浅析企业招聘存在的问题与解决对策 1.docx
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浅析企业招聘存在的问题与解决对策1
浅析企业招聘存在的问题与解决对策
第一章理论论述
第一节人力资源管理及招聘基础理论
一、人力资源管理的目标、任务
无论社会经济发展，还是企业发展，人力资源都是促进发展的决定性因素，拥有优秀员工并留住优秀员工是优秀企业的标志。
只有拥有了和企业相匹配、和职位相匹配的优秀人才，才能让企业面对不断变化的市场环境有足够的竞争力，使企业实现跨跃式的发展。
（一）获取最大价值
根据价值工程理论：
若要使价值最大，有四种方法：
第一：
功能提高、成本不变；第二：
成本降低、功能不变；第三：
成本提高、功能提的更高；第四：
提高功能、降低成本。
在这四种方法中，其中第四种方法是最为理想的，即提高功能、降低成本，被称为大、高、低目标管理原则，也就是大价值、高效能、低成本。
在人力资源管理方面，要想激发人力资源最大的动力，获取人力资源最大的价值，就是要通过开发和管理人力资源来实现，投入最少的劳动时间创造最大的物质财富。
（二）发挥最大优势
无论做任何事情，都有积极与消极之分，人在积极主动的情况下做事，成功的机率要比在消极被动的情况下做事的效率高，而人力资源开发与管理的研究目标就是要让人能积极主动的去做事，这样才能发挥最大的主观能动性，达到预期的效果，工作环境、工作氛围、和其有业务往来的员工都会影响到一个人是否能发挥其最大的主观能动性。
所以人力资源管理就是要创造更好的工作条件和环境，促使人员主动积极投入工作当中，发挥出自身最大的优势，创造最多的价值。
（三）保证满足需求
企业要跟得上经济发展趋势，这就要求人员与企业、人员与岗位相匹配，各尽其职，随着企业不断扩大和生产需要，很多企业都面临人员短缺或人才匮乏的现状，人力资源开发与管理就是要保证企业的人员需求，随时补充人才资源的空缺，为企业发展准备足够的人力资源。
不仅在数量上达到需求的满足，还要从质量上提高来满足企业需要。
二、招聘途径
（一）内部招聘
内部招聘是指当企业出现人员空缺或增加新职位时，从企业内部选拨优秀人员补充空缺、填充新增职位的招聘方式。
1．内部招聘包括的形式
（1）提拔晋升
在企业内部提拔可以胜任空缺职位的合适人才，可以鼓舞员工的士气，让员工有更多的发展机会和空间，同时激励其它员工的工作积极性。
另外，内部提拔晋升的人员对其企业、部门、员工、业务流程都比较熟悉，能很快的投入到新工作当中，体现和创造自身的价值，会更快的融入企业的氛围当中，为企业创造更多的财富。
（2）横向调动
横向调动又叫工作调换，这种招聘的形式是企业从内部人员平级调动的一种基本方法。
通过横向调动可以使员工有机会从事更多的工作，在不同的工作环境和氛围中有利于发现与自己兴趣相匹配的职位，同时可以使领导对其工作能力有更多的了解，有利于员工今后的晋升和提拔。
（3）工作轮换
在很多企业中都应用这种招聘方式，由于人长期从事同一种工作，工作环境没有变化，工作内容反反复复，这样会形成视觉疲劳，产生对工作厌烦的心理，再次有些工作在一定时间内进行轮换，会让员工了解更多的业务，培养更多的能力，据此运用这种短期的、有计划性的工作调换会让员工总是处在工作热情当中，全心投入到工作中来，很多企业也利用这种方式达到避免渎职的行为，比如财务管理工作。
（二）外部招聘
外部招聘是在企业出现职位空缺或新增职位时，对外发布招聘信息，遵循公平公开原则，招募和选拨人才的过程。
1．外部招聘包括的形式
（1）员工推荐
由企业内部员工进行推荐，推荐适合本企业空缺职位的人才，通过这种形式可以找到更具有专业性和经验的员工。
（2）媒体广告招聘
当企业有人员需求或出现岗位空缺时，通过大众媒体、专业刊物等发布广告招聘信息，从而招募到适合企业的人才。
（3）中介机构招聘
当企业有人员需求和空缺岗位时，通过中介职业介绍等机构进行招聘。
这种招聘省时省力。
（4）校园招聘
是指当企业有空缺岗位和人员需求时，向对口大中专院校进行人员招聘的形式。
（5）网络招聘当企业有空缺岗位和人员需求时，通过企业网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息。
（6）委托猎头公司招聘
委托猎头公司等中介机构进行招聘，利用这种形式招聘针对性很强，大多时候是针对企业高层或稀缺的技术型人才进行招聘。
（7）挖角
当企业有人员需求时，在竞争企业当中选用合适的人选。
第二节结构化面试理论
一、结构化面试的概念
结构化面试也叫标准化面试，它是企业在进行人员招聘时运用的一种考核方法，这种方法是招聘人员与应聘人员面对面的接触，招聘人员事先设计题目，在招聘过程中由应聘人员一一作答，在这个问与答的过程中，进行沟通与交流，以此来判断应聘者是否能适应应聘职位，同时也能据此过程树立企业良好的形象。
这种考核方式是向所有的应聘人员提出同样类型的问题。
在结构化面试中最被企业常用的而且效果最好的是两种类型的问题。
第一种问题是以应聘者的个人经历为基础，而且是要和工作要求相关性比较大的，目的是了解应聘者在以往的工作和生活中的行为方式。
第二种问题是以情景为基础的，给应聘者一些假设的条件和环境，让应聘者自由发挥，目的是要了解应聘者在这些环境和情景中的行为表现。
以此来判断应聘者的能力与素质是否符合招聘要求。
提问的顺序结构通常有以下几种：
1．提出的问题应该从简单到复杂，一步步的加深提出问题的难度，这样应聘者才不会紧张，也能充分的展示自己。
2．问题的内容要由一般性的到专业性的。
让应聘者有个适应的过程。
二、结构化面试测评要素
企业在招聘时要根据企业的需要来设定问题的内容与测评要素，在结构化面试中主要测评三种能力。
第一，一般能力：
通过面试测评考察应聘人员的观察力、注意力、记忆力、语言表达和逻辑思维能力等等。
第二，领导能力：
通过面试测评考察应聘人员是否具有领导才能，主要包括计划、组织、协调、交往、应变、决策等能力。
第三，个性特征：
在面试的过程中通过应聘人员的言谈举止、着装风格和沟通过程来测评应聘人员的人生观、价值观和气质、风度等等。
三、结构化面试的技巧
一个有效的面试是需要面试技巧的，企业负责招聘人员应该掌握：
1．问题顺序合理在面试中随意提问，有可能造成问题前后矛盾，所以在事先要确定问题的先后顺序。
2．面试氛围轻松在面试中不要给应聘人员压力，要让气氛轻松，比如招聘人员面带微笑，语气缓和，尽量采用鼓励的语句，这样应聘者才能不会紧张，能更真实更充分的表达自己的想法。
第二章X企业人员招聘问题现状分析
第一节X企业概况
X企业成立于1998年，注册资本为6550万元，是大米种植、研发、加工、销售于一体的新型农业企业。
公司是“黑龙江省级农业产业化龙头企业”。
主要产品——A牌大米为黑龙江省级名牌产品，“A”商标为省级著名商标。
十几年来，X企业汇聚业内精英，传承贡米文化，强化品牌建设，提升贡米品质，为做百年企业奠定坚实基础，企业致力于保护和挖掘贡米稻赖以生存的火山熔岩地稀世资源，秉承“以人为本，德行天下，诚信经营，求实创新”的理念，实现跨越式发展。
目前公司资产总额18.9亿元，净资产1.31亿元。
2011年销售收入2.45亿元，利税1807万元，预计今年销售收入3.5亿元，未来的三年销售收入将突破15亿元。
第二节X企业人力资源概况
X企业组织结构如图2.1所示。
从上面结构图中可以看出，X企业的组织结构主要分为四个层次：
第一层次是总经理，总经理是企业的最高负责人，主持企业的全盘工作。
第二层次由技术副总、财务副总和销售副总构成，分别主管生产技术汇报、财务和销售经营三个主要方面的事务。
第三层次，由七个职能部门构成，分别是综合办公室、财务管理部、生产管理部、物资采购部、质量检查部、人力资源部和市场营销部，每个职能部门设经理一名，由经理负责本部门全局工作。
第四层次是下设粮食收贮部门、粮食加工车间、粮库管理部门和两个销售分公司等五个部门。
每个部门设主管负责本部门全局工作。
第三节X企业人员招聘存在的主要问题
一、缺乏人力资源规划
“人无远虑，必有近忧”、凡事“预则立，不预则废”，这些都说明无论是企业还是个人，做事情之前必须要有规划、有计划，这样才能深谋远略，达到事半功倍的效果。
人力资源管理也是同理，要有规划有计划。
人力资源规划也叫人力资源计划，它是指科学地进行预测和分析自身环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定科学的政策和措施，以确保在需要的时间和需要的岗位获得各种所需要的人才，以使组织和个人都得到长期的利益①。
它是实现企业人力资源需求与供给相协调的一个过程，可以实现企业人力资源合理配置和对员工的有效激励。
人力资源规划能加强企业适应外部环境的能力，为企业的长期可持续发展提供最有力的人才保障；为企业人员的合理配置提供基础依据，优化企业人员结构；有利于协调企业各项活动，提高整体效率。
而在X企业中并没有人力资源规划，在招聘工作上没有做过季度或年度的人才需求计划，只是在有人员流动时，职能部门才向人力资源部门提出人才需求，在整个招聘过程中也没有做过工作分析。
由于企业的管理模式陈旧，领导的思想观念和管理理念也跟不上社会经济的发展趋势，对人才的认识也还停留在把人的劳动作为一种在企业生产过程中的耗费和支出，看做是“成本”。
一味的追求降低成本，而忽视了人力资源规划以及招聘管理的重要性，从而没有认真仔细地做过人力资源规划。
二、招聘流程不规范
在招聘过程中，人力资源部门和其它各职能部门没有明确的分工，相应的职能部门在招聘中的响应程度不够，主要是依赖于人力资源部门来尽职。
而人力资源部门相对人员又较少，只有两人，人力资源部经理即担任部门的领导又兼任总经理助理，日常事务比较繁忙，大多数人力资源管理工作都交待给人力资源部门的一名职员，所以人力资源部门的职员对工作比较繁重，能省略和忽略的工作就放在一边，甚至不做，没有制定比较规范的招聘流程。
往往只凭借个人简历就进行最终的应聘上岗，在上岗后也没有培训及评估。
三、招聘途径单一
招聘的途径过于简单、单一，在X企业里中高层管理人员往往都采用内部招聘的途径，而基层管理人员和普通员工大多都采用外部招聘的途径，而外部招聘也只是在一些报纸、杂志上做简单的广告招聘方式，凭借个人简历来应聘。
而对于个人简历也没有具体的要求，往往由于个人简历中只介绍应聘人员的优点和长处，而对于缺点尽量不提，信息出入量很大，增加了筛选的难度和工作量。
在筛选后会有简单的面试，但是没有系统的面试规划，也没有在招聘过程中进行培训，其它职能部门的不参与、不培训，最终也造成人员和岗位不相匹配，导致人员流失。
在设计招聘广告时对于应聘的条件设置的太简单，要按照招聘广告所包含的招聘内容进行说明，语言要简洁易懂。
对于人们所关心的关键点要突出，以吸引应聘者。
四、人员构成不合理
从性别结构来分析，员工性别比例不平衡，尤其是在中高层管理人员当中，男性职工的人数占绝对优势；从学历结构来分析，整个企业员工学历偏低，而且在中高层管理人员和普通管理人员当中，高学历人员也明显偏少，整体学历有待提高；从年龄结构来分析，企业的主要构成年龄段在30岁以下，整个团队略显年轻；从工龄结构来分析，工作在5年以下的人占的比例较大，全部员工中工龄在5年以上的还不足30%，人员流动过于频繁。
X企业没有建立外部及内部的人才储备系统，只有在有人员空缺时才采用简单的形式进行招聘。
对于人员流动的状况也没有更好的办法，X企业没有制定过相应的评价体系，在招聘过后，没有对应聘人员进行招聘效果的评估，不能及时评估被录用人员是否胜任，也不能及时总结每次招聘工作的得失，导致招聘失误多次重复，由于缺乏有效的评估，致使几种错误反复重演：
录用人员不能胜任应聘岗位、人员流失严重、人员流动大。
第四章X企业人员招聘问题的解决对策
第一节制定招聘管理的目标、原则
X企业在进行招聘管理的过程中应结合本企业自身特点及长远的战略目标遵循以下目标和原则：
一、招聘管理的目标
（一）树立企业形象在招聘过程中，招聘人员与应聘人员有最直接的接触，招聘人员代表着整个企业，他们的一言一行，一举一动都关乎企业的形象问题，所以，在这个接触过程中，招聘人员要显示出自己的高素质、高水平，让应聘人员在这个过程中就感觉到企业对自己有吸引力。
（二）减少人员流失
把人员招进企业，而且符合岗位需求，这是招聘最大的成效吗？
答案是否定的，企业不仅要招来合适人选，而且要把招聘到的人才长期的留在企业，给企业创造更多价值，这样的招聘才是成功的。
如何留住人才，第一步是在招聘的时候做到的，那就是要招聘那些价值观符合企业文化，个性特征符合岗位需求的人员。
这样才有可能让招来的人员长期留在企业，和企业一起成长、发展。
（三）履行社会义务
有工作能力却又没有工作的人，对于社会和政府来说，是负担也是危害，会给社会秩序和治安造成一定的危害，而企业可以提供就业机会，解决就业问题，为社会减轻负担，履行社会义务。
二、招聘管理的原则
在遵循公开、平等、量才的原则之外还应结合本企业实际情况遵循以下原则：
（一）企业所需和岗位适合相结合的原则企业招聘的人才是要能和岗位相适应的。
如果招聘来的人员各方面都很优秀，有很高的学历，掌握着很多技能，有着丰富的管理经验，但如果他的兴趣特征根本不符合新的岗位，他自身会不适应，在工作中也不会积极主动，不会为企业创造更多的经济价值，这种招聘看似招到了很优秀的人才，实际上却是一次失败的招聘。
这样只能是浪费人才，浪费资源，企业为难。
人才招聘就是要人与岗位相匹配。
招聘人力资源管理部门人员，就需要他有专业知识，掌握国家劳动法规，还要做事公平公正，善于沟通和协调，有团队合作的精神。
而招聘财务人员，除了需要他具有专业知识和资质外，还需要做事严谨、认真负责。
（二）外部招聘和内部选拔相结合的原则
企业具体采用哪种招聘途径更为合适,需要结合企业的战略目标、发展趋势以及企业的现实情况来选择。
X企业在进行中层以上领导招聘时往往选择内部员工来晋升提拨，这样可以给内部职工提供更好的发展空间，也激励了其它员工，让员工为企业投入更多的精力、付出更多的努力，但是很多时候从内部招聘会阻碍企业的发展，因为内部人员长期的管理理念和办事作风已经形成一贯的作法，不利于创新，而从企业外部引进人才会为企业输入新鲜的管理理念和不同的做事风格，弥补了内部招聘的不足之处，减少了不利影响，有利于公司的稳定。
（三）企业发展和当前使用相结合的原则
在招聘途径中，有员工推荐和挖角的方式，这两种方式可以说是利用现成的资源，是招聘的捷径，节省了时间和培训的费用，能实现最快见收益的效果。
招聘人才要遵循当前使用合适的原则又要考虑企业的长远利益，才能有效保证企业持续稳定发展。
第二节制定人力资源规划
要想让人员招聘达到预期的效果，事先规划是非常必要的。
人力资源规划要在分析企业总体状况和每个岗位的基础上来做出。
一、进行人力资源需求总体预测
X企业应在每年9月份之前根据企业的发展战略做第二年度的预算，这个预算包括企业年度的生产目标、销售目标、费用指标等等，而且要把年度预算分解成为季度的和月度的目标，根据淡旺季之分，每月每季度要有不同的指标，而不能按月平均分配。
再把这些指标下发给各个部门，各部门据此做出部门的人力资源需求预测，上报至总经理，总经理批示后，由人力资源部门将各部门人员需求进行汇总并上报，最后形成企业的总体人力需求。
在此环节中要注意人力资源需求预测考虑的因素，不仅包括企业外部市场环境的变化，也包括企业内部业务流程的变革及人员流动的因素对人员需求变化的影响。
二、进行X企业现有人力资源供给状况分析
X企业现男职工占69.78%，女职工30.21%；本科以上学历人员占7.92%，高中以下学历人员占60.43%；从年龄结构上看，20岁到30岁的员工居多，占总人数的40.29%，而从工龄结构上看，1至5年的员工居多，占总人数比例的70.50%。
现总体结构中学历结构不合理，应把总体学历提高，至少中层领导以上人员都要有本科以上学历；年龄结构和工龄结构比例可以看出,在X企业中,人员流失比例大,要努力降低员工流失,需要制定合理的员工配比比例,在此环节中要依据X企业的实际情况和外部环境的变化制定合理的比例。
三、制定招聘计划
依据X企业的实际情况制定的合理人员配备比例，比较现有情况，做出空缺缺职位的招聘计划。
第四节制定人才储备计划
人才储备必须与X企业未来发展战略相适应，目前X企业人力资源现状在第三章中作了详细的分析，现有人员总体学历偏低，而且企业面临着扩大生产，增加生产线，技术人员缺失的现状，需引进高学历、高技能的人员。
一、人才储备的目的及意义
第一、在关键的岗位出现空缺时，能及时的找到与岗位相适应的人才。
第二、在外部招聘满足不了企业现有的人才需求时，可能通过人才储备及时弥补空缺人员。
第三、通过人才储备，让员工看到前景和希望，通过人才储备建立员工的归属感，以提高员工的胜任力和忠诚度，降低人员流失。
第四、随时与人才储备库的人员联系，让他们可以更多的了解企业的相关信息，在进入企业后能更快的投入到新的工作岗位中。
二、人才储备具体实施方案
（一）企业外部
1．院企合作
根据企业的现有人才需求及企业的未来发展方向，可以和一些专业对口大中专院校进行长期的合作，在学生毕业前一个学期，到学院开展一些宣传活动，介绍企业文化、企业概况及相关职位介绍，可以使学生更多的了解企业；在毕业前夕到学院开展招聘见面会，进行双向选择；也可以在企业内部建立学生实习基地；这样做不仅能更好的宣传企业，也可以招聘到合适的人才，同时也为学生解决就业问题。
2．网络维护
网络的的影响力是具大的，网络的宣传力度是任何媒体工具不能超越的，X企业可以在一些网站上注册为会员，长期发布招聘信息，这样可以通过网络招到更适企业的人才，对于投递个人简历的人员也要进行长期维护，建立起长久的联系，即使在企业不缺人的时候也不能忽视维护工作，对于那些未来可能成为企业一员的人更不要忽视维护工作，可以在节假日时给投递简历的人发份祝福短信，来吸引人才对企业的关注。
（二）企业内部
1．内部培训
内部培训是企业进行内部人才储备的主要方式，由于企业对员工有足够的了解和正确的评价，可以把那些高素质、高技能的人员建立储备档案，在储备档案中要明确储备人员的职位，特长，未来要晋升的职位，培养期限等内容，然后有目标和针对性的对储备人员进行定期的培训，以培养其更高的综合管理能力以及实际工作能力等。
（1）学徒制这种方法是国内及国外由古到今都很实用很有效的一种培训方法，在企业内部尤其适用，在一些工作岗位上，由工作经验丰富的员工带领，在工作中讲解、在工作中学习，重要的工作岗位师傅所带的徒弟要尽量少一些。
这样可以更好的理论联系实际，而且徒弟和师傅可以随时请教，随时沟通，沟通培训的内容可以是思想上的，也可是工作上的，包括价值观、思想、作风，也包括工艺流程、技能技巧等等，培训的内容可以面面俱到，会让储备人员迅速的获得丰富的知识和经验。
（2）课堂培训课堂培训,可以由企业组织讲座，也可以鼓励员工参加社会上的各种学习班和技能培训班，企业自己组织讲座时，可以让员工自己介绍在工作中的体会和经验，把经验与大家共同分享，在座的员工也可以发表自己的想法，大家一起讨论，企业要经常组织这样活动，给员工创造这样的学习空间，对于参加学习和技能培训所得到的企业所需要的资质的员工，企业要给予鼓励和奖励。
（3）岗位轮换岗位轮换是企业内部制定计划，在一定的时间期限内，让员工做不同的工作，在做岗位轮换计划时，要考虑到部门或岗位是否适合轮换，比如在财务部门、质量部门和生产车间可以进行岗位轮换，财务人员可以轮换销售会计岗位、成本会计岗位、费用会计岗位、材料会计岗位等；质量部门人员可以轮换包装质量检测岗位、材料质量检测岗位、成品质量检测岗位等等；而车间生产人员可以轮换原料筛选岗位、原料加工岗位、包装岗位等等。
通过岗位轮换可以使专才变成全才。
2．内部晋升
内部晋升，是在企业内部选择优秀的员工，晋升到上级职位，企业很了解内部员工，对于员工的能力和潜力有足够的认识和正确的评价，比用外部人员相对风险要小一些，提拨内部员工对其它基层员工也可以起到激励的作用。
企业最好要内部培养技术骨干和技术含量高的人才，内部晋升的员工对企业的忠诚度更高，归属感更强，利于降低员工的流失率。
企业要想获得高素质、高能力人才，对于关键的岗位要进行人才储备，制定人才储备计划，给员工更多的发展空间和发展机会，创造更高的工作效率和经济效益。
第六节重视招聘效果的评估
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节，主要包括以下几项内容：
招聘成本与效益评估、录用员工数量与质量评估。
通过招聘评估过程，可以发现企业招聘工作中的不足以及适用的招聘方法，从而提高今后招聘工作的效率。
一、成本效益评估
成本效益评估主要是对招聘成本、成本效用、和招聘收益成本比三个指标来进行评价招聘的效果。
（一）招聘成本
招聘成本可以通过两个指标来评估：
1．招聘总成本
招聘总成本是人力资源的获取成本，它由直接成本和意旨费用两部分构成。
2．单位招聘成本
招聘关键性岗位人员单位招聘成本会高一些，而招聘普通岗位人员单位招聘成本会相对低一些。
（二）成本效用
成本效用评估主要包括：
招聘总成本效用分析，招聘成本效用分析，人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。
是对招聘成本所产生的效果进行的分析重要指标。
（三）招聘收益成本比
招聘收益成本比是所有新员工为组织创造总价值与招聘总成本的比值，这个比值越大，说明新员工为企业创造的价值就越大，也可以说是招聘是成功的有效的，而招聘收益成本比越小，则说明招聘不成功，甚至是完全失败的。
二、录用人员评估
录用人员评估包括录用人员数量的评估和录用人员质量的评估两个方面，在录用人员数量评估中主要包括录用比、应聘比、招聘完成比三个指标来进行分析，而录用人员质量评估往往采用试用期绩效考核来分析。
（一）录用人员数量评估
判断录用人员数量是否合格，主要看职位空缺是否已被弥补，并且运用数量分析标准来进行评估，主要有几个三个考评指标：
录用比大说明招聘中选择的范围小，人员少，有可能招聘来人员素质偏低，而录用比小，则说明选择的空间大，范围广，挑选的余大，招聘来的员工素质可能会更高一些。
说明招聘信息发布的效果达到了预期的目的。
（二）录用人员质量评估
除了运用以上的方法和数据进行评估，也可以根据胜任力模型，对聘用员工在工作中的业绩进行评价与排名，分析出其各种能力达到的指标，这种质量评估是延续了招聘过程中的能力与潜力测试。
结论
本文在阐述理论之后，介绍了X企业的人力资源现状，重点分析了X企业的人员招聘现状，主要包括性别结构、学历结构、年龄结构、工龄结构和招聘流程以及招聘广告内容。
并剖析了X企业在招聘中存在的主要问题。
如缺乏员工招聘计划；招聘流程不规范；招聘途径单一；人员构成不合理等。
在找出了问题之后，提出了从制定招聘管理的目标、原则；人才培养计划；人才储备计划；招聘流程设计；重视招聘效果评估几个方面来规范企业的员工招聘工作。
以上研究结论对于X企业进行员工招聘的顺利进行提供了重要的理论依据，并具有实际的指导意义，主要表现在：
第一、对于企业的高层领导，尤其是企业的总经理来说，要经常参加一些知名企业经验交流会议，向成功企业学习管理之道，要充分认识人力资源管理及招聘管理对企业的重要性，对人力资源管理工作要给予政策支持和资金支持，把好人力输入的第一关。
第二、提高人员招聘的有效性是一项系统而复杂的工作，但是最主要的还是要把基础工作做好，X企业现在最应该加强的就是人力资源管理工作的基础建设，只有在
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