青岛海尔五力分析模型DOCWord格式.docx
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海尔公司的议价能力较大。
因为海尔所产的家电的关键技术除进口外大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝，广州万宝；
生产冰箱压缩机的北京恩布拉科学化和扎努西电气；
生产微波炉磁控管的上海松下，天津LG电子等，国内的商家还没掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。
公司主营业务表现良好。
冰箱、洗衣机业务依托产品技术的不断创新实现行业引领，进一步巩固了行业龙头地位；
空调业务通过推出差异化产品，发挥协同效应、提升运营效率，实现恢复性增长；
热水器业务强化消费趋势的研究与把握，推出行业领先产品，保持稳健增长。
渠道综合服务业务以海尔电器为平台，加大分销网、物流网和服务网三个实体网的基础投入与有效整合，结合虚拟网，线上线下虚实融合的运营模式，通过管理输出提升加盟店运营能力与效率、加大非海尔品牌家电的网络拓展以及品牌引入，持续改善了业务的营运效率。
在全球市场，根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球家电市场调查结果显示：
海尔大型家用电器2012年在全球市场的品牌零售量份额为8.6%，第四次蝉联全球第一。
按品牌零售量统计，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜四类产品的全球市场占有率继续蝉联第一，其中，海尔冰箱2012年品牌零售量占全球市场的14.8%，第五次蝉联全球第一;
海尔洗衣机2012年品牌零售量占全球市场的11.8%，第四次蝉联全球第一；
海尔酒柜制造商及品牌零售量占全球市场的15.3%，第三次登顶全球第一；
海尔冷柜2012年品牌零售量占全球市场的18.6%，第二次跃居全球第一。
而如此之多的第一自然而然的造就了海尔的强大的竞争力。
2012年公司在成长性、股东回报、公司治理、持续创新等方面的努力获得资本市场认可。
核心竞争力分析：
自1984年公司创立以来，始终坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一；
在品牌、渠道网络建设、技术研发、运营模式等方面持续创新、构筑适应时代变化的企业竞争力，穿越周期实现可持续发展。
（1）品牌竞争力：
海尔是世界白色家电第一品牌。
按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：
欧睿国际Euromonitor）。
根据家电家居一体化和消费者需求多样化发展趋势，深入推进多品牌运作策略，搭建多层次的品牌体系。
（2）技术竞争力：
在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展。
截止到2012年底，海尔国内累计申请专利13952项，其中发明专利4716项，稳居中国家电企业榜首。
其中仅2012年国内申请专利1634项，其中发明专利541项。
截止2011年，累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
（3）产品竞争力：
坚持产品引领战略并适应时代，从卖产品向为消费者提供成套智能化家电解决方案转变，产品生产线覆盖冰箱、冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨房电器、小家电、U-home智能家居业务等，能够为消费者提供智能化家电成套解决方案。
海尔冰箱、冷柜、洗衣机、热水器业务市场份额位居行业第一、海尔空调市场份额位居行业前三。
（4）网络竞争力：
构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。
海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万家乡镇网络；
在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；
在全国共布局超过15000多家服务商，保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。
海尔的虚实网融合的
优势实现了企业与用户的零距离。
（5）文化竞争力：
公司始终坚持创业、创新精神、始终致力于成为适应时代的企业，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在互联网突飞猛进的今天，公司适应时代进入网络发展战略阶段，利用互联网优势整合全球资源创新创业。
海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。
人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度。
在如此之多有利于海尔自身的条件之下，处于同行业的领先乃至于世界范围内的同行之中都有着一定的影响力，海尔的议价能力毋庸置疑。
二、购买者的议价能力
1、对于销售商
总体上看，购买者的议价能力呈现增强的趋势。
虽然存在着品牌和技术差异，但各个家电企业生产的空调、电冰箱、洗衣机、热水器等家用电器的主要功效是一样的，因此买方对价格的敏感较高。
而且目前我国很多地区的生活水平还较低，这也决定了价格竞争是家电行业的主要竞争方式，因此买方的议价能力较高。
另一方面，虽然海尔集团在国内有比较完善的营销网络，但也只限于一、二线城市，对于三、四线城市，还是要依靠销售商来进行产品的推广和销售，而销售商的进货渠道选择较多，除海尔外，还有很多品牌可以选择，如美菱、新飞、三星、美的、西门子等等，这也是销售商议价能力较强的因素。
近几年，随着电子商务的迅速的崛起，也大大提高了买方议价能力，比如淘宝网，苏宁易购和京东商城。
其中第二大网络电商京东商城在最近，从代理商方面得到拿货后半个月才付款的账期，这是因为京东的销售规模已经大到能与代理商议价的程度。
苏宁易购以25.6亿元的销售规模，却足足能动用到千亿元级的议价能力。
买方的议价能力进一步挤压了白家电企业原本就不大的利润空间。
不过海尔集团旗下的海尔商城能一定程度上解决来自销售终端企业的威胁，海尔集团总裁杨绵绵表示，希望未来海尔60%的产品通过海尔商城销售。
2、对于最终消费者
（1）买方的数量和集中程度
家电的消费者数量多，消费主要集中在城镇。
但消费者的购买数量相对较少，消费者的砍价能力相对较弱。
但家电行业竞争激烈，为吸引客户，各家电企业竞相给予折扣，打价格战，这使得购买者在一定程度上可以对产品进行讨价还价。
（2）购买品是标准性产品
家电产品生产的标准化程度高，不同品牌的同种家电之间差异较小，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品，满足不同的消费群体。
但是海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
因此，消费者容易寻求其他品牌更具个性更新颖的产品，致使企业压力增大。
这在一定程度上提高了购买者的议价能力。
（3）购买者掌握充分信息
目前，随着市场的逐步完善，企业的信息披露越来越透明，购买者了解的信息越来越充分;
由于网络的发展，购买者可以轻易的货比三家，因此对于质量差别不大的家电产品，购买者更倾向于价格较低的一方，由此造成厂家价格竞争激烈，提高了购买者的议价能力。
三、潜在竞争者进入的能力
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业内现有企业增加投资以提高生产力，而且还会吸进行业外企进入该行业。
对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。
而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。
随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。
随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。
虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。
虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。
但是继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。
这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。
新进入者的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。
例如彩电行业经历了十多年的发展，可以说是市场化最深的行业之一。
由于市场进入门槛较低，产品的差异化不明显，附加值不高，彩电行业的竞争达到白热化程度。
（1）IT军团
戴尔、惠普、摩托罗拉、现代等IT大牌公司正在形成彩电行业“第二军团”，对中国彩电业20年来的传统格局是一个新威胁。
2003年9月，戴尔宣布进入家电行业，两个月后，戴尔在美国市场上正式推出了3款液晶电视；
10月，摩托罗拉携手唯冠，“试水”数字电视，结束了中国市场没有欧美品牌的历史；
11月韩国现代集团在广东透露，现代将在中国贴牌生产彩电、DVD等家电产业；
12月惠普计划推出大屏幕液晶电视。
（2）跨国公司
进入者最大的威胁可能来自跨国公司。
其可怕的不是产品的进入，不是技术的进入，而是资本的进入。
对于来自资本的威胁，需要彩电制造企业作出相应的横向一体化的战略规划，使产业的结构得到合理的调整，提高产业的集中度，来形成更高的行业壁垒。
面对这么多新进入者的威胁，海尔有自己的优势应对，比如：
（1）规模经济
海尔集团横向扩张企业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。
（2）资金需求有保障
海尔坚持名牌战略，市场营销额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。
海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。
（3）海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺点”的质量观。
海尔集团已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。
这为海尔的产品走向国际市场领域取得了通行证。
海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。
海尔始终保持产品技术和质量的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。
销售渠道的开拓
海尔利用前十年积累的竞争优势、国际市场的进入经验和初步建立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。
海尔产品以其100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开自主品牌，并一直坚持到现在。
截止2001年底，海尔已在海外建立13个生产基地（其中工业园2个），56个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达1.5亿美元。
海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。
在国际上得到了更多的消费者的认可。
海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。
四、替代品的替代能力
作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能力是指，两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
即是替代品的威胁。
这里说的威胁首先是指，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量或通过降低成本来降低售价又或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
再有，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；
而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展。
目前公司已成为中国A股市场最大的家电类上市公司之一，并且是国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。
但基于2012年的年报中分析，从2011年第四季度，家电行业整体景气度下滑，其中，白电行业受到宏观环境、海外经济情况不佳以及补贴政策退出的影响而整体景气度下滑，给企业的经营带来了很多考验。
2011年对家电行业而言，原材料成本压力同比上升，行业消费增速逐季下滑，好在下半年之后成本压力有所缓和，四季度材料价格下降更为明显。
2012年行业必定进入新的一轮行业分化中，2012年家电的国内增长将集中在乡镇、农村市场。
各产品在三、四级市场的消费比率有所不同。
随着环保压力的加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定之和目标值的国家标准。
国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值（第一部分）》。
节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。
未来家电产品装饰化方向发展：
一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；
二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因产品具备装饰化功能而增加；
三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。
随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。
因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入适合的替代产品，从而占得先机。
五、行业内竞争者现在的竞争能力
竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞争者都要集结于社会责任的旗帜之下。
竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。
明确的分析企业的竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。
分析竞争者的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。
故分析竞争者，对企业也具有战略意义。
随着中国加入世界贸易组织，全球化的市场日益真切地呈现在中国企业面前，如何有效地参与竞争？
从何处入手培育企业的竞争力？
对海尔的发展有决定性的作用。
准确无误的分析竞争者成为海尔公司成功的关键之一。
以下是海尔竞争者分析（分别对每个竞争对手从五个方面分析）：
未来目标、自我假设、现行战略、能力、市场信号
1.西门子
德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。
西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。
以下具体介绍西门子。
1.1未来目标：
西门子家电在中国的目标是：
成为中国家电业最具竞争力的品牌
这个目标的内涵是：
1以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能满足消费者的需要。
2以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉快。
1.2自我假设：
西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。
也就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够成熟的产业。
因此，西门子家电进入中国时，首选的是白电当中的冰箱和洗衣机市场。
冰洗是西门子在欧洲的王牌业务，旗下的博世和西门子两个品牌的市场占有率长期占据全欧前两位，技术与设计都具有强大的竞争优势。
对比中国家电行业的其它领域，冰洗产业经过几十年的发展，无论消费者的心态还是产业成员之间的竞争方式，都相对稳定成熟。
虽然也有新旧品牌此消彼长，但是少有电视或微波炉产品那种“自杀式”的竞争，导致全行业陷入低利润、货品化的境地。
1.3现行战略：
以信息技术为核心的新经济时代给每个传统企业提出了新的挑战。
西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义，以及未来的市场竞争必将从以“效率”为核心的规模优势竞争转移到以“速度”为核心的创新优势竞争，而在此过程中，信息技术应用是形成未来战略优势的关键，并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域，为了适应未来竞争的要求，西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的“全集成自动化”。
从西门子公司近十几年来的发展来看，正是这种成功的战略定位以及随后的战略转型为西门子带来了巨大成功，形成了技术领先的核心能力，进一步扩大了品牌效应。
1.4能力：
1产品优势:
技术创新是西门子家电的核心能力。
西门子致力于以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。
通过全球统一技术标准（WorldwideTechnicalStandardization），西门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。
2服务优势：
西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
即，更多的是在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足消费者的需求。
3渠道优势：
西门子的渠道体系相对其他品牌是比较独特的，西门子是“两条腿走路”——分销和直销并行。
西门子之所以“两条腿走路”，是因为在中国仍然有很大的市场空间还等待去拓展、开发。
相对于以前，用户是对产品的需求;
但是现在，用户更加关注的是服务的需求。
这种需求随着自动化市场的发展而不断长征。
1.5市场信号：
当环保已经成为了最重要的社会发展趋势，向公众宣传绿色节能的理念便成为了众多企业的共同举措。
有着过百年绿色节能传统的西门子更是如此。
2010年3月，旨在向流动民工子弟推广环保意识的西门子"
爱绿环保教育计划"
在北京和广州同步开始了新年中的第一拨行动。
继3月18日为北京安民小学的师生送去温暖后，西门子又在3月25日来到了有"
花城"
之称的广州，为培智学校的孩子们送来新冰箱，赶在夏天到来之前为身处酷热南国的孩子们解决了饭菜难保存的问题。
同时在刚刚揭晓的2010“红点设计大奖”（RedDotDesignAward）上，西门子家电的创意设计再次得到了专业评审的高度肯定，16项产品从众多参赛作品中脱颖而出，囊括了11项大奖和5项荣誉奖，成为了白色家电的大赢家。
以上就是对西门子家电的分析。
随着中国经济的快速发展和人民生活水平的日益提高，西门子家电已经进入中国的千家万户，为无数家庭带来温馨与享受,并成为中国家电市场第一外资品牌。
2.美的
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
2.1未来目标：
做世界的美的，致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌内部各层级的目标，企业内部各层级的目标：
企业集团：
资本经营，股东价值最大化二级集团：
产业经营，成为市场领先者经营单位：
产品经营，建立产品竞争力。
2.2自我假设：
美的对自己的未来行业趋势十分清晰，即做白电行业的龙头，同时兼顾上下游产业链。
如今美的正积极布局其大白电产业，几乎涉足了白电行业的每一寸土地。
然而，美的电器在行业选择方面是具有严格的限制，主要坚持在白色家电及其相关领域发展，“不熟的业务不做”。
自1998年，美的电器相继收购了芜湖丽光空调厂、东芝万家乐、合肥荣事达、广州华凌、重庆通用、小天鹅，其市场布局清晰可见。
2.3现行战略：
多元化发展战略成效逐步体现，具体表现如下：
2008年是美的公司为多元化付出最多投入成本（收购成本、增加投资建设、品牌整合、营销资源整合）的一年，公司为此产生比同行业公司更高的各项费用支出。
这些在经过一个阶段的磨合后，收获阶段越来越接近。
家电行业的供过于求是抑制行业内公司利润持续提升、估值表现的主要症结，通过多元化发展战略，公司将在采购生产体系、销售体系等各方面达到资源利用的最大化体现，形成突破供过于求症结的利器，最终实现稳健的持续性成长。
任何实业投资都需要经历从耕耘到收获的一个时间过程，美的公司的白电相关多元化发展战略成效正在不断放大体现，进一步的合理白电资产整合还会适时推进。
冰箱和洗衣机业务的成长将成为09年、更是2010年公司有效的利润增量来源。
2.4能力：
果断介入中央空调，稳坐国内第一品牌：
早在上世纪90年代末，中央空调在国内销售还未畅旺的时候，美的电器就果断地介入了这个产业。
如今，美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把交椅——产品线最全，技术最全，从全行业来看仅次于大金和约克。
08年以来，美的中央空调总体销售实现大幅增长，尤其在代表技术实力的多联机和离心机领域、新兴的热泵热水机产品上展示出强劲的成长势头。
如今美的中央空调已经拥有四个大类、12
个系列、上千个品种，覆盖了所有的中央空调品种。
借力家电下乡，渗透三、四级市场
家电下乡是金融危机下我国政府出台的拉动内需的重要举措之一，给我国家电行业吹来一阵春风，也给美的电器带来了渗透三、四级市场的契机。
08
年12
月1
日开始的家电下乡12
省推广阶段中，美的系品
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