品质管理摘要.docx

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品质管理摘要

品质

品质管理概述品质：

即一组固有特性满足要求的程度。

特性：

产品、过程或体系与要求有关的固有特性。

固有特性：

在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。

传统品质观念认为，企业的产品或服务是否品质合格，是以在出售给用户之前，是否通过企业的品质检验为标准，所用的品质检验标准可能是企业自定的，或行业、国家统一的甚至是全球统一的品质标准，然而，这些标准都是站在厂家的角度来看待品质，对最终用户来说是不平等的，而且厂家所关注的重点也只是产品或服务的性能、安全性、可靠性和使用寿命的长短等。

新的品质观念认为，品质的本质是用户对一种产品或服务的某些方面所作的评价。

一项产品或服务的品质应包括9个方面：

性能：

产品或服务的主要特征。

安全性：

产品或服务的危险、伤害或有害性。

可靠性：

产品或服务所具备的性能的稳定性。

寿命：

产品或服务正常发挥功能的持续时间。

美学性：

产品或服务的外观、感觉、嗅觉和味觉等。

特殊性能：

产品或服务的额外特性。

一致性：

一件产品或服务满足用户需求的程度。

会意品质：

对产品或服务品质的间接评价，如声誉。

售后服务：

对用户抱怨的解决并核实用户已经满意。

品质管理的目的：

通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。

品质管理的意义:

组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从面实现公司的经营和战略目标。

品质管理就是将这些广泛分散的活动有机地结合起来，从而确保品质目标的实现。

思想：

以产品的做工品质而自豪。

品质检验阶段

（QC）,优点：

不合格产品通向市场之路被切断；缺点：

能够把关，不能预防。

统计质量控制阶段（SQC：

提倡以预防为主。

优点：

既能把关，又有预防；缺点：

过分强调数理统计方法，忽视了生产者的能力和技术，使人们误以为品质管理就是数理统计专家的事，影响了它的普及。

全面质量管理阶段（TQM）：

全员参与、全部文件化、全过程控制；除此之外还蕴涵着“以预防为主”、“下道工序是用户”、“一切为用户”的管理思想。

优点：

不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分满足用户的需求。

通常称全面质量管理阶段是质量管理的完善期和巩固期。

标准质量管理阶段：

信任供方能长期稳定地向社会向顾客提供满意的产品，这就需要有一套相关方都认可的品质管理标准，提供相应的证据，以获得利益相关方的信任，从面进入了品质管理和品质保证阶段，也称标准质量管理阶段。

21世纪品质管理科学将沿着相应的方向发展：

随着世界经济一体化的飞速发展，产品和服务的品质将越来越具有社会化、国际化的性质；社会品质监督系统和品质法规将更加完善和严密，与之相应的国际性品质管理组织将发挥更大的作用；为世界各国所接受的通用国标标准；质量文化在21世纪将会高度发展，将会代表更高水平的全面质量管理；品质管理与电子计算机的应用将更紧密地结合在一起；品质控制与抽样检验理论将沿着多元化、小样本化、模糊华人、柔性化等方向继续深入发展；品质将随着政治、经济、科技、文化的发展而同步发展，这预示着下列领域得到重视：

品质与社会发展的相互关系；品质与生产率同步改进的理论、方法与实践；品质与社会发展的相互关系。

品质稽核

（QA）、品质工程（QE）、进料检验（IQC）、制程检验（PQC）、线上检验（FQC）、出货检验（OQC）各岗位相关工作职责：

1品质管理经理：

引导并规划部门工作目标，考核、辅导所管辖的部属；审核课内文件作业程序及管制；建立持续改善的机制系统，定期检讨改善制程任何品质事项；导入计划，教育训练计划，进行品质管理制度设计；品质报告的提出；品质管理实施和督导，制定制程品质管制方针及指标；协助品质保证、品质工程的执行及产品品质管理计划，以确保公司产品品质；ISO的程序的撰写修改及维护；执行客户抱怨的对策事项，以确保产品于客户的满意度。

2文控中心：

品质经理交办事项处理；管理图的绘制；品质成本的核算；检查部门提出检查报告的收集；每周、每月、每季度、每年的相关品质状况的分析报告；相关品质文件制定、修改的收集、整理和发放、回收。

3品质保证：

（1）品质稽核：

制定制程品质管理方针及指标；出厂前产品抽样检查、外包检验；品质运作系统及其相关检验标准、检验规范的核查；内部具体预防标准的执行、监控；协助品质保证、品质工程的执行及产品品质管制计划执行，以确保公司产品品质；ISO的程序的撰写修改及维护；对客户抱怨进行回复，作出应急对策。

（2）品质工程：

对新产品检验确认，作出制程评估；对供应商进行改善辅导；对产品制定检验标准；出现不良反映时，对制造现场作制程不良解析，提出改善措施；运用相关统计方法，逐步推进；提供各类品质记录报表及对各全企业品质管理技术人员进行教育培训，执行持续改善的机制系统，定期检讨改善制程任何品质事项；执行制程品质管理程序，以确保产品生产作业品质；执行客户抱怨的对策事项，以确保产品于客户的满意度。

（3）检验：

检验部门为品质管理组织的基础，企业一切品质事项都由检验部门具体实施，通过对全企业的来料、半成品、成品、库存的品质状况进行监测，并通过相关资料反馈给上级领导，使企业保持最新咨询，根据市场需求采取必要手段，并对ISO程序进行修改和维护。

（4）品质管理机构的相关职能：

品质管理的相关职能体现在几个方面：

负责对全企业品质管理教育培训的具体实施；负责企业品质规范的建立与实施；对企业供应商的品质辅导；对企业原材料具体实施管控；对企业制程能力的解析与方案计划；提供相关管制图表检验品质报告；负责各种检验工作的具体实施；负责客户抱怨的相关追踪处理；制定和实施其内部异常的各种改善和预防方案；追踪企业品质反馈活动；进行品质成本计算；品质活动的制订方案与执行推动。

瑞在的各种企业往往只是针对于日常静态的检验工作来进行品管组织的运作，那样缺乏预防性；然而，对把品质组织完全运用的企业来说，善于利用相关的品质统计工具才是改善品质的最佳途径。

品质管理常用工具分层法：

把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比较分析的一种方法。

分层原则：

使用同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。

分层标志：

人、机、料、法、测、环、时间；人员别：

可按年龄、工级和性别等分层；机械别：

可按设备类型、设备新旧程度、不同生产线和工具类型等分层；材料别：

可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层；方法别：

可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度等分层；测量别：

可按测量设备、测量方法、测量人员、取样方法和环境条件等分层；环境别：

可按照明度、清洁度、温度、湿度分层；时间别：

按不同的班次、日期等分层；其他：

可按地区、使用条件、缺陷部位、不合格类别等分层。

分层步骤：

收集数据或意见；将收集到的数据或意见根据目的的不同选择分层标志；分层；按层归类；画分层归类图表。

柏拉图法：

又叫帕累托图、排列图，这是将品质改进项目从最重要到最次进行排列而采用的一种简单图示技术。

柏拉图的作用：

一是找出影响产品品质的主要因素（主要问题）；二是识别品质改进的机会。

柏拉图应用程序：

（1）选择要进行品质分析的项目；

（2）选择用于品质分析的度量单位，如出现的次数（频次）；（3）收集一定期间的数据；（4）将收集来的数据按一定分类标志进行分类整理，每层一个项目，填入数据进行统计；（5）计算各类项目的频次、频率、累计频率；（6）按一定的比例，画出两个纵坐标和一个横坐标；（7）画横坐标，按度量单位量值递减的顺序自左至右，在横坐标上列出项目；（8）画纵坐标，在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位规定，其高度必须大于或等于所有项目的量值和，右边的纵坐标与左边纵坐标等高，并从0%至100%进行标定；（9）按各类影响因素的程度大小，依次在横坐标上画出直方块，其高度表示该项目的频次，写在直方块上方；（10）按右纵坐标的比例，找出各项目的累计百分点，从原点0开始连接各点，画出Pareto曲线，在左纵坐标的内侧上方注明累计频次，在累计百分点旁边注明累计百分数；（11）在柏拉图的下方要注明柏拉图的名称、收集数据的时间以及绘图者等可供参考的其他事项；（12）利用柏拉图确定对品质改进最为重要的项目。

柏拉图的观察分析：

首先观察柱形条高的前2〜3项，一般说来这几项是影响品质的重要因素；一般把因素分成A、B、C三类，A类，累计百分数在80%以下的诸因素（关键的少数，应注意这一说法是相对而言）；B类，累计百分数在80%〜90%的诸因素；C类，累计百分数在90%〜100%的诸因素；对前2〜3项影响品质的因素进行分析，看其包含问题的多少（从累计频率中看出），预测对这2〜3项采取措施能解

决多少问题。

画柏拉图注意事项：

纵坐标的高度与横坐标的宽度之比以1.5：

1至2.0：

1为宜；横坐标上的分类项目不要太多，以4〜6项为宜；对于影响品质的主要因素可进一步分层，画出几个不同的排列图，加以分析以便得到更多的情况；主要因素不能过多，一般找出1〜2项主要因素，最多3项；不太重要的项目很多时，可以把最次要的几个项目合并为“其他”项，排列在柱形条最右边；收集数据的时间不宜太长，一般以1〜3个月

为好；视具体情况，首先解决紧迫问题；在采取措施后，为验证其效果还要重新画出柏拉图，以进行比较。

柏拉图法在应用中常见的问题：

数据收集的时间过长或较短，影响了对问题分析和所采取的措施；影响问题的项目按类分层不适当，结果造成问题的主、次排列有些颠倒，未能抓住主要矛盾，影响对产生问题的分析，甚至可能出现判断失误；忽视对“其他”项目的注意；未能利用柏拉图确认改进的效果；画法不规范。

因果分析图：

又叫石川图、特色要因图、树枝力、鱼刺图等；是以结果为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果的图形，因果分析图能简明、准确地表示事物的因果关系，进而识别和发现发生问题的原因和改进方向。

因果分析图法说明：

是从产生问题的结果出发，首先找出影响品质问题的原因，然后再找影响大原因品质的中原因，并进一步找影响中原因品质的小原因••…以此类推，步步深入，一直找到可采取措施为止。

因果分析图的应用范围：

分析因果关系；表达因果关系；通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。

因果分析图的作图步骤：

1明确提出存在问题的结果，画出主干线：

（1）主干线的箭头要指向右；

（2）结果要提得明确、响亮、引人注目。

2明确影响品质的大原因，画出大原因的分支线（大骨）：

（1）大原因的确定，通常按人员、设备、材料、方法、测量和环境来分类，也可视情况来定；

（2）大原因分支线与主干线之间夹角以60〜75度为好。

3分析、寻找影响品质的中原因、小原因••…画出分叉线：

（1）原因之间的关系必须是因与果的关系；

（2）分析、寻找原因，直到可采取措施为止；（3）分叉线与分

支线之间的夹角以60〜75度为好。

4扫描和排序真正的原因：

通过扫描和排序找出可能性最大或最有可能解决问题的原因。

5

措施处理：

针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确。

因果分析图法在应用中常见的问题：

没有按系统图法对原因进行分析；不是对分析到最终原因采取措施，而是分析到中途就采取措施，往往难以见效；对分析出来的原因没有进行确认和验证，就采取措施；画因果分析图时，不发动员工，集中员工的智慧，而是凭个人想象，搞“闭门造车”；画法不规范。

对策表：

当你利用鱼刺图确定了问题产生的主要原因后，你有必要采取措施去消除这些原因，以达到品质改进的目的，这时，你可以采用编制对策表的方法。

序号主要原因对策执行人验证人完成时间备注1箭线图箭线图法应用的范围：

交货期管理；新产品开发日程计划的制订和改善；试产阶段计划的制订及管理；量产阶段计划的制订及管理；较复杂活动的筹办及计划的管理。

箭线图的应用：

1确定目标和约束条件：

首先要确定应达成的目标以及企业资源、环境等的约束条件。

2项目分解：

将整个项目用系统方法逐层分解，直到可以实施管理的子项目为止。

3编制作业一览表：

根据项目分解得出的子项目，编制作业一览表，并估计每一作业的工期。

4确定作业顺序：

按照技术上的要求和资源条件（人、机、料）的许可，确定各个作业之间的先后关系。

5绘制箭线图：

（1）明确箭线图的基本要素，最基本的要素是节点和箭线，节点表示计划的始点、终点和作业的结合点，常用圆圈表示，箭线是两节点间带箭头的直线，用以表示具有一定内容的作业；

（2）绘制箭线图时必须注意节点与箭线的下列关系：

进入某一节点的各项作业必须全部完成，该节点所表示的事件才能出现，某一节点出现后，由该节点引出的各项作业才能开始；（3）两个节点之间只能有一项作业，当两个节点间有两项或以上可以平行进行的作业时，其他一项或几项则用虚箭线表示的虚拟作业来连接，说明此两节点间存在的逻辑关系。

脑力激荡法：

又称关脑风暴法具体操作：

1召集有关人员；2选择一个合格的召集人，召集人应具备的条件：

了解召集的目的；掌握脑力激荡法的原则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评。

3选择一个舒适的地点，地点应具备条件：

一间温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；有一块白板或白纸夹板，以及相应的书写工具。

4召集人宣布会议开始：

召集人在会议开始时要说清目的、拟解决的问题、会议规则（如相互之间不评论等）。

5注意事项：

尽可能使每个人把各种方案讲出来，不管这个方案听起来多么可笑或不切实际；要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下；鼓励由他人的方案引出新的方案；把全过程都录音；把每一种方案写在白板上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案。

6结束：

操作时间一般不要超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢。

“正常检查一次抽样方案”表的步骤：

（1）确定批量大小；

（2）确定检查水平；（3）确定样本大小字码；（4）确定合格质量水平（AQL值）；（5）查出样本大小、不合格判定数

（Re）、合格判定数（Ac）。

全面质量管理戴明14要点：

1创造产品与服务改善的永恒目的:

最高管理层必须把改进产品和服务作为永恒的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新；2采纳新的哲学：

绝对不容忍粗劣的产品、不良的操作和松散的服务，管理者必须把企业变成一个善于学习的组织；3停止依靠大批量的检验来达到质量标准：

通过制造高质量的产品消除大规模检查的必要性，改良生产过程；4废除“价低者得”的做法：

管理当局应该重新界定原则，改变采购工作，公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量；5不断地及永不间断地改进生产及服务系统：

在每一项活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务，还是生产制造；6实施现代培训：

培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效；7建立现代的督导方法：

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动；8驱走恐惧心理：

所有同事必须有胆量提出问题，或表达意见；9打破部门之间的围墙：

每一部门都不应只独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的品管圈活动有助于改善设计、服务、品质及降低成本；10取消对员工发布计量化的目标：

激发嗣提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这么一个目标：

永不间歇地改进；11取消工作标准及数量化的定额：

定额把焦点放在数量，而非质量，计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品；12消除妨碍基层员工工作顺畅的因素：

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现；13建立严谨的教育及培训计划：

由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训，一切训练都应包括基本统计技巧的运用；14采取行动来完成转变：

高级管理者小组应制订一个实施组织的质量方针的行动计划来推动全体员工进行转变。

朱兰的品质三部曲：

品质策划、品质改进、品质控制。

品质策划：

识别公司客户，判断顾客需要，开发适合顾客需要的产品，并具考虑如何使产品最优化，满足客户需要。

品质改进：

改良生产过程，使这一过程达到最优。

品质控制：

证明此过程可在工作条件下生产该产品，并将该过程转化为生产工作系统。

克劳士比的品质观点：

1公司根据顾客需要确定产品要求：

公司应该及时调整产品经营战略，时刻关注顾客需要，淘汰不符合需要的产品，致力于核心产品的开发；2管理者应该为产品的低劣品质负责任：

通常管理者为品质定了基调，工人照章办事，如果在操作过程中出现问题应及时报告管理者，由管理者处理，高层管理者应对品质负完全责任；3品质改进是一个正在进行的过程：

品质改进应该在品质管理活动的各个方面都得到贯彻，所有执行的工作可看做是为达到某一理想结果而进行的一个过程或一系列行动。

全面质量管理的基本思想：

顾客至上；预防为主；一切用数据说话；全员参与管理；全过程的品质管理；持续不断地改进；管理方法要求全面。

全面质量管理的基本工作程序：

PDCA循环法：

计划（Plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。

计戈V：

建立标准化体系，推行全公司标准化；依照标准化体系，制定管理所必要的各项标准。

计划的目的：

探讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、原材料等因素以确定品质基准、成本基准、产量基准。

计划步骤：

通过现状的分析，找出存在的主要品质问题，尽可能以数字说明；在所搜集到的资料的基础上，分析产生品质问题的各种原因或影响因素；从各种原因中找出影响品质的主要原因；针对影响品质的主要原因，制订技术、组织措施方案，并具体落实到执行者。

实施：

主要是针对下属而言，命令现场人员依照标准实施作业。

实施环节三个必须做到：

管理者必须下命令使部属明白；必须遵守标准实施作业的决心；教育训练使每一位部属都能确实了解所制定的标准。

检查：

就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划执行情况，看是否达到了预期的效

果。

处理：

依据调查结果找出并分析产生异常的原因，采取措施，进行总结。

总结经验教训，估计成绩，处理差错；把成功的经验肯定下来，制定成标准；把差错记录在案，作为借鉴，防止今后再度发生。

品质管理工作程序主要包括8个步骤：

（1）分析现状，找出存在的品质问题；

（2）分析产生品质问题的各种影响因素；（3）找出影响品质的主要因素；（4）针对影响品质的主要因素，制订对策计划，计划和对策的拟订过程必须明确；（5）实施计划，即按照计划和对策，认真执行；（6）检查效果，根据计划的要求，检查实际执行的结果是否达到预期的目的；（7）总结经验，巩固成绩，根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训记录在案；（8）遗留问题，转入下

个循环，这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。

处理计划PAAPDCDC检查执行质量管理分析寻现找遗留问题状原转入下期因主要原因标准化巩固成绩AP制订计划CD执行计划检查工作采取措施调查效果全面质量管理的工作程序PDCA

基本原则：

1经济的原则：

PDCA最终目的是在满足客户需求的前提下使企业获得最大限度的附加价值；2协作的原则：

PDCA要求企业各部门保持紧密的协作，全休职工保持良好的协作以保证产品的品质从而取得更好的经济效益；3系统的原则：

企业是一个由许多关联的环节、部门和要素组成的系统，因此PDCA应以系统方法去分析问题，采取系统的措施去解决问题。

全面质量管理的基本工作内容：

1设计过程品质管理的内容：

主要包括市场调查、产品开发、产品设计、工艺准备、产品试制和鉴定等过程，内容：

根据市场调查研究，制定产品品质设计目标，组织销售、使用、科研、设计、工艺、制造、品质部门参与确定适合的设计方案，保证技术文件的品质，做好标准化的审查工作，督促遵守设计试制的工作程序；2制造过程品质管理的内容：

制造过程：

指对产品直接进行加工的过程，它是产品品质形成的基础，是企业品质管理的基本环节；内容：

加强工艺管理，严格工艺纪律，组织品质检验工作，加强不合格品管理，组织并促进均衡生产和文明生产，组织品质分析，掌握品质动态，做好产品品质的原始记录、统计和分析，组织工序的品质控制，建立管理点；3辅助过程品质管理的内容：

辅助过程：

是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程，它包括的物资采购供应、动力生产、设备维修、工具制造、仓库保管、运输服务等，内容：

做好物资采购供应的品质管理，保证采购品质，严格入库物资的检查验收，按质、按量、按时地提供生产所需的各种物资，组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态，做好工具制造和供应的品质管理工作；4使用过程品质管理的内容：

是考验产品实际品质的过程，它是企业内部品质管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点，使用过程品质管理的基本任务是提高服务品质（售前和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品品质；内容：

积极开展技术服务工作，认真处理出厂产品品质问题，实行三包，调查产品使用效果和用户要求，其中，对用户服务形式有：

编制产品使用说明书，采取多样形式传授安装、使用和维修技术，并代培技术骨干，解决使用上的难题，提供易损件图纸，供应备品和配件，设立维修网点，做到服务上门，对某些复杂的产品，应协助用户安装、调试并负责技术指导。

全面质量管理的具体应用：

1建立品质责任制：

业，都应该做到“质”与“量”相统一、速度与效益相统一。

2制订可靠性方案：

它是以概率来度量产品或设备持续工作的能力，定义：

在规定的时期内、在规定的条件下，完成所要求的功能的一种能力，相应地，可靠性的定义是单位产品在规定的时期内、在规定的条件下，持续完成所要求的功能的概率。

产品可靠性有4个重要的因素：

概率、性能、时间、条件。

实现产品可靠性要求的方案包括：

确定设备系统、元件和结构的产品技术规范；制造产品的工艺规范；可靠性保证技术；保护产品的包装和运输规范；保证将产品送到顾客手中的运输方式选择以及按设计意图保持产品功能的维护和修理功能。

制订方案的思路：

首先要通过试验来确认失效前的平均工作时间，然后对不同的产品制定不同的可靠性目标。

预防成本和鉴定成本，能过确定产品的可靠性标准和成本预算分析，既保证了产品的可靠性和质量，又控制了产品成本，用一种最优的经济策略来使产品满足顾客的要求，提高企业的竞争力和企业的信誉。

提出改进方案：

1改进的理由：

识别共性问题的范围（“主题”），以及解决这个问题的理由，关键问题包括：

我们在做什么（我们做什