工作分析060924Word格式.docx
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第二，评价指标应在一定程度上普遍适用于所有岗位；
第三，评价指标尽管可能相互关联，但不应在其含义上有覆盖，否则将会导致对于某些指标的重复计算。
第四，评价指标应该获得管理层与员工的共同认可，否则会失去其可信度而不为员工所接受。
（三）岗位评价的方法
（1）排序法的概念；
排序法是使用较早同时也是操作最简单、非定量的岗位分析方法。
一般来说，排序法是指由平均人员按照自己的判断，根据一些特定的标准（例如工作复杂程度、对组织贡献的大小等）进行整体比较，从而将岗位按照相对价值进行排列的一种方法。
（2）分类法的概念；
分类法又称为等级描述法，是指建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系，然后将每一个岗位与标准进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价方法。
主要包含以下两个操作内容：
一是建立等级并给出等级标准，二是将所有岗位与等级标准相比较然后进行归类。
（3）要素计点法的概念；
要素计点法是定量化得评估方法，是指选取若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同时给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需确定不同总点数的等级类别，因此最好只需将各个岗位按照总点数划入相应的等级即可。
（4）因素分析法；
因素分析法实际上是对排序法的一种量化改进，是指选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。
（5）职务形态构成。
海氏三要素评价法认为任何岗位都具有一定的形态，这一形态是由知识技能和解决问题的能力两个要素对于应负责任这一要素的影响力的对比与分配。
通常职位形态构成可以分为以下三类：
第一，上山型。
此类岗位的应负责任比知识技能和解决问题的能力重要。
第二，平路型。
知识技能和解决问题的能力在此类岗位中与应负责人并重。
第三，下山型。
此类岗位的知识技能和解决问题的能力比应负责任重要。
（1）排序法的步骤；
排序法通常包括下述四个步骤：
岗位分析、选择和确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排序、将排序后的岗位确定等级。
第一，岗位分析：
五种岗位评价方法的第一步都是收集岗位资料并进行岗位分析。
第二，选择和确定标杆岗位：
岗位分析完毕之后，应开始选择若干标杆岗位作为参考。
第三，围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排序：
首先确定标杆岗位间的排序，然后以标杆岗位为基准，将其他剩余岗位与标杆岗位进行比较。
第四，将排序后的岗位确定等级：
所有岗位排序完毕后需要将岗位分成各个等级。
划入同一等级的岗位相对价值应该是大体相同的，因此处于同一工作等级范围内。
排序法具有步骤简单、容易操作、评估费用少、花费时间短等优势。
也有其固有的缺陷，即需要评估人员根据个人经验与知觉对所有岗位进行判断，对评估人员的要求较高，评估结果非常容易受到主管因素的影响，并且容易引起争议。
排序法适合规模较小、工作岗位少的小型企业，毕竟在大中型企业中很难招到对所有的岗位都非常熟悉的评估人员。
（2）要素计点法的步骤；
第一，选择和定义关键要素：
所选要素应该是对于绝大多数岗位来说都适用的。
要素的数量则可根据企业的具体情况进行确定，选择要素太少无法明确得出各个岗位的差别；
要素太多则评估的进度可能很长并且难度增加。
第二，要素分等并赋予分值：
第三，确定各个要素的权重：
不同岗位中各个要素的重要性会有很大的变化，需要将选定要素按重要性进行排列并赋予相应的权重。
第四，汇总计算：
与排序法和分类法相比，要素计点法具有一定的优点，即采用系统的方法，运用明确清楚的要素来进行比较，以量化方法减少了主观因素的影响。
具备良好的适应性和稳定性，可以有效节约以后评估的时间成本和费用成本。
主要缺点是操作过程相对复杂，如果企业是首次使用要素计点法则成本相对较高。
一般适用于岗位资料清晰、完整，排列大量岗位时运用要素通用和工作决策明确无误的企业。
（3）因素分析法的步骤。
第一，选择标杆岗位，确定共同的报酬因素；
标杆岗位应符合以下要素：
一是能够运用一系列共同因素进行清查、明确的描述与分析；
二是，标杆岗位可以代表不同等级；
三是，标杆岗位的等级被用于确定整个企业的岗位的工资水平时应兼具外部竞争性与内部公平性。
第二，排列标杆岗位；
根据所选择的因素将标杆岗位排列起来，作出各自的排序，然后取其平均数。
第三，分配货币值；
第四，排列剩余岗位。
因素分析法的突出优势在于在岗位评价的过程中包含了货币值，因此评估结果会自动生成工资标准，精确反应出岗位之间的相对价值关系，减少了后续的工作量。
需要特别注意的一点是员工的理解问题与接受问题，在选取标杆岗位、分析因素与赋予因素货币值时要向员工做出解释并充分吸收员工意见。
3、应用：
影响岗位评价方法选择的主要因素。
第一，法律依据与社会背景；
第二，企业岗位结构与岗位数量的多少；
第三，企业管理方式与文化特征；
第四，劳资关系；
第五，现有岗位评价资源的多少；
首先，评价人员；
其次，时间；
再次，经费；
最后，岗位分析资料。
第六，时间成本与费用成本；
第七，评估人员的选择与培训。
分析人员小组通常由下列人员组成：
A．一个资深的顾问；
B．一些人事管理专家；
C．根据工作性质和职能划分的明显不同，选取相关部门代表。
（四）岗位评价的实施流程
识记：
岗位评价的四个阶段。
第一，准备阶段：
A．清理岗位，列出岗位名录，并收集有关岗位分析所必需的各种信息。
B．撰写岗位说明书。
C．选择并设计岗位评价方法。
D．与员工进行及时、有效的沟通，宣传、解释岗位评价工作的必要性取得员工的支持。
第二，专家组培训阶段。
第三，评价阶段。
A．制作评价工具——岗位评价因素定义表与打分表。
B．试打分阶段
C．正式打分
D．重新打分。
第四，总结阶段。
第八章工作设计
（一）工作设计概述
（1）工作设计的概念；
工作设计又称岗位设计，是指为了有效地达到组织目标并满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权利及其在组织中的工作关系的过程。
工作设计的实质是在工作分析信息的基础上，研究工作如何促进组织目标的实现，以及分析如何使员工在工作中感到满意以调动员工的工作积极性。
工作设计一般分为两类：
一是，对企业中新设置的工作或者根据建立新企业的需要而进行的工作设计；
二是，对已经存在但缺乏激励效应的工作进行重新设计，称为工作在设计。
（2）工作设计发展的四个阶段；
第一，工作专业化时期；
第二，工作转换和工作扩大化时期；
第三，工作丰富化及其特征再设计时期；
第四，运用社会技术系统方法时期。
（1）工作设计的影响因素；
一个成功有效的工作设计，必须综合考虑各种因素，即需要对工作进行周密的有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力等各方面因素，同时也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素，因此，在具体进行工作设计时，必须考虑以下三个方面因素：
第一，员工的因素：
人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化时岗位设计不断更新的一个重要因素。
第二，组织的因素：
工作设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。
第三，环境因素：
环境因素包括人力资源和社会期望两方面。
工作设计必须充分考虑到人力资源的供应情况以及人力的需求。
人员、组织、环境三大因素之间往往是矛盾的。
人员因素要求工作设计增加自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈从而提高员工的满意度，但这往往导致组织效率低下，劳务成本上升。
组织因素要求提高专业化得程度、指挥的统一性、分工的细化，但又可能引起员工的不满而导致怠工、缺勤、流失。
因此必须权衡好三者之间关系从而确保工作设计的有效性。
（2）工作设计的内容。
工作设计的主要内容包括：
工作内容、工作职责和工作关系。
第一，工作内容：
工作内容的设计是工作设计的重点，它确定了工作的一般性质。
包括工作广度、深度、工作的完整性、工作的自主性以及工作的反馈五个方面。
第二，工作职责：
工作职责是指完成每项工作的基本要求和方法，主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。
第三，工作关系：
工作关系是指员工在工作中所发生的人与人之间的关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。
一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，而且还有利于建立整体性的工作系统，此外还可以为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件。
工作设计的目的和意义。
第一，目的：
工作设计的具体目的，在其不同的发展阶段有所区别。
但是通过员工与工作有关的需求来提供工作效率的这一思想贯穿了其发展过程的始终，改变了员工与工作之间的关系。
它打破了工作是不可改变的传统认识。
第二，意义：
工作设计的最大意义在于它改变了员工和工作之间的基本关系。
此外，工作设计业推进了员工对工作的积极态度，工作设计不是试图改变员工的态度，而是假定在工作得到适当的设计后，员工积极的态度就会随之而来。
（二）工作设计的理论
（1）科学管理原理；
泰勒提出的科学管理，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。
他的研究目的是要得出管理和控制工作的普遍适宜的原则。
科学管理进行工作设计的方法的核心是把每一个职位的操作都简化为基本的动作，并在严密的监督下完成操作，这实际上是一种工作简化。
从经济角度考虑，这种方法的确效果很高，但这种设计使得工作更为机械化，忽视了人在工作中的地位，结果使得人更加厌倦枯燥的工作，导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件。
（2）工效学原理；
工效学原理，又称为人类工程学、工程心理学、生物工艺学等。
工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。
关注为劳动者设计最合适的机械和设备，即考虑到身体的、感觉的、感性的、心理的、认识的以及其他一些人类特征。
（3）社会技术理论。
工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。
社会技术系统方法关注的是提高工作再设计使得社会工作的社会和技术方面紧密配合。
领会：
（1）人际关系理论的主要观点；
第一，工人是“社会人”而不是“经济人”；
第二，企业中存在着非正式组织；
第三，新的领导能力在于提高工人的满意度。
在人际关系运动的倡导下，人力资源管理中的职位设计活动开始将社会需要作为动力进行管理。
促进了职位优化运动的发展。
（2）工作特征模型的五个核心维度。
第一，技能多样性，指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。
第二，任务完整性，指在多大程度上把工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。
第三，任务重要性，指工作对其他人的生活或工作有多大的影响。
第四，自主性，指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。
第五，反馈性，指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。
上述五个核心维度决定了工作特征模式。
其中前三个维度，即技能多样性、任务完整性和任务重要性，使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈性使员工了解工作成果。
员工在这三方面感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。
（三）工作设计的方法与程序
（1）机械型工作设计法；
机械型工作设计法通过采用分工来提高工作效率，这主要是20世纪早期的工作设计方法。
机械型工作设计法强调找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。
即让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过快速培训就能够狠容易地完成它。
该方法的主要优点是组织能够减少它所需要的能力水平较高的雇员数量，从而减少组织对单个工人的依赖。
（2）生物型工作设计法；
生物学型工作设计法关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。
其设计目标是：
以人体工作的方式为中心对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。
该方法主要强调对机器和技术也要进行再设计。
（3）知觉运动型工作设计法；
知觉运动型工作设计法是在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内，从而降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。
该方法主要注重人类的心理能力和心理局限。
设计目的是：
在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限。
通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。
（4）工作专业化的概念；
工作专业化是最传统的一种工作设计方法，它是指对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑战性的工作。
此种工作设计方法在流水线生产上应用最为广泛。
（5）工作轮换的概念；
工作轮换是指将员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个岗位上的枯燥感，同时也扩大员工掌握技能的范围，有利于员工在此过程中找出自己的真正兴趣。
工作轮换的前提是有序的和非强制性的。
（6）工作扩大化的概念及实现途径；
工作扩大化是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热情。
工作扩大化的实现途径有两种途径：
一是纵向工作扩大化，即扩大岗位的工作内容，增加其工作职责、权利、裁量权和自主性；
二是横向工作扩大化，是指增加属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性。
工作扩大化试图避免过度专业化造成的缺乏多样性，但这种工作设计方法只是简单地增加员工所从事的同类任务数目，并没有给员工的活动提供多少挑战性和意义。
（7）工作丰富化的概念；
工作丰富化是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同时赋予员工更多的职责、决策权和控制权的工作设计方法。
它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。
（8）工作团队的概念及类型。
工作团队是通过其成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。
当工作时围绕小组而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。
工作团队大体上有三种类型：
第一，问题解决型；
第二，多功能型：
一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。
第三，自我管理型。
（1）激励型工作设计的几种主要方法；
第一，工作专业化；
第二，工作轮换；
第三，工作扩大化；
第四，工作丰富化；
第五，工作团队。
（2）工作丰富化的设计途径；
第一，组合工作任务。
将之前散乱分割的任务组合起来，形成新的、内容广泛的工作单元，从而增加工作的多样性和任务的同一性。
第二，建构自然地工作单位。
让员工独立地负责一个有机的工作整体，而不是只负责工作整体中的某个环节，使其产生这项工作“归属于我”的感觉。
第三，建立员工-客户关系，帮助建立员工与顾客之间的直接联系，这样有利于员工得到顾客的直接反馈，从而提高员工对工作负责的自主意识，改进产品和服务。
第四，纵向扩展任务，使员工的工作职责纵向发展，员工不仅要承担执行的任务，而且要负责以前由更高层管理者承担的管理、监督任务。
第五，畅通反馈渠道，日常的监督检查、组织进行的绩效考核、顾客评价都是有效的反馈渠道，通过增加反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作进展，还能知道他们的绩效情况，从而有助于绩效的改进。
（3）工作设计的一般程序；
第一，组织任务的确定阶段；
A．内外环境分析；
B．组织定位分析，确定或分析组织的目标和宗旨；
C．组织任务分析；
第二，部门任务的确定阶段；
A．分析并改进业务流程；
B．组织结构设计；
C．部门工作任务的确定；
第三，岗位工作任务的确定阶段；
A．设计部门内的岗位；
B．界定岗位工作；
C．形成设计文件。
（4）新组织的工作设计程序；
首先要确定企业的战略定位，企业文化等基本问题，然后对组织的工作进行细分从而确定岗位，接着就是真正意义上的工作设计：
确定工作的性质、职责、职权、任职资格等。
第一，分析阶段：
组织结构建立之前的基础分析必不可少，包括分析组织所处的内外环境，确立组织的宗旨、行业及领域、战略定位、组织文化、核心竞争力。
第二，设计阶段：
A．设计组织系统结构，在对组织的目标、定位等问题分析确立之后，组织的设计人员应该确定组织是应该采取扁平式的结构还是采取锥形结构，
扁平式结构适合于注重研究与开发、灵活型的组织。
锥形结构适合于传统行业的组织。
B．设计部门组织结构。
对组织的部门划分需要遵循量少而精简的原则，在保证组织目标可以高效完成的前提下，尽量设置最少的部门。
C．确定组织机构框架：
一个完整的组织结构图应该包括以下几个方面的内容：
组织正式结构、管理层次和管理幅度，主要的上下级关系、工作流程和职责范围，不同部门间的基本关系，能够成为工作分析系统和管理交流系统的工具和基础。
D．确定部门工作任务：
把组织的工作任务按照具体的业务流程进行分解产生部门的工作任务，确立部门的内部结构和部门职责。
E．任务的分解和设计，工作任务分解就是将企业的基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动的过程。
F．确定岗位及工作职责，部门需要什么样的岗位、岗位的数量、岗位的体系结构都是需要工作设计人员确定的。
第三，编制工作设计文件阶段
工作设计文件的生产时贯穿在整个工作设计过程中的。
它是在对现实的岗位进行分析的基础上编制出来的。
（5）既定组织的工作再设计的步骤。
第一，组织分析：
组织分析工作是为了明确企业的组织发展战略与目标、组织结构与层次、组织文化、岗位体系和岗位的确立状况。
第二，工作分析：
在组织分析的基础上，企业需要进行工作分析，近一半地分析各个部门和岗位的地位和问题。
第三，针对问题的工作再设计：
常用的再设计方法：
A．针对管理层次过少导致管理幅度过大，组织可以增设中间层管理人员实现上传下达，做好上下级之间的沟通。
B．针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门。
C．针对组织指责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。
对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各个部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来。
D．针对组织的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行改进和重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间。
E．针对岗位设置不合理和岗位职责不清问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行中西设置或撤销，明确各个岗位的职责和权限。
F．针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确问题，企业应该建立明确的层次结构图。
（1）工作专业化的优缺点。
第一，优点：
A．工作专业化把专业化和单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率，增加组织的经济效益。
B．由于把工作分解为很多简单的高度专业化得操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的转换，而不致影响生产的正常进行。
C．专业化对工人的技术要求低，可大大降低生产成本，因为只需廉价的劳动力来完成工作设计所规定的岗位要求。
D．由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制，以保证生产的均衡。
第二，工作专业化也存在不足之处：
工作任务的细分化不容易做的完美，从而会导致工作和不平衡，工作人员忙闲不均；
由于工作环节增多，不同环节之间要求有更多的协作，物流、信息流都较复杂；
工作的重复性容易导致工人对工作产生不满和厌恶，从而带来诸如效率低下，质量降低等不利的行为结果，甚至出现工人缺勤、离职率高的现象。
（2）工作轮换的优缺点。
A．丰富了员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高。
B．适时的工作轮换带动了企业内部的人员流动，可以延长组织的寿命，激发组织的活力。
C．人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，已取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。
D．增强了员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础。
E．内部岗位的轮换，使得员工不断有新的挑战机会，从而降低离职的概率。
第二，缺点：
A．工作轮换后，往往由于对业务的不熟悉，而带来不适应和工作效率降低。
B．由于工作轮换，员工对新岗位不熟悉，需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，因此增加了培训费用。
C．工作
升级会员 