建立kpidocx.docx
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建立kpidocx
1.什么是关键绩效指标
企业关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.KPI的理论基础[1]
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
3.KPI相关概念
KPA（KeyProcessArea）意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（KeyPerformanceAction）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。
KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（TheBalancedScoreCard）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
我们可以把KPAKPIKRABSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。
这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
4.关键绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
5.KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别[2]
6.KPI的作用
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
7.关键绩效指标的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
∙S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
∙M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
∙A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
∙R代表关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
∙T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1、建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。
首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2、设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
3、审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
8.各主要责任中心KPI指标
●研发系统
1、组织增幅
指标名称：
新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义：
年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：
反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集：
财务部
2、生产率提高
指标名称：
人均新产品毛利增长率
指标定义：
计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：
反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：
人力资源部
3、成本控制
指标名称：
老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：
计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额。
设立目的：
促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：
财务部
指标名称：
运行产品故障数下降率
指标定义：
计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
设立目的：
促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：
市场部
●营销系统
1、组织增幅
指标名称：
销售额增长率
指标定义：
计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：
作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：
财务部
指标名称：
出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：
计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：
强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：
财务部
2、生产率提高
指标名称：
人均销售毛利增长率
指标定义：
计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：
反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
数据收集：
人力资源部
3、成本控制
指标名称：
销售费用率降低率
指标定义：
计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的：
反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集：
财务部
指标名称：
合同错误率降低率
指标定义：
计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的：
促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：
生产总部
●采购系统
1、组织增幅
指标名称：
合格物料及时供应率提高率
指标定义：
指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
设立目的：
反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集：
生产总部
2、生产率提高
指标名称：
人均物料采购额增长率
指标定义：
计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的：
反映采购系统的生产率，促使其减人增效
数据收集：
人力资源部
3、成本控制
指标名称：
可比采购成本降低率
指标定义：
按代表性物料品种（重点是A类物品）计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：
降低物料采购综合成本
数据收集：
生产总部
●生产系统
1、组织增幅
指标名称：
及时齐套发货率增长率
指标定义：
指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：
反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集：
市场部
2、生产率提高
指标名称：
人均产值增长率
指标定义：
计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的：
反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
数据收集：
人力资源部
3、成本控制
指标名称：
制造费用率降低率
指标定义：
产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的：
促使生产系统降低制造费用
数据收集：
财务部
指标名称：
产品制造直通率提高率
指标定义：
产品（含元器件）一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的：
提高制造质量，降低制造质量成本
数据收集：
管理工程部
●财经管理系统
1、组织增幅
指标名称：
净利润增长率
指标定义：
计划期内，净利润增长率
设立目的：
旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
数据收集：
管理工程部
2、生产率提高
指标名称：
财经管理人员比例降低率
指标定义：
计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的：
旨在促进财经管理系统减人、增效
数据收集：
人力资源部
3、成本控制
指标名称：
管理费用率降低率
指标定义：
计划期内，公司管理费用支出（不含研发费用）占销售收入的比率的降低率
设立目的：
促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
数据收集：
管理工程部
9.KPI体系的建立
KPI的目标制定
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：
先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。
而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。
所以，在落实战略时有“两条线”：
一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。
当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：
下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。
这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。
具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。
具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。
在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行360°全方位的沟通。
管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。
所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。
比如，审核这样的一些问题：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的基本思路[1]
1.鱼骨图分析法
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
（2）根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
（3）确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
（4）关键绩效指标的分解。
2.工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。
实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。
从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3.PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
（1）关键绩效指标由专业人员设计。
（2）设计稿上报公司领导班子审议。
（3）根据公司领导班子的意见进行修订。
（4）将修订稿交各职能部门讨论。
（5）将讨论意见集中再修订。
（6）上报批准下发。
其中
（1）—（5）项，实际工作中会有几个来回。
4.KPI考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。
要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。
建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
（1）以绩效为导向的企业文化的支持。
建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
（2）各级主管人员肩负着绩效管理任务。
分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。
专业人员只是起技术支撑作用。
（3）重视绩效沟通制度建设。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。
没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
（4）绩效考核结果与价值分配挂钩。
实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：
KPI指标提取总示意图
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
因此，在本环节上需要完成以下工作：
1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：
战略目标分解鱼骨图方式示例
图：
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表：
确认流程目标示例
确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：
部门级KPI指标提取示例
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：
KPI进一步分解到职位示例
KPl系统设计原则误区及解路
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。
一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。
然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。
比如，天津某化工原料制造企业在其原来的KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：
“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。
而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键”的。
因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。
然而，可度量并不是单纯指可量化，可
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