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工商企业管理毕业论文

沃尔玛物流成本管理与控制

摘要

以沃尔玛为例从物流成本的构成问题入手,将物流成本分为显性成本和隐性成本两类,指出了传统会计实践于物流成本控制的缺陷及“效益背反”规律在物流成本控制中的体现,进而提出了当前物流成本控制的一些基本思路。

关键词   物流；物流成本；成本控制

1.1物流成本的概念1

1.2物流成本的分类1

2.1企业物流会计核算范围、内容不全面2

2.2物流成本信息无法得到可靠量化2

2.3物流成本信息披露与其他成本费用披露混杂2

3.1效益背反规率3

4.1以流通全过程的视角来控制物流成本 3

4.2通过实施供应链管理、合理确定物流服务水平来控制成本4

4.3通过构筑物流信息系统来控制物流成本4

4.4利用物流外包来降低物流成本4

4.5采用积极的营销策略来削减退货成本5

5.1采购成本管理经验5

5.2库存成本管理经验7

5.3配送成本管理 7

5.4沃尔玛对我国连锁企业的启示 8

前言

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。

物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。

现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。

由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。

因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。

无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。

物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。

本文将以沃尔玛为例谈谈如何进行物流成本管理与控制。

1物流成本的构成

1.1物流成本的概念

所谓物流成本是指在物流过程中,完成物流活动所耗费的活劳动和物化劳动的货币表现。

物流成本存在于一切企业中,存在于一切企业的物流活动中。

物流成本的高低直接关系到企业利润的多少,如何以最小的物流成本,在适当的时间将适当的产品送到适当的地方是摆在物流经营者面前的一个重要问题,也是每个企业都不得不面对的现实。

1.2物流成本的分类

因为物流成本不是面向企业经营结果,而是面向客户服务过程的,所以,物流成本受到满足客户要求和企业投入资源的制约,对企业物流经理来说,合理的控制存货———既不能损害客户服务水平,也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本———就成为物流管理或物流成本控制的首要任务,这是物流成本与企业其它成本在性质上的最大区别。

基于此,在进行物流成本探讨时可以把物流管理理解为“对处于运动（运输） 和静止（仓储）过程中的存货的管理”。

在这样一个定义下,可以把物流成本分为两大类。

一类是显性成本。

按传统核算方式,将运输成本和库存成本作为物流显性成本的主要组成部分,之所以称其为显性,因为这两种成本容易为人们熟知并接受，同时他们可以用定量的分析方法近似估算。

另一类是隐性成本。

这部分成本很难用定量分析的方法进行估算,主要有物流管理成本和逆向物流成本。

2 传统会计实践于物流成本控制中的缺陷

2.1企业物流会计核算范围、内容不全面。

目前,企业日常物流会计核算范围着重于采购物流,销售物流环节,忽视了其他物流环节的核算,而其他环节的物流成本是物流部门无法控制的成本。

相当一部分企业只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入专项成本,而企业内部发生的物流费用常常和企业的生产费用、销售费用、管理费用等混在一起,因而容易被忽视,甚至没被列入成本核算,导致物流成本低估或模糊,影响了会计信息的真实性,不利于企业内部管理者和利益相关者的决策。

2.2物流成本信息无法得到可靠量化。

物流成本可以归为三大类:

直接成本、间接成本和日常费用。

直接成本（如运输、仓储、原材料管理、订货处理及库存等）这些为完成物流工作而特别引起的费用能从传统的成本会计中提取出来。

间接成本和混杂在产品生产成本核算中的物流成本,传统的会计处理是依据生产过程中的直接人工工时或机器工时分配,歪曲了产品成本,不利于生产业绩的考核、评价。

日常费用则按照一定方法计入期间费用而不分配给物流活动是不合理的,影响了企业管理人员的判断和决策。

还有在仓储保管过程中,因商品的存放而使资金运行停滞所产生的机会成本和因为等待而失去的价值等等,这些属于非账面损失,在现行条件下无法得到可靠量化。

2.3物流成本信息披露与其他成本费用披露混杂。

物流活动贯穿于企业经营活动的始终,对于相关物流费用的核算基本上并入产品成本核算中,与其他成本费用混合计入相关科目,进而作为销售成本的一部分从销售收入中扣除。

这种物流会计信息与其他信息的混杂不利于会计信息的披露,致使物流会计信息需从其他相关会计信息中归纳,过程复杂且数据准确性和时效性差,不利于物流管理和绩效评价。

3 物流成本的效益背反

3.1效益背反规率

物流成本控制是个系统工程,物流系统成本之间存在着“效益背反”规律,即通常所说的“二律背反”。

“效益背反”指的是物流的若干功能要素之间存在着损益矛盾,即当某一功能要素的优化和利益损失,反之也如此。

这是个此消彼长,此盈彼亏的现象,虽然在很多领域中这种现象都存在,但在物流领域中,这个问题似乎尤为严重。

在物流各项功能之间某一项功能成本的降低,会使另一种功能成本增加。

比如,就储存和运输两个环节而言,各自都有自己的最佳方案,追求储存的合理性,则会牺牲运输的合理性,也就是一方成本降低,而另一方成本增大,即产生成本“二律背反”状态。

例如,在考虑减少仓库数量时,显然是为了降低保管费用,但是,在减少仓库数量的同时,就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果,从而导致运输费用增大。

如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分,总的物流成本反而增大了,这样减少仓库数量这一措施就没有意义了。

由此可见,物流系统就是以成本为核心,按最低成本的要求,使整个物流系统化,它强调的是调整各个要素之间的矛盾,把它们有机结合起来,使物流总成本最小化,这也就是物流成本控制的关键点所在。

4物流成本控制的基本思路 

4.1以流通全过程的视角来控制物流成本。

对一企业来讲,控制物流成本不是只追求本企业物流的高效率,而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本高效率,即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。

例如,原来有些厂商是直接面对批发商经营的,从事大批量的商品配送,然而,随着零售商中便民店、折扣店的迅速发展,客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式,展开直接面对零售店铺的物流活动,在这种情况下,原来的投资就可能沉淀,同时又要求建立新型的符合现代流通发展要求的物流中心或自动化设施,这些投资尽管从企业来看增加了物流成本,但从整个流通过程来看,却大大提高了物流绩效。

4.2通过实施供应链管理、合理确定物流服务水平来控制成本。

供应链管理的目标之一就是使供应链物流的成本降低,以此来提高供应链各实体的效益。

随着当今企业间价格竞争的激烈,新型供应链物流管理体制不断得到发展和普及。

这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出更高的要求外,更要求企业能有效的缩短商品周转时间,真正做到迅速、准确、高效的进行商品管理。

要实现上述目标,仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的,它需要本企业协调与供应商、销售商以及顾客、运输业者之间的关系,实现这个供应链活动的效率化。

因此,追求成本的效率化不仅仅是企业物流部门或生产部门的事,同时也是经营部门和采购部门的事,亦即将控制物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。

提高对顾客的物流服务水平是企业确保利益的最重要手段,从某种利益来讲,提高对顾客的服务是降低物流成本的有效方法之一,但是,超过必要的物流服务不仅不能带来物流成本的降低,反而有碍于物流效益的实现。

所以,在正常情况下,为了既保证对顾客的物流服务,又防止出现过度的物流服务,企业应当在考虑用户产业特征和商品特征的基础上,与顾客实现适当的配送频率,可以商讨将由此而产生的利益与顾客分享,从而相互促进在提高物流服务的前提下,寻求降低物流成本的途径。

4.3通过构筑物流信息系统来控制物流成本。

单靠企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势,为此,企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。

即借助于现代信息系统的构筑,一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面,能由此建立起物流经营战略系统,将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营行为和计划,这无疑从整体上控制了物流成本。

也就是说,现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的控制和降低,而不是向其他企业或部门转嫁物流奠定了基础。

4.4利用物流外包来降低物流成本。

在控制物流成本方面,物流的外包是值得推广的。

它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。

一个物流外包服务提供者可以使一个企业在实现规模经济、更多地从开展“门对门”运输等方面实现运输费用的节约,并体现出利用这些外包方专业人员与技术的优势。

其实,外包的利益不仅局限于降低物流成本上,企业也能在服务和效率上得到许多其它改进,如增强战略行动的一致性、提高顾客反应能力,降低投资需求,带来创新的物流管理技术和有效的管理信息系统等等。

4.5采用积极的营销策略来削减退货成本。

退货成本在企业物流成本中也占有相当大的比重。

一般来讲,退货可以分为由于客户原因产生的退货和本企业原因产生的退货。

通常认为前者是不可控的,但事实并非如此。

具体讲,对于零售商或批发商而言,为了防止由于商品断货而产生机会成本是他们过量进货的主要原因,最近虽然利用POS系统可以根据不同商品过去的经营绩效来加以调整,但是,对于季节性或流行性商品,却无法合理的进行控制,在这种状况下,一旦出现商品滞销,必然会存在退货问题。

有杜绝此类情况发生,就必须不断掌握本企业产品在商店的销售情况,对于销售不振的商品及时制定促销策略,而季节性产品或新产品,应在销售预测的基础上,根据所掌握的当天的销售额来确定以后的生产量。

这就需要在用户店铺设置本企业的EOS系统,然后企业就能及时掌握客户的经营情况,进而不断调整企业的产品生产量和产品种类,真正从根本上遏止退货现象的发生。

5 沃尔玛的物流成本管理

5.1采购成本管理经验

进货成本是连锁企业的成本发生的源头，因而成为连锁企业成本管理控制的重点和关键,对进货的质量和数量的控制水平的高低决定连锁企业能否在激烈的竞争中占有主动权。

5.1.1采购业务洽谈规范化、标准化

在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序，杜绝采购腐败的发生。

在采购中，沃尔玛力求作到一是谈判地点统一化。

与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；同时使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。

同时做到谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。

标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容的谈判。

采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规范和不标准，在采购过程中采购员势必会受制供应商，不公平进货使采购成本加大，最终反映在价格上，由于商业贿赂致使公司营运出现风险。

国际连锁企业家乐福在赢得了发展的时间和消费者青睐的同时，给采购腐败造成了可乘之机。

家乐福原来三级管理架构调整为四级管理架构，80％的事情都由大区主管决定，这表明了家乐福针对采购腐败吞噬利润而做出的调整。

5.1.2．供应商战略管理

对供应商实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。

通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。

沃尔玛公司总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。

厂商通过这套系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。

这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

沃尔玛始终把建立同供应商“双赢”（Win—Win）关系放在重要位置。

公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。

沃尔玛的供应链管理模式形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

典型的例子是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系建立。

上世纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信息，大幅提高了经营效率。

工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约的关系向新型的互相合作的双赢伙伴关系发展。

零售商帮助供货商了解市场、了解消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。

这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。

5.1.3．采用中央（集中）采购 

连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的，波特教授在讨论到企业的讨价能力时就提出了集中购买可提升企业的谈判能力。

它减少企业的谈判费用、信息收集费用，也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞，籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。

正是看到集中采购的战略优势，沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。

沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。

5.2库存成本管理经验

近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法--供应商管理库存（VMI），它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，能适应市场变化的要求。

VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。

沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。

由于有沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本，沃尔玛VMI的最大成功是和宝洁公司建立合作联盟开始的。

1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如EDI）等。

宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。

这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。

事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美圆。

沃尔玛成功地运用VMI后，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。

5.3配送成本管理 

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，物流配送的水平在一定程度上体现和决定连锁企业的经营水平。

沃尔玛创立之初，其商店就一直远离中心城市而选址在小城镇和郊区，以避免残酷的商业竞争。

但随之而来的是配送问题，因为分销商都不愿意为它送货，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达30天之久。

在这种情况下，沃尔玛创新配送理念，放弃通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。

1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州建立，至今沃尔玛在美国建立了70多个由高科技支持的物流配送中心。

整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50--65%的商品集中配送，销售成本也因此比零售行业平均销售成本低2～3个百分点。

同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

5.4沃尔玛对我国连锁企业的启示 

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。

使从采购商品开始到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。

沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。

5.4.1建立完善物流信息系统 

信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。

一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购，使得产品进价比竞争对手降低10%之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络对商品进行及时的进货管理和库存分配。

当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。

目前我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理，这说明我国连锁企业对于信息化策略还是有所注重的。

但有资料显示，我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头都在2%以上；从技术应用的程度上看，我国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。

这说明我国的连锁信息化策略还很不完善，还有待加大投入。

随着我国连锁业的不断发展，产业规模化、经营业态多样化、管理精细化的特点越加明显，同时由于连锁其低毛利的特点，这要求管理更加精细，系统数据更为精确，对于信息系统的要求也是越来越高。

现代物流包括了仓储、运输、包装、配送流通加工等诸多环节，物流信息是现代物流活动的“中枢神经”，通过物流信息将物流活动的各个环节有效沟通从而实现物流活动的高效运作，降低物流活动成本，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。

IT给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），更重要的是，这无疑使整体上控制物流成本发生成为可能，从而为连锁企业赢得竞争优势。

5.4.2建立中央采购制度

连锁经营的一个重要特征是“统一采购”，这是缔造连锁核心竞争力的一个途径，因为通过统一采购提高连锁企业在与供应商采购合同谈判中的讨价还价能力，降低采购费用。

目前我国的连锁企业中，统一采购和进货的比例通常只有30%-60%。

大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，在销售价格上无竞争优势，在竞争中处于极为不利的地位。

因此，当务之急是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，从而实现规模效益。

物流成本的模式可以分为成本节省，具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种形式。

如节约能耗、防止事故等，它属于成本维持的初级形式，另一种模式是成本避免。

成本避免属于降低成本的高级形态，即从管理的源流上出发来挖掘降低成本的潜力，而采购是物流企业成本形成的源头。

因此从源头出发控制采购成本是连锁企业物流成本控制的关键一环，它的高低决定物流成本的高低从而影响企业的竞争能力，成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本。

其中最主要的措施是通过集中采购来。

5.4.3加强配送中心的建设，采用集中配送降低物流成本

沃尔玛配送中心的集中配送诠释了连锁经营的实质。

以320公里为商圈建立一个配送中心，这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，沃尔玛保证每家店每2天送1次货（竞争对手每5天1次），沃尔玛85%以上的货物都是集中配送的，一般的连锁企业只有50%货物是集中配送，沃尔玛的配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%，集中配送为沃尔玛赢得竞争优势。

沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。

而上海联华这个国内数一数二的零售商仅100多亿元。

沃尔玛早在上世纪80年代初就花了7亿美元发射了一颗卫星，专门用于物流工作，相对于那时的7亿美元对沃尔玛是个极大的转折,就算到现在也没有哪家零售商会发射卫星,它能通过卫星在两小时内把全球商场内的货物通通盘点一次, 沃尔玛公司的新任CEO就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。

5.4.4实施“无缝点对点”

沃尔玛的经营哲学是“以最佳的服务，最低的成本，提供最高质量的服务”。

在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，让利于消费者，沃尔玛向自己提出了挑战，其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。

这种“无缝”的意思是指使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。

5.4.5建立良好的循环系统

为了使成本最低，沃尔玛建立了物流循环系统。

实践证明，如果物流循环是比较成功的，那么在顾客购买了某种商品之后，这个系统就开始自动地进行供货。

沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方（工厂与商场）可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。

这个系统与配送中心联系在一起，沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。

供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。

沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。

供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。

而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。

所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。

通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来，实现了低投入高产出。

5.4.6完善的补货系统 

沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。

它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。

同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。

沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。

经