零缺陷管理方案.docx

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零缺陷管理方案

《零缺陷管理方略》

  清溢精密光电（深圳）有限公司超高压输变电公司

一、公司简介：

    清溢精密光电（深圳）有限公司创立于1997年，注册资金4800万人民币，现有员工108人，公司位于有“南中国硅谷”之称的深圳市高新技术产业园区南区，占地面积4000m2，其中达到100级、1000级净化的恒温恒湿车间900m2，拥有从德国、日本、美国、以色列引进的精密光刻制作系统及配套设备，是中国首家集研究、设计、生产于一体，制作各类掩膜版的专业制版公司。

    全国政协常委、****工业总会名誉主席唐翔千先生是清溢公司的投资者，美籍华人、斯坦福大学电子学博士尤宁圻先生出任公司董事长，清华大学液晶技术工程研究中心和中科院微电子中心作为技术顾问。

唐翔千先生一直关心着祖国民族工业和教育的发展，并身体力行在新疆、上海、深圳、东莞等地投资办厂。

    公司的产品广泛应用于液晶显示器（LCD）、电致发光显示器（ELD）、等离子体平板显示器（PDP）和集成电路（IC）等行业，能为这些行业的客户提供不同精度和规格的掩膜版。

二、公司推行零缺陷管理的产生背景

    清溢公司是一家高新技术企业，我们的主要产品是用于LCD、ELD、PDP和IC行业的掩膜版，它是在恒温、恒湿、高度净化的条件下制作的。

作为母版，一个微米级的缺陷都会给下游客户造成灾难性的后果。

清溢公司成立伊始，就把质量视为公司的生命线，并确立了“高起点，做精品”的发展方向。

在公司成立之初编写《清溢员工守则》中就明确提出了“产品质是命”的观点，让每一个员工学习并用到实际工作中去。

在这之后的1998年，我们引入ISO9002质量管理体系，并制定了“全身心投入，全方位达标，全过程受控；精益求精，不断创新，让用户永远信任我们”的质量方针，并于1999年4月通过英国BSI的认证。

这个期间，在国内无光刻掩膜版制造技术的情况下，我们自主开发和研究出了光刻掩膜版，良品率由20%逐步上升到80%。

进入2000年，为了使产品质量再上一个台阶，我们开展了“三无四零”活动（无差错、无违纪、无隐患、操作零失误、设备零故障、材料零报废、客户零投诉），取得了一些成效，但缺少内在严谨的逻辑和深层的文化底蕴。

2000年5月，总经理陈扬菊参加了克劳士比零缺陷管理培训后，深为这种理论所吸引，在公司投资人、****工业总会名誉主席唐翔千先生的支持下，将之正式引入公司的质量管理体系，在ISO9002质量管理体系的基础上推行零缺陷管理，并结合自身特点，摸索出一套比较有特色的零缺陷管理方法，取得了一定的成效。

三、零缺陷管理整体运作方略：

1、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷

    投资人唐翔千先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理陈扬菊先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。

2、把零缺陷作为经营管理的灵魂

    通过三年深入学习与推进,消化克劳士比思想内核,总结出的易被员工理解和吸收的36个基本理念，从实现产品零缺陷8个零和服务零缺陷18个零的目标开始,摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。

我们探索的36操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。

3、用零缺陷的原理指导战略决策

    从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。

4、形成了系统零缺陷运行管理模式

    把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。

还将ISO9001、ISO14001、BS7799体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用8（8个流程）6（6项要素）3（3大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。

5、用零缺陷的理念造就人才团队

    把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。

6、用零缺陷思路调整组织结构

    以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。

这种架构受到包括日本SONY公司在内的海外大客户的高度赞赏，并为许多公司借鉴。

7、将零缺陷精髓渗透到流程各个环节

    公司先后5次发动员工进行流程再造，把零缺陷要求、生产运作要素和ISO9001、ISO14001、BS7799标准有机结合，组织全体员工不断优化、固化流程，为实现零缺陷打下坚实基础。

8、将零缺陷的思想运用到信息管理

    按经营目标要求构建了收集、储存、分析、检索、传递、利用信息的大小系统,有专门机构管理,并引入信息安全管理体系（BS7799）,以满足海内外客户对信息保密的要求。

9、按零缺陷运行要求，建立了快速反应机制

    “快速反应”有方针，有全员参与的结构保障，有14个专业小组预防和应对，有OA系统跟进，有专管机构，有考核制度，为赢得客户起到了重要作用。

10、按零缺陷深化要求，不断完善创新机制

    公司确立了创新目标、管理组织、奖励机制，员工自主组织了30个QC小组和跨部门的知识社群，对重点、难点、疑点、新点问题进行攻关，并与中科院联合成立了研发中心，不仅加快了零缺陷的实现，还为公司的发展做了战略性预防。

11、按零缺陷战略的要求，创建“学习型组织”

    把员工职业生涯与公司发展战略统一起来。

各类培训既提升心力，又调正心向；既激发潜能，又不断创新。

运用知识管理方法消除组织边界，激活无限的知识资源，培养能在国际竞争中打胜仗的人才，从而强化公司核心竞争力。

12、为促进零缺陷目标实现，建立了一整套考核体系

    将公司战略、年度计划按绩效指标由上而下分解。

建立CIC+KPI的由下而上，由上而下的立体考核体系，把实现目标值与各级组织和个人利益直接挂钩，让每个人在实现组织目标中实现个人价值。

13、为加速零缺陷目标实现，建立了一整套内部激励和竞争机制

    每个员工“以做人的准则做事，以做事的结果看人”，不靠关系靠自己，不靠人情靠业绩；坚持“公开、公平、公正”的原则，个人收入要与考试、考核、考绩紧密联系，个人评奖晋升要经过竞赛、竞选、竞争。

形成了你追我赶、不断超越自我的氛围。

14、以零缺陷思想为核心，培育了有清溢特色的企业文化

    在推进零缺陷的过程中，形成了清溢价值体系、思维方式、工作习惯及创新思维模式，制定了工作法则，摸索出一套文化管理办法，构成了清溢零缺陷文化纲要，为零缺陷落实和深化奠定了坚强的思想理论基础。

15、强化了保证实现零缺陷的物质条件

    公司投资增加了一倍，使设备、生产环境和软件得以升级。

16、为长期稳定推进零缺陷，与国内外顶尖机构和组织结成合作伙伴

    国内技术支持有清华大学液晶工程技术中心和中科院微电子中心；国外有著名设备和材料供应商；客户有液晶和其它行业领头公司。

在与他们交往互动中，极大提高了清溢参与国际竞争的能力。

四、推行零缺陷管理的具体思路和方略

（一）把先进的理念转化为实际行动

    零缺陷管理的精髓是以科学的哲学理论为根基，以企业文化为依托，把市场经济法则引入质量管理，体现了经济学的基本要求。

也就是说，它通过人的心智改变去实现用最低的成本最有效的手段创造最高最稳定的质量。

    零缺陷中最精华的思想体现在它的四项基本原则上：

明确需求——质量的标准；预先防范——质量的保障；一次做对——质量的实现；科学衡量——质量的改进。

这些先进理念是一种文化的表现。

因此，我们在学习发达国家的先进管理模式时，如果不从文化入手，只学形不学神，轻则流于形式，重则造成逆反心理。

    员工作为管理者的客户，不了解他们内在的特点和需求，强行灌输先进理念，强迫执行严格制度，可奏表面的一时之效，难达深层持续之功。

因此，我们在学习推行零缺陷管理中，竭力帮助员工由“要我做零缺陷”变成“我要做零缺陷”。

1、 用外需推行内需改变

    我们的员工生长在农业经济占重要地位的国度里，有迅速改变国家和自己贫穷的强烈愿望，但由于文化上的差异，一下子要接受知识经济的管理方式，要有一个适应过程。

即使在高度发达的美国，克劳士比在倡导零缺陷时，还提出要加强“理念和哲学上的训练和纪律”。

零缺陷的思想内涵在中国古代哲学和军事学的著作中早有体现，我们熟知的“知己知彼，百战不殆”，“凡事预则立，不预则废”，“首战必胜”就包含了这类思想，但克劳士比能把人类成功智慧与现代文明相结合，产生出市场经济条件下实用的新理念，这是每个中国人在跨入新经济时代应学会的一种本领。

    我国的经济正在走向参与国际竞争，发达国家已经有企业做到了零缺陷，我们如果还不理解，那么落后就不仅仅是距离了。

海外一些大公司到我们公司考察，不仅要看产品质量，还要看质量保证能力；不仅看设备环境，还要考察人力资源培训；不仅看运行记录，还要现场试验，甚至自带设备检测。

我们把这些看起来过份的要求当作培训员工的极好机会，让大家切身感悟到：

现代竞争，不做零缺陷就难有生存空间。

与其脆弱被人宰割，不如自强驰骋疆场。

    同时我们还引导员工分析入世后中国劳动力市场走势，从技能和年龄上看，将来的大学生一年比一年强，在职员工应凭经验和高于他人的零缺陷实现能力取胜。

没有这种改变自己的紧迫感，早晚会被淘汰。

    年青人都有自己的人生目标，明白了关系到自己切身利益的道理，就能自觉克服许多进入零缺陷的心理障碍。

2、用整体带动个体改变

    “内需”只是一种欲望，要变成行动，而且是超越自我的行动，必须有一个文化氛围，就应将所在组织进行从内到外的变革，以实现整体的衔接。

    我们通过改变心智以正确的思路指导行为，改变机制以政策纪律规范行为，改变组织在群体互动中保证行为的正确性，改变标准以明确的参数引导行为，改变重心是提高行为的准确率，最后落实到行为一次做对。

    这六个改变将克劳士比的零缺陷文化全面渗透到影响质量的人为要素的各个方面，整体调整，造成推进零缺陷的态势，为建立一种“舒畅文化”打下了基础。

3、理念物化，搭起转变之桥：

    要用零缺陷的理念及原则重新组合各种资源，规范标准，调整顺序，使零缺陷目标具体化，新流程规范化。

为了帮助员工全面正确理解零缺陷理念，我们将零缺陷的理念分解为六个方面（包括核心、价值、运行、系统、组织、激励）、36条具体理念进行宣讲教育，并编制了《零缺陷100问》，回答了员工中提出的各种问题。

同时还将大家的实践经验总结为36个操作法，把整体落实零缺陷的方法为员工编写流程提供思路。

4、制定法则，引导自我调节：

    工作法则是在先进理念和现实中间导向性的规范，具有舆论约束力。

我们总结出了24条零缺陷的工作法则，分别从工作的方向、信念、标准、目的、根基、价值、策划、力度、速度、资源、重点、衔接、联系、成本、纠错、绩效、监管、创新、激励、要求、组织、方法、培训等方面以警语方式表述，这些法则由公司领导提出经主管以上干部讨论修改通过，为大家统一思想和步调，促进行为转化起到了积极的作用。

5、 机制激励，促进自我转化：

    行为导向最有效的办法之一是激励，而激励的基础是有一套公平的机制。

我们把零缺陷的考核体系，纳入公司整体管理考核体系，把每天CIC结果纳入KPI的统计，把零碎的奖惩纳入全年的业绩，把个人表现与团队考核联接，把考核结果与个人得失直接挂钩。

考核要真正发挥作用必须公平公正公开，一定要避免繁琐，力求简便易行而又精确可靠；既要激发员工热情，又要防止短期行为。

考核的结果一定要兑现。

进入零缺陷以来，我们不断加大激励力度，对做得好的员工有表扬、照片登上公司报纸、相片贴在车间、增发奖金、颁发金牌、旅游、上电视台，对能力强的还提升职务，优先送出培训等。

做得不好的批评、罚款、处分、降职直到辞退。

为了进一步激励员工，我们还对薪资制度进行了全方位改造，探索在知识经济条件下薪酬的管理模式。

（二）改变心智才能使行动可靠

    零缺陷管理要求提升员工的心智水平，想的、说的、做的与公司目标、客户要求一致。

人的第二生命是固有的文化。

思想不通，行动就不可靠。

这种长期的艰苦工作虽然投入经济成本低，但精神成本高，正如克劳士比所说：

“‘是最难的管理工作'但又正是‘金钱和机会隐身之处'”，这是对管理者意志的磨炼和能力的考验，也是零缺陷能否成功的奥秘所在。

    在改变员工心态方面我们着重抓住了影响最大的调整价值观和改变思维方式两个方面，这两方面调整好了，人的行为才能保持长期稳定。

有研究表明：

一个人成功80%是靠积极的心态因素，所以调整心态对个人对团队都是十分重要的管理工作。

1、人们所有的言行都能从他的价值观中找到根据。

如何帮助员工调整价值观呢？

    首先，公司要确立自己价值体系，给员工以明确的昭示。

价值体系的建立可不是一蹴而就的，要根据公司的战略目标、经营方向、市场定位、员工素质、客户群体特征等要素，综合归纳出对内有凝聚力、对外有吸引力的价值观，并且一定要可信、可行、可亲。

清溢公司的核心价值观是“做正确的事，第一次把事情做正确”。

目标价值观：

零缺陷。

基本价值观：

客户、股东、员工、供方利益四位一体，实现共赢。

附属价值观：

宁静致远，洁净入微。

    第二、宣传各种不同类别的价值观不应只是喊口号和对员工讲空道理，我们通过各种不同的方法，多侧面地引导员工接受公司的价值理念，自觉调正自己的价值观。

具体做法是：

宣传教育——理解公司价值观；沟通整合——认同公司价值观；营造氛围——感受公司价值观；规范标准——体现公司价值观；流程再造——物化公司价值观；机制调节——维护公司价值观。

身教重于言教，员工不但听你说的，还要看你（尤其是总经理）是不是在实践价值观。

我们提出要员工做到的干部先做到；员工未做到的，干部要帮助做到；员工做错了，干部要负连带责任。

员工还重视价值体现能否落实，做到好与差是否真正与奖惩兑现，企业做零缺陷，在鼓励员工攀登高峰的时候一定要予以相应精神鼓励和物质回报，让他们创造的价值得到真实的体验。

我们以“三公”方针贯彻政策，赢得了员工对公司价值观的认同。

    第三、价值观的调正要自愿不能强迫，要疏导不要压制。

我们提出了“集众愿为大公”的思想，把员工的各种愿望、要求集合起来，变成推动公司发达，带动个人发展的强大动力，决不以“落后”讥讽和“叛逆”批判。

把价值观的统一变成公司巨大的凝聚力，能产生积极作用。

把员工的志向调理到与公司发展同向，能化解深层矛盾；把员工利益调节到与公司利益同根，能激发员工工作热情；把员工行为调正到与客户要求同标，能促进零缺陷的实现。

    一个企业如果内部形成了核心价值观，外部打造好了价值链，将会极大地强化自己的竞争力。

而对那些不能认同公司价值理念的人决不强勉改变，因为价值观冲突最容易造成致命的内伤。

2、一个团队中大量的内外矛盾是思维方式不同造成的，不解决这个问题，扯皮拉筋的事就多，工作效率低，人为障碍必然影响零缺陷推进。

    我们处在一个急速发展和跨越的社会，不用说农业经济的思维方式，即使是工业革命产生的经营管理信条都在知识经济面前迅速淡出。

在这样的时代，人们的思维该如何改变呢？

    企业要改变员工的思维方式是很艰难的。

我们采用的办法是紧密结合实际进行活的教育，如到国外考察、去管理好的外资企业参观、请国外供应商讲课以开阔眼界；用典型案例分析、脑力震荡以学会思考。

在此基础上，进行哲学训练，让员工尤其是工程师和主管以上的人员掌握一些基本哲学观点，学会一些观察和分析问题的方法。

用“红蓝军对抗”方式进行换位思考，以增强认识的客观性；用水桶原理进行整体思考，以增强认识的全局性；用流程无缝衔接进行动态思考，以增强认识的联贯性……。

从国内外的多种先进方法，如“故障树”、“质量屋”、“鱼骨图”中进行哲理挖掘，引导大家从现象中看本质，从联系中找原因，从特性中找规律，从一般中找重点……。

总之：

首先要学会观察事物——做到主观尽量符合客观。

这里的关键一是要去掉头脑中原有的旧框框，摘掉有色眼镜。

二是要勤于调查勇于实践。

还要学会分析事物——要懂辩证法，同时要靠经验积累。

如果多数人都有比较清醒的头脑，共同的思维方式所产生的默契能使管理上升到很高的水平。

因此，在企业进行哲学训练不应看作是额外负担，其实是用知识进行心灵调节的高级管理行为。

当然有时远水不解近渴，在基层，各级干部可以在工作中制定相关法则，用思路引导员工养成科学的思维习惯。

例如：

我们要求对任何一个问题分析至少要有5个W的程序，问了5个“为什么”，一般问题都能找到深层次的原因。

    值得重视的是改变心智是一个艰难而又痛苦的过程，必须十分注重方法和策略。

改变的力量主要靠内力，外力欺压哄骗只能自找麻烦。

改变的内容不是推行长官意志，而是要让每个人胸怀由窄变宽，眼光由近变远，思维由呆变活，习惯由常变优。

改变的过程通常要经过知错、醒悟、明理、改正几个阶段，而且常常会有反复，别人可以帮，可以促，但不可揠苗助长。

各人改变的速度是有差异的，不能要求“整齐划一”。

改变的方法有很多，但一切外力只有通过自身的领悟才能起作用。

改变的引力既讲“义”，又讲“利”，二者不可偏废。

改变的重点人是骨干，重点内容是价值观。

改变价值观的方向不是“灭欲”和“斗私”，而是在共赢中实现自身价值。

改变的力度要因人制宜。

改变的方式要区别对待：

共性问题用教育加机制配合解决，个性问题要一把钥匙开一把锁。

    这种先从“心”上而不是先从“行”和“形”上的改变，能持续激发员工潜能。

人变聪明了，工作效率提高了，人际关系和谐了，就能从根本上实现“工作和关系”的成功。

    技能的提高和知识的更新是实现零缺陷的重要智能手段，也是培训的主要内容。

    零缺陷的培训方法不仅要让受训者掌握扎实的技术基本功，同时在技术培训中也要注意培育他稳定的心态和养成良好的工作习惯。

例如，想的、做的、记的要一致；每个动作要一步到位，也就是保证每次都能达标。

    做零缺陷的员工不能仅学会一般工作技能，还要会发现问题，预防问题，熟练地解决各种问题，以应对各种可能出现的特殊情况，还必须掌握各种信息处理的技巧，具有相应的沟通能力。

    一个学习型的组织最重要的是要培养员工的学习能力，在生产能力正在由物质力向智力转移的时代，员工学习能力将影响公司的核心竞争力。

    要让员工能做到零缺陷，就要培养员工会思考、会预防、会沟通、会操作、会维护、会学习。

而要达此目标，一般性培训是难以达成的，应有训练世界冠军那样的“魔鬼训练”，从难、从严、从客户最苛刻的要求出发去训练员工，并把培训成绩列入业绩考核，在训练中贯彻竞争意识，练技能、练习惯、练标准，把所有主观可能犯的错误，都在培训中解决，客观可能出现的问题都能预防，使之上班就能做到零缺陷。

（三）、流程再造才能保证行动到位

    零缺陷落实的关键在工作流程。

每个工作流程乃至流程中每个阶段都把它当作一个过程，工作标准从输出口找，对准下游客户的要求，弄清目标；工作条件从输入口找，按照目标作好预防，外在要素要把关，内在要素要达标。

工作价值要在活动中创造，保证输出大于输入并以最小的成本一次做对。

    如何把零缺陷的要求具体落实到流程之中呢？

1、要素组合：

主体流程应以信息流引导工作进程，配置以相应的物质流，达到预期目标。

零缺陷的流程不应只是物态的，还要伴以“神态”，即不应只是单纯的工作环节的衔接，还要把零缺陷的精神渗透到各个环节中。

这种流程决不是简单的工作步骤，应比戴明倡导PERT（计划、评价、检查、技术）流程图的内容还要全面周详。

（1）从全公司整体营运体系看，所有的工作都应编制流程。

以直接为客户生产服务的环节组成主流程，以间接服务为辅助流程。

即使进入主流程的部门，也有主、辅流程之分，所有的辅助流程犹如一条条溪水，灌注和推动主流程这条大河奔腾向前。

按这种思路编制的流程系统图应与扁平的组织结构图及责任制相对应。

（2）客户的要求即工作标准要像动态的航标一样，游贯于流程的始终。

辅助流程在满足主流程的同时还应以内部客户的要求为工作标准。

（3）流程的每个重要阶段都应体现预防的思想，即在工作内容中要有按达到标准所需要的准备工作，创造应有的条件。

同时每一个重要环节都应设置特殊情况处理预案，做到每一步不出问题，出了问题能迅速纠正。

（4）要明确流程每个阶段一次做对的方法，并把它列为操作要领的主要内容，这个阶段应是工艺与技术在良好心态下的有序应用，通常应有想、看、动、察四个步骤，确保一次做对，即使出现偏差，按照特殊情况处置预案能及时排除。

（5）为确保一次做对，应对重要环节的关键点加以确认。

把这些难点列入控制的重点和监督的检查点，其重要参数应列入计算机流程控制的范围。

（6）快速反应只有体现在流程上才有意义。

因此，每个流程阶段都应有时限框架，这种规定应尊重生产对象和条件的规律，又要发挥主观能动性，更重要的是把这些内部要求与客户要求的时限统一起来。

（7）责任人：

落实流程或阶段的责任非常重要，它不仅是岗位职责落实的重要体现，也是每个岗位做好工作的细分要求，使完成任务、保障品质乃至流程本身的优化固化循环都有明确的责任主体。

（8）衡量参数：

这里应有一次做对的统计，还有一次做对中各种工艺技术参数的检验及修正；同时应记录和对比相同岗位员工一次做对不同的机时、材料、完成总时间，利用相对PONC促进每个员工执行流程水平的提高。

（9）接口：

完美的流程如奔腾的江河是无缝相接的，结合部位往往是出现问题频率最高的地方，因此一定要规定好上下游、上下班次之间的衔接内容、时限及责任。

2、流程再造：

流程的编写再造过程是由认识到实践，再由实践到认识的循环往复的过程，它还应是专家与群众智慧结合的产物。

初始流程主要是专家设计或靠创业人员自己摸索的，再造流程就应以流程执行者为主体进行。

几年来，我们共进行了五次流程再造。

一是四年前引入ISO9002质量保证体系时，按其体系对原有的流程进行改造。

二是2000年5月正式进入零缺陷管理之前，发动全体员工用所学到的零缺陷的理念对流程进行了系统的改造。

为确保流程和进入零缺陷的质量，公司主要领导参加审核组，一个员工一个员工地面对面考察，合格的方可进入零缺陷。

三是2000年12月底，组织主管以上干部以年终开卷考核的方式，请他们将半年实践零缺陷的经验归纳到本专业流程中，形成了清溢公司第一本《零缺陷管理大纲》，为零缺陷的展开起到了指导作用。

四是2002年上半年，组织全体员工对整个零缺陷的工作流程进行优化细化工作，要求将零缺陷的基本要素落实到各个工序和环节中。

这次活动人人动手、集思广益、专业讨论、竞赛推行，既活跃又扎实。

五是2002年10月开始，公司按照国家颁发的《全国质量管理奖评审标准》的要求，进行体系整合，也就是把ISO9000、ISO14000、BS7799在零缺陷理念指导下整合成一个操作性强，又能体