场上就会被捅死。

这就是培训，平时不受伤，战时不保命。

培训就是这么重要。

玉不雕不成器古人语培训就像一粒种子，只有在春天把它撒在地里，才能换来秋天的丰收满园，即只有“春种一粒粟”，才能“秋收万颗粮”。

第六章培训与开发,1、定义培训与开发2、了解培训的主要方法1、对培训有效性进行评估2、能够进行员工职业生涯开发与管理,学习目标,知识点,技能点,本章主要内容,第一节培训与开发概述,所谓操作性条件反射就是指一种在刺激控制下形成操作性反应的条件反射。

在斯金纳的实验中，他制作了一个高度控制化的环境斯金纳箱。

箱中老鼠只要按压一个杠杆就能得到一颗食丸。

起初，老鼠在乱跑的过程中无意压到杠杆得到了食物。

然后又乱跑，再无意压到杠杆，得到食物。

渐渐地，实验人员发现老鼠按压杠杆的频率上升。

最后老鼠会通过不断直接按压杠杆来充饥，这也就表明，它们学会了获得食物要按压杠杆。

在这个实验里面，食物是刺激老鼠按压杠杆行为出现的东西，被称作“强化物”，而食物刺激老鼠按压杠杆的过程就是一个“强化”。

在斯金纳看来，学习的过程即一个强化的过程。

比如说，在孩子将玩具拿出来和别的小朋友一起玩耍的时候对他进行表扬，那么他（她）下次更愿意和别人一起分享玩具，这是一种正强化作用，它使人为了再现好的刺激而增加某个特定行为出现的频率；而擦伤了，你贴云南白药创可贴好的快，那么下次擦伤你就更可能买云南白药而不是邦迪，这是一种负强化作用，它使得人为避免不好的刺激而增加某特定行为的频率。

有人容易将惩罚归于负强化物，事实上，惩罚是与某种特定行为相伴，使其出现的频率削减的令人厌恶的刺激，与负强化物有所不同。

惩罚的过程也不是强化的过程，它能减少特定行为却不能教给人正确的行为，很可能使人用一种错误行为代替另一种错误行为。

走进HRM,强化：

斯金纳的操作性条件反射,强化效果的实现有赖于个人或动物对强化物的偏好。

试想在斯金纳箱里的老鼠如果按压杠杆得到的不是它们渴望的食物而是硬币，那除非它事先学会了交换，否则，硬币这一刺激是怎么都不可能使老鼠按压杠杆的频率提高的。

斯金纳的理论中还包括了时间强化表概念。

时间强化表分为连续强化时间表和部分（间歇）强化时间表，前者即个体每次出现正确反应后都提供强化物，以增加该反应的频率和强度，后者就是说不是每次反应都给予强化物，而是偶尔给一次。

虽然在连续强化下，人们学得更快，但在部分强化情况下，强化停止后个体习得行为保持的时间更久。

资料来源：

根据文献资料整理所得。

培训与开发,培训,开发,一、培训与开发的涵义,指组织或员工本人为达到既定目标、围绕提高学习和工作能力而开展的有组织、有计划、有目的的培养和训练活动,培训,贯穿于个人、家庭、组织及社会系统的，围绕社会成员的劳动技能、生理素质、心智水平、道德修养等素质，为实现个人理想、组织目标和社会进步所采取的，包括学习、教育、规划和配置等手段在内的所有措施。

从培训与工作的关系来看，有在职培训和脱产培训从培训在职位中所处的阶段来看，有岗前培训和岗中培训从培训的目的来看，有技能培训和素质培训从培训的层次来看，有高级、中级和初级培训,增加员工的收入与职业发展机会激发员工的积极性、主动性和创造性增加员工对组织的归属感和忠诚度更好地营造优秀的组织文化缓解甚至是解决组织对人才的需求压力提高组织的绩效,二、人力资源培训的作用,

（一）战略性原则

（二）长期性原则（三）全员培训和重点提高的原则（四）投入与产出原则（五）培训方法与方式多样化原则（六）个人发展与组织发展相结合的原则（七）帮助员工树立终生学习观的原则,三、培训的原则,本单元要求重点掌握培训与开发的涵义及类型，培训与开发的地位、作用以及原则，为下面的学习和实际的培训需求分析奠定基础。

单元小结,第二节培训的基本程序,一、员工培训的系统模型,1、企业战略的分析见P210表10-12、培训目标的分析技能方法的培训传授理念知识转变工作态度绩效目标,二、培训项目的设计,三、培训活动的实施,1、确定受训者2、培训方法的选择3、培训层次的确定4、培训过程的控制,根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度即将升迁的员工及转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，要进行在岗培训。

1.确定受训者,讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用,2、培训方法的选择,对管理者的培训对初级专业人员的培训对操作工人的培训,3、培训层次的确定,组织方面：

提供培训资源个人方面：

雇员做好受训的准备,4、培训过程的控制,培训有效性的概念培训有效性评估的目的培训有效性评估的过程培训有效性评估模型,四、培训效果的评估与反馈,培训有效性（trainingeffectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益培训有效性往往通过培训结果来体现系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策,

（一）反映培训对于培训组织的贡献做一些定量的分析，可以看到培训的成本有效性；培训有效性评估的信息可以为接下来的培训需求评估提供信息和参考。

（二）获得如何改进某个培训项目的信息1、课程内容满足学员要求的程度。

2、讲师是否是最合适的？

3、讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？

4、培训设施怎么样？

5、培训时间安排合适吗？

6、培训项目协调的怎样？

7、其他改进建议？

1.培训目标2.预期培训结果3.培训有效性和评估设计4.实施评估和反馈,

（一）柯氏评估模型简介,1、反应层次问卷来进行测定，培训的时间、地点、人物、方法、手段、设施设备。

2、学习层次书面测试、操作测试、等级情景模拟，受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。

3、行为层次上级、同事、下级、客户测定，在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等。

（二）培训评估的层次,事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定。

测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。

4、结果层次,本单元重点掌握培训需求分析的方法，培训方案的制定与实施，培训效果的评估与反馈,单元小结,第三节培训的主要方法,走进HRM讲授与训练单元小结,讲授与训练,一、常用的在职培训方法二、常用的脱产培训方法,

（一）含义在职培训（onthejobtraining，OJT）是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能、态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。

一、常用的在职培训方法,1、师带徒长者向学徒传递技能、人际技巧及政治技巧2、工作轮换指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间3、教练由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。

要求：

教练具备聆听的能力、发问的能力、区分的能力、回应的能力适用人群：

（1）希望工作更有效率，向往成功的人

（2）希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人（3）长期在工作压力下生活的人。

（二）方法,4、行动学习（actionlearning）行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。

5、初级董事会（juniorboard）将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。

（一）讲义法讲义法是指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式优点：

成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用的信息。

不足：

培训对象是作为信息的被动接受者，只是单向沟通。

二、常用的脱产培训方法,使用组织中真实决策情形或发生在另一个组织的情形的书面描述注意：

（1）主导讨论；

（2）允许一些人主导讨论；（3）把讨论引向他或她偏爱的解决办法优点：

互动，每一个人都能融入其中。

（二）案例研究法,（三）角色扮演,是案例研究法和态度开发计划的交叉。

每个人在情境（如一个案例）被分配到一个角色，并被要求扮演这个角色和对其他扮演者做出反应。

案例研究与角色扮演的比较,给参加者材料（通常是备忘录或要做的事情），这些材料包括一个特定的经理所要处理的邮件、电子邮件和电话清单之类的典型项目四限法则：

重要的，紧急的，重要而不紧急的，紧急而不重要的,（四）文件筐技术,管理游戏描述了公司、产业或企业的运作特征。

在决策作出之后，这些描述以可以操纵的方程式的形式出现。

管理游戏强调问题解决能力的开发游戏流程：

1、游戏者对一些事情做出决策，诸如产品的价格、原材料的购买、生产安排、借款、市场营销和研发费用；2、决策的相互关系根据模型被计算；3、每个团队的决策与其他团队的决策进行比较；4、得出胜者。

（五）管理游戏,提高人际关系技能的一种开发方法是行为模仿，它也被称为相互作用管理或模仿模型。

行为模仿的关键是通过观察或想象来学习。

因此，模仿时强调观察的“替代”过程。

模仿的四个步骤1、有效行为的模仿通常是利用录像；2、角色扮演；3、社会强化受培训者和培训者表扬有效的角色扮演；4、把培训向工作转化。

（六）行为模仿,被试者组成小组讨论一个实际业务问题，目的是测验被试者的领导能力、处理人际关系能力、想像能力以及对资料的利用能力等。

实施流程

（1）开始阶段

（2）个人发言阶段（3）自由讨论阶段无领导小组讨论的观察方法

（1）发言内容；

（2）发言的形式和特点；（3）发言的影响无领导小组讨论的评分评分一般为7分制，1分为最差，7分为最优。

（七）无领导小组讨论,模仿拓展训练（Outwardbound）计划，它起源于20世纪60年代早期。

撑筏过河、爬山、夜间搜索、团体竞争、划船比赛、爬绳和问题解决练习是户外导向的受人欢迎的形式。

（八）户外导向计划,本单元重点掌握在职与脱产培训的方法，将来能够有效的运用各种方法进行人员培训。

单元小结,第四节职业生涯管理,走进HRM讲授与训练单元小结,讲授与训练,一、职业生涯管理概述二、职业生涯管理理论三、影响职业生涯的因素四、职业生涯设计与管理,职业生涯规划则是指人们依据其所具有的特点和条件，对其职业经历所作的设计与选择包括组织引导与培养，员工及其家庭成员的配合与努力,一、职业生涯管理概述,二、职业生涯管理理论,

（一）三阶段论

（二）四阶段论（三）五阶段论（四）九阶段论,1、阿尔图、卡拉姆三阶段划分

（1）职业早期阶段30岁之前，探索个人的适应能力、活动能力、工作技能，发现，即发现其个人的特长及潜力，并对其进行引导与培养

（2）职业中期阶段30-39岁，个人发展，即利用自身所处的环境和条件寻找发展机会（3）职业成熟阶段40-60岁，稳定发展，如何维持、保护自己的工作成果，希望仍然能保持很好的状态,

（一）三阶段论,2、利文森的三阶段

（1）成年早期（17-39岁）成年早期转化期（17-22岁）、进入成年期（22-28岁）、30岁转化期（29-33岁）和稳定期（34-39岁）

（2）成年中期（40-60岁）中年转化期（40-45岁）进入成年中期（46-50岁）、50岁转化期（51-55岁）和中年中期顶点期（56-60岁）（3）成年晚期（61岁以上）挑战主要是如何与生命达成妥协，并接受既成事实；对自己以往职业经历的回顾与总结,1、开拓阶段（16-25岁）是学徒、基层员工等辅助员工，明确他们的兴趣与技能，通过教育培训提高他们的知识技能水平。

2、奠定阶段（25-35岁）基层管理人员和技术工人,有组织的管理环境与政策，他们如果感觉和原来的组织有不适时，大多会通过跳槽来寻找发展机会。

3、保持阶段（35-55岁）技师和中低层管理人员,巩固自己的地位和影响力，并为此付诸努力4、下降阶段（55-75岁）高层管理人员和业务顾问调试其工作节律和心态,

（二）四阶段论,1、成长阶段（0-14岁）幻想期（10岁之前）、兴趣期（11-12岁）、能力期（13-14岁）2、探索阶段（15-24岁）试验期（15-17岁）、过渡期（18-21岁）、尝试期（22-24岁）3、建立阶段（25-44岁）尝试期（25-30岁）、稳定期（31-44岁）4、维持阶段（45-64岁）5、衰退阶段（65岁以上）,（三）五阶段论,1、成长、幻想、探索阶段（0-21岁）2、进入组织（16-25岁）3、基础培训（16-25岁）4、早期职业的正式成员资格（17-30岁）5、职业中期（年龄一般在25岁以上）6、职业中期危险阶段（35-45岁）7、职业后期（40岁-退休）8、衰退和离职阶段（40岁-退休）9、离开组织或职业（从退休开始）,（四）九阶段论,

（一）个人因素1、职业性向技能性向、研究性向、社交性向、事务性向、经营性向、艺术性向。

2、能力指劳动者从事一定体力劳动或脑力劳动的能力,从事生产、研究、经营活动的能力,包括体能、心理素质、智能三个方面。

三、影响职业生涯的因素,3、职业锚当一个做出职业选择时，无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的选择因素，也就是一个人选择和发展一生的职业时所围绕的中心。

影响一个人职业锚的因素有：

天资和能力、工作动机和需要、人生态度和价值观等。

技术/职能型挑战型、管理型、创业型、自主/独立型、安全/稳定型、服务型、技术/职能型、生活型职业锚实际上是内心中个人能力、动机、需要、价值观和态度等相互作用和逐步整合的结果。

1、社会环境因素经济发展水平、社会文化化境、政治制度和氛围2、企业环境因素企业文化、管理制度3、领导者素质和价值观,

（二）环境因素,四、职业生涯设计与管理,

（一）以组织为中心的职业规划和以个人为中心的职业规划

（二）职业选择的影响因素（三）通常的职业升迁（四）退休,1.以组织为中心的职业规划以工作重点，建立职业路径，使组织中的员工在工作中有序提升2.以个人为中心的职业规划关注个人职业生涯而非组织需要，这是由员工自己进行的，其中个人目标和技能是分析的重点,

（一）以组织为中心的职业规划和以个人为中心的职业规划,1、兴趣2、自我形象3、个性4、社会背景,

（二）职业选择的影响因素,美国人的“理想”工作,第一阶段，幸福主要来自于成就和能力的获得第二阶段，对竞争能力和获得的需要改变了完美、价值和幸福的需要第三阶段，一般人关心的是充当导师的角色、组织的延续性,（三）通常的职业升迁,1、自我管理2、归属的需要3、成就的自豪感4、领地5、目标,（四）退休,学徒培训apprenticetraining行为模仿behaviormodeling行为调整behaviormodification案例方法casemethod开发development文件框技术in-baskettechnique学习learning管理游戏managementgames负强化negativereinforcement户外导向计划outdoor-orientedprograms绩效分析performanceanalysis正强化positivereinforcement惩罚punishment角色扮演roleplaying职业生涯规划careerplanning培训training,【本章关键词】,1.在未来，培训在组织的战略计划中有可能是变得更重要还是更不重要？

解释。

2.学习的基本原则有哪些？

3.如何进行培训需求分析？

4.描述绩效分析为什么可以指出现在需要培训来解决特定的问题。

5.联系实际论述员工培训对企业的重要意义。

6.试设计员工培训计划。

7.您认为在企业中培训应该如何选用各种培训方法？

8.何为职业生涯规划？

您如何设计自己的职业生涯。

9.如何提高培训、开发的效果？

试举例说明。

【问题讨论与技能训练】,1、石金涛.培训与开发.北京：

中国人民大学出版社，2006.2、赵曙明、罗伯特马希斯、约翰杰克逊.人力资源管理.北京：

电子工业出版社,2004.3、葛玉辉.人力资源管理（第二版）.北京：

清华大学出版社,2008.4、甘斌.员工培训与塑造.北京：

电子工业出版社,2008.5、颜爱民、方勤敏.人力资源管理.北京:

北京大学出版社,2007.,推荐阅读的资料,