人力资源规划框架图.docx

人力资源规划框架图.docx

《人力资源规划框架图.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划框架图.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

人力资源规划框架图

特点：

1、知识点：

面广点细量大但不难。

考核知识的理解记忆和应用能

力，要求准确记忆、辨析和应用（1/3）

2、技能：

经验和规范性知识要点，点点不能遗漏。

体现正确先进理念和思路。

知识点和案例结合阐述。

w/w/wwthtemegaileeiryQomCompanyLago

3、法律关注教程中涉及的法律。

每天保证2小时时间看书。

考前一星期每天上网1小时，关注考试动态。

4、基础听和看各一遍，指南题一定要做会。

练：

指南练习必做，试卷1套，模拟题1套。

4、考：

考试技巧串讲会讲。

灵活应对，方法机动。

但不要指望全靠抄。

在/呗tg分的潇础上考虑现场翻书，否则来不及。

团队协作Co

人力资源管理

人力资源获取、整合、激励及控制调整的过程。

人力资源管理内容流程图

组织信息采集和处理

狭义或小组织理论

关系：

组织理论包括组织设计理论；

组织设计在组织理论指导下进行

组织设计问题

组织设计理论分类

静态（古典）：

体制

权责）、机构、规章规范）

动态（现代）：

加人

、协调、信息、绩效

、激励、配置和开发

、薪酬

关系：

静态占主导、核心地位。

动态是发展，相互包容依存

美国企业管理史学家钱德勒教授得出重要结论:

组织结构服从战略

组织结构对战略的实施实现具有相关作用

战略与组织结构的关系

企业发展阶段

所采用的主要战略

所对应的组织形式

数量发展阶段

增大数量战略

直线制组织结构

地区开拓阶段

扩大地区战略

职能制组织结构

纵向深入阶段（增长后期）

纵向整合战略

事业部制组织结构

产品多种经营阶段

多种经营战略

战略经营单位组织结构和矩阵式组织结构

领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构

最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。

优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；联系少，内部协调容易；信息沟通、解决问题迅速及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏分工，权力集中；领导者是全才适用范围：

规模小、业务简单、稳定的企业

直线职能制

特点：

集权和分权相结合的组织结构形式。

在直线制的基础上加上职能部门

厂长对业务和职能部门均实行垂直领导职能部门只有建议权，没有直接领导权与业务部门是指导关系，而非领导关系

直线职能制优缺点

优点：

在保持统一指挥的基础上，增加了专业化管理使产品和服务规划化、标准化。

缺点：

1、规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。

适用范围：

适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。

事业部制组织结构

司领导

［护略投资中心

■＜能部门职能部门2

事业部A事业部事业部C

职能部门■■职能部门■职能部门

生产单位］生产单位.生产单位成本核算中心

优点：

权力下放、解放”高层。

形成强有力的决策中心。

各事业部主管自主性强，提高企业适应能力

各事业部实现高度专业化

各事业部责权明确、物质利益与经营情况挂钩

容若干经营特点差别大的事业部，形成大型联合体，分担风险

缺点：

机构设置重叠，管理人员膨胀

各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益适用于组织规模大、业务多样化、环境多变的组织

矩阵制

由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成

最大特点：

具有双道命令系统”

优点：

将企业横向、纵向很好地结合。

加强协调和协作

集中不同部门的专业人员，不增员

调和结构稳定与任务多变之间的矛盾。

组织稳定

为企业综合管理与专业管理的结合提供一种恰当的组织结构形式

缺点：

组织关系比较复杂

适于：

任务活动比较多变的企业

责任为中心技术复杂度低技术复杂度高

拟定目标

划阶段

现有企业的结构整合

查找不协调的问题：

表现:

互动阶段控制阶段

整合依据P13

分化明确职能、职能分工的有效整合

新建企业的结构整合

按规定标准，确认职能及职能关系，排除冲突、重复的职责任务，纠正局部要求。

冲突；委员会多工作量大;

通过结构分析图表进行

裁判；本身失去协调机能；不明显：

局调，重协调措施明显：

结构分解；整合

人力资源规划的主要内容_

确保需求P25

人力资源规划含义与内外环境相适应

环境

外部环境

经济环境:

形势、

劳动力供求关系人口环境科技环境文化法律等社会环境行业特征发展战略企业文化人力资源管理系统：

内容：

数量质量结构、人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度等功能模块

人力资源需求预测

人力资源预测的内涵

概念（内容关系）

作用：

组织3HRM2

局限：

4

看懂技术路线图

概念：

用定性定量方法，数据分析，发现各种因素之间相互影响的规律性，对未来做出推测的技术。

内容：

需求、供给和二者平衡。

关系：

需求供给量与未来发展相互匹

对组织的贡献：

1、满足组织未来对人的需求。

2、提咼竞争力。

3、与其他部门良好沟通的基础。

对HRM勺贡献

1、依据；

2、调动员工积极

环境的不确定

1、

性

2、

制

3、

昂

4、

制

企业内部的抵

预测的代价高

知识水平的限

配（三方面含义P30

素P32

外部：

（顾客）市场需求、政府的方针政策

内部：

生产需求、劳动生产率及变化趋势、劳动力成本、

HRM:

工作时间、出勤率、退休年龄变化、

追加培训的需求、

工种之间人员流动、

社会安全福利保障。

预测阶段

职务编制、人员配置

编制计划

准备阶段

构建预测系统3

现有人员盘点

计算公式

现实需求量

人员组成

未来流失状况

核算方法

未来需求量

计算出预测结果

步处理

补充需求量

冈位分类

资料采集和

计划期内员工

补充需求量

计划期内人员

总需求量

报告期期末

员工总人数

计划期内自然

+

减员总人数

原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员

生产性部门需求量：

工作量、劳动率、定员定额标准

职能性部门需求量：

机构设置、职责范围、业务分工、工作总量和定额

环境与影响因素分析方法P33-34

数据采集和处理

数据采集

数据初步处理P37

要求：

真实完整连续

按统一口径处理

方法：

查阅历史资料

并购：

并购+并购前

实地调查

剥离：

剥离前-剥离

内部

外部供给预测P63

主要供给渠道

应届毕业生

复转军人

4、社会就业意识和择业

失业人员、流动人员

其他组织在职人员

内部供给预测方法

人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型.