5S现场管理s过程解决实际问题.docx
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5S现场管理s过程解决实际问题
摘要：
本系列是作者在学习6sigma过程中，不断思考，用6sigma的思想联系实际工作，解决实际问题的手记。
本文的主题是6sigma的中心之一“以客户为中心”，用三个不同层面的案例来阐述“保持我们成功的方法是帮助客户成长和获利”的道理。
谁是你的客户？
——“和我一起学6sigma”之一
茹海燕
写在开篇
6sigma是一种灵活的综合性管理方法，通过它企业可以获取、维持、最大化成功。
它从深入理解顾客需求开始，通过对数据、过程的统计分析，关注关键的少数因素，制定合理的流程改进，最终达到改善企业经营管理、提高收益的目的。
它1985年起源于摩托罗拉，然而真正让它扬名世界的是通用集团（简称GE）。
GE的巨大成功不仅仅让杰克?
维尔奇先生成为众多CEO学习的榜样，也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。
众所周知，6sigma是GE的取胜法宝。
6sigma为什么有这样的魔力？
与大多数国内的同行一样，我对6sigma也仅是略知一二。
而且我也对它很好奇，希望揭开它神秘的面纱。
幸运的是，目前我得到了一个机会，全面进行6sigma的完整系列培训，并直接参与相关项目的组织和实施，能够以亲身经历来深入领会6sigma的思想。
一旦打开这扇门，我发现它的确魅力无穷：
原本在学校中枯燥的统计分析，能够揭示出我们自己无法发现的问题根源；多种多样的支持工具象变戏法一样，展示给我们过程的原始能力。
我越发入了迷，深信正象6sigma在国外掀起的过程改进狂飚一样，它必定也要在中国推波助澜，助我们的民族企业进入世界行业前列！
这个系列是我在学习和实践过程中的所思和所为的记录，它不是6sigma的内容介绍，关于这些有相关书籍讲解得更加全面和深入。
我关注的是对我个人很有启发意义的思想亮点，尤其是具有实践指导意义的关键过程和工具。
希望它能够推动6sigma在国内的发展，也为同样关注流程改进的同行们提供一些实际经验，或者教训。
进入正题
6sigma的中心思想就是“以客户为中心”和“追求卓越”。
就是这么简单，6sigma一言道出了它能为企业做什么：
帮助企业追求卓越。
原来身处落后的可以不断攀升，跻身行业前列；好不容易到了业界最佳的，可以借此扩大优势，获得持续成功。
这是神话吗？
成功不会唾手可得，当然需要公司付出长期坚持不懈的努力：
关注客户需求，始终如一地以客户为中心，制定市场策略，进行研发设计，追踪产品满意度。
当企业所做的一切得到了客户的认可，无论是市场份额，还是客户份额都会节节高升，利润也就源源不绝。
所以可以讲，6sigma的所有项目，都是始于客户，终于客户。
其实这是个相当浅显的道理：
保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利。
一家电信设备厂商发现今年合同额少了很多，原因是运营商的采购量大大减少；为什么运营商的采购量减少了呢？
经过调查发现，宽带网络的服务建设遇到了困难，运营商没有钱赚。
于是这家电信厂商邀请多家运营商举行论坛，主题就是：
“设备商怎么帮助运营商赚钱？
”这是一个很好的以客户为中心的案例。
电信厂商看到合同额减少，并没有以自己为中心，一味抓住运营商，用尽一切手段增加合同额度；而是站在运营商的角度分析原因，主动把自己和运营商放在一条船上，共同担负起开拓市场的任务。
这样的情况下，即使市场还没有开辟，运营商对这家厂商的满意度也会大大增加，这也正是设备商的目标之一啊！
上面是外部客户的例子，所谓外部与内部之分是以企业组织为界限的。
下面来谈谈谁是内部客户。
在稍大一些的企业，个人都不能够单打独斗做成事情的，必须与人合作，因此就有了流程。
那么我们每个人就会有上游和下游，上游流程为我们提供工作产品，可以说是我们的供应商；工作产品经过我们的加工，传递到下游，那么下游就是我们的客户。
举例来说，假设我是研发团队的详细设计人员，我的工作是根据系统设计和模块划分，做出详细设计，在规定的时间内交付开发人员进行编码实现。
那么如何衡量我的详细设计文档质量呢？
就我个人而言，我认为那些复杂算法很能体现我的设计水平，我要把他们写得详细些；而那些一般的接口方法，我就只定义其名称、参数、返回值域及其含义。
只要以上内容我写得详细清楚，而且遵守公司和项目的相关规范就可以了；不必面面俱到，那写着多累啊。
这样行吗？
我有没有考虑过我的编码人员对系统是否熟悉？
那些没有设计方法体的接口，对他而言其实现方式是否已经了然于胸？
如果我的编码人员是第一次为我们的项目工作，应该会有很多约定俗成的不成文规则，如注释的内容和格式，我有没有给出提示？
如果我的编码人员是个高手，那么我写得那么详细的复杂和精巧算法，对他是否必要？
如果我对文档质量的认同标准与编码人员差距甚远，可想而知其后果必然是，他经常拿着文档要求我解释一下，再解释一下；如果他忽略了，到后期再发现问题，那项目付出的成本可就更大了；而且大概一转身，他就会讲：
“这个家伙，以为自己了不起，其实水平不怎么样，谁搞得懂他写的是什么！
”
有清晰流程的职位，还是比较容易区分客户的。
企业中还有一些职位比较难区分客户，或者说，容易让职位承担者忘记了谁是自己的客户，这些职位就是中层管理干部。
企业的中层经理，是企业的中流砥柱，因为所有的政策执行效果和产品实施质量都是由这一层来决定的。
谁是他们的客户呢？
这一定是第一个答案：
企业。
是的，完成企业的经营目标，企业有了利润，年底就会分红，这就决定了经理们的收入和职位升迁，这怎么可能忘记呢？
所以，项目延期时加班加点，验收时紧张如热锅蚂蚁的，也经常会是主管或者经理。
对于大多数从事技术出身的中层经理来说，对于产品或者项目的问题敏感得很，是很正常的事情。
但是因此而忽略了对下属的服务，却是不应该的。
注意，我用了“服务”一词而不是“管理”，因为我认为对于经理来说，除了为企业服务，他应该时刻牢记，自己的客户还有所有的下属员工！
然而，我们见到的经理们，多数管得多而服务得少，突出表现在平时以领导自居，深陷于企业经营事务，不注重与员工的沟通。
只有到了考核时候，才想起来要听一听员工的声音。
一旦企业遇到难处，开口闭口要求员工体谅企业；相反，却从不为员工的收益考虑，更不要提什么成长和成功了。
在大量的调查中发现，不是企业高层领导制定决策的失误，而是那些执行不力，以自身的不良行为歪曲了企业意图，和阻塞了员工发展的中层经理，导致IT行业员工的流失率居高不下。
这是多么让企业高层痛心疾首的事情！
企业耗费巨资谋求利润，和保留优秀员工，却被一些人漫不经心地将所有努力付诸东流。
正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使过一段时间可以恢复，然而长此以往，企业总作别人的培训班，为此付出的代价不可计数！
古语有云：
“千军易得，一将难求”，中层经理对企业的重要和贡献无人可以否认；然而一旦这一关没有把握好，造成的损失也将非比寻常。
为什么中层经理象得了流行病一样，会习惯性地拒绝为员工服务？
首先是没有认真分析职位要求，企业是自己的客户，下属也是自己的客户，而且下属的成长决定着企业长期发展的水平。
其次，与通常的观点不同，我相信中层经理宁愿身陷于技术，而较少顾及人员，也是因为后者的工作较前者更虚，更难。
有些经理担心自己不擅长处理人员管理问题，投入过多精力，而结果事倍功半。
如果同时业务上也没有突出贡献，就会影响个人业绩。
的确，处理人员管理问题复杂得多，然而经理们身处企业中层，有责任保障企业上下通道顺畅，为企业的长期利益考虑。
做为企业的感应器，及时反馈员工的声音，调整相应的措施行为，鼓励和帮助员工成长，为企业培养长期稳定的优秀员工，这是经理们不可推卸的职责。
所以，经理的管理就是服务，为企业服务包括贯彻执行企业经营战略和政策，也包括在自己的组织内创造良好的环境，维持和谐的气氛，让员工们能够专心做自己的事情。
如果在完成企业经营目标的同时，能够主动和有效地帮助员工成长，那就是一个百分百的优秀领导！
总结一下，6sigma强调以客户为中心，将自己的成功定义为客户的成长和获利。
无论是做什么工作，都需要先搞清楚：
“谁是我的客户？
”然后经常自问：
“我能为客户做什么，来让客户获得成功？
”只有客户成功了，我们才能获得收益，才能提高客户满意度，我们自己也会获得成功。
软件业已经有了CMM，还需要6sigma吗——“和我一起学6sigma”之二
关键字：
6sigma——一种基于统计的管理法
CMM——软件成熟度模型
DMAIC——6sigma的主要模式之一，五个字母分别表示定义、测量、分析、改进和控制
在6sigma绿带的培训过程中，不绝于耳的是软件从业人员的一个困惑：
“软件业已经实施了CMM，我们还需要6sigma吗？
”
这个消息对于不论是CMM推进组，还是6sigma推进组，确实是个好消息，这证明软件部门终于接受了CMM。
两年前，CMM对于我们来说还是个“洋物事”，当时没有人相信可以在我们的企业中成功推行，深入人心。
而在今天，它已经溶入我们的日常工作，证明了企业推广CMM的成就不容置疑。
同样，6sigma对于现在的我们还是个有些陌生的事情，但是有CMM的成功推进经验在先，我们有信心让6sigma成为企业持续经营发展的思想方法、实践方式和企业文化。
即使这样，我们还是首先要解释：
软件为什么需要6sigma？
有两个原因，其一，软件行业的目标与6sigma的核心思想完全一致：
以客户为中心，追求卓越。
其二，软件行业在产业划分中，属于服务行业的一部分，6sigma已经在服务行业大获成功，因此有理由相信它也能够帮助软件行业得到大幅度的发展。
例如，一个软件项目遇到这样的问题：
远程客户端和服务器同步所有数据总是花费时间很长；而且在此期间，客户端不对用户的任何操作做响应，用户感觉就是客户端死机。
可是，如果不理它，过了半个小时之后，它自动返回消息，说同步成功了。
你认为这是一个好的软件吗？
不，实时性差，交互信息少，用户的反馈很不好。
项目组收到用户抱怨之后，就开始定位原因，发现是服务器端的处理方式有问题，同步数据操作完全是串行操作，而且全部数据量又很大，导致这个操作的完成时间长达37、38分钟。
这个问题在调试过程中就已经发现，测试组也在测试报告中特别指出其实时性差，但是在发布版本中为什么没有解决呢？
因为在项目划分中，客户端的开发是一个项目，而服务器的开发是借用另一个项目的人员。
对于这个操作耗时太长的问题，尽管客户端开发人员早就提出不满足用户的要求，但是服务器端的人员认为完成功能就可以了，实时性并不重要。
双方的沟通没有效果，就造成问题一直摆到了用户的面前。
为了解决这个问题，相关的软件部门成立了一个6sigma项目，抽专人寻找原因。
在大家的协同工作下，一周之后，就将同步时间降为1.5分钟。
这是个不对原有系统伤筋动骨的最好结果，如果希望进一步减少同步时间，只有调整系统架构。
由此引发的风险和成本太大，在经过项目组和6sigma黑带的权衡后，同意此项目到此成功结束。
这是个成功地应用DMAIC来解决问题的软件项目，从中体现了6sigma的几个主题：
对客户的真正关注；由数据和事实驱动的管理；跨越组织的无界限合作；对完美的渴望。
在这个案例中，没有CMM的介入，单纯利用6sigma的方法解决了软件的问题。
有人会讲：
“这只是证明了6sigma确实可以应用于软件行业，但是我们的软件行业已经有了CMM，也能取得成功，又何必花费这么多资源推广6sigma呢？
”
我们另外举一个案例，网络管理系统项目组发现，一年以来系统发布的时间总是推迟，而这个项目已经实施CMM一年有余，而且其实施方法中关于高效召开CCB会议还受到了表扬，其他的同行评审、设计先行等都是做得比较好的。
那么问题出在哪里呢？
在成立了一个绿带项目之后，统计一年以来的计划数据和测试故障数据发现，每当设备系统升级，从而引发的网元管理模块升级，与系统平台本身的升级同时进行的时候，网元管理模块出的故障占到了66.6%；而由于这些故障，测试由平常的两次，增加到平均7.25次，因此系统发布时间平均延误29天。
在分析数据和项目现状之后，大家提出了两条措施：
一是将系统平台的升级与网元管理模块的升级错开，系统版本发布以平台的升级为主；而为了解决网元管理模块的故障太多的问题，大家继续研究其解决方案。
在与许多开发人员和一线经理的讨论后，大家一致认为是由于自测不够充分造成的。
按照CMM流程，这家企业要求软件项目在提交系统测试之前，需要提供功能清单和相应的自测报告。
这个项目的自测报告每次都提供，它的一个片断是这样的形式：
模块
功能
功能模块描述
系统配置
系统信息配置
功能正常
板位信息
功能正常
协议管理
功能正常
用户访问控制
访问控制列表配置
功能正常
这有什么问题呢？
自测的粒度难以控制，每个功能给出一个“功能正常”的结论，但是达到什么样的标准可以给出这个结论呢？
大家的看法并不一致，有的开发人员认为功能很重要，只要设备管理功能正常就可以了；有的认为，性能也很重要，要看操作的响应时间是否在用户需求的规格范围之内；还有的人说，语言的本地化也很重要，因此这个系统提供的几种语言都需要自测；相反其他的人认为其他语言的环境很难搭建，算了，还是让测试部去查吧。
这些情况反映出以下问题：
1．在设计中没有明确用户需求规格，大家不清楚这些需求中哪些是基本需求，一定要满足的，哪些是可以可变需求，或者潜在需求，作为锦上添花可以选择满足的；
2．在最后的质量把关自测过程中，没有流程来检验测试版本是否满足这些规格要求。
这说明大家实施CMM还在一个“套路”当中，只有CMM的壳，而没有把握“追求卓越”的核心。
CMM要求有用户需求说明书和软件需求说明书，于是项目提供了；CMM要求有系统设计、详细设计和相应的同行评审，项目组都做了；CMM要求测试之前有自测报告，项目组也提供了……项目流程是清晰了，可是质量并没有显著提高。
原因就在于大家僵化在CMM的流程框架中，没有活力和创造性了。
而6sigma的魅力就在于它是事实驱动的，它的每一个项目都是瞄准了一个问题，从只知道问题到搜集数据、分析原因，制定解决方案并试验、修正，直至最后确定有效方案，并控制其实施。
这就是创造的过程。
如上面的项目，应该怎样改进呢？
这里用到了几个6sigma的统计学定义，缺陷机会和缺陷率。
经常有人说这些词汇都是用在生产行业的，软件行业没有法子用，我们就在这里试一下。
以最简单的“系统信息配置”功能为例，它实现了SNMP中系统组的信息查询和配置功能，一共有六个参数：
系统名称，系统位置，系统联系人，系统描述，系统标识，系统时间，全是字符串类型的变量。
其中前三个是可读可写的，也就是用户可以修改的，后三个是只读的，就是用户只能看不能改的。
我们按照“黑盒测试”的思想，只看其交互界面，这个界面设计起来很简单，六个参数从上之下，排列整齐，每个参数有一个名称控件，一个内容控件；加上一个标题，和三个按钮，一共有16个控件，如图1所示。
图1系统信息配置功能界面
什么叫做缺陷机会？
假设这个系统支持中文和英文两种语言，并且要求所有的界面都需要一个标题。
那么这个标题，在中文环境下，它有两钟情况会被用户认为是不正确的：
一是如果没有显示出来标题，或者由于控件位置调整不正确，显示不全，就是错了；二是中文字写错了，即“系统信息配置”这几个字拼写有误。
加上英文环境的两种情况，它一共有四次机会成为一个让用户不满意的功能，所以这个标题的缺陷机会是4；而每一个缺陷机会都可能让这个“系统信息配置”功能不合格，所以缺陷机会数永远是大于不合格品数的。
而缺陷率就是实际发生的缺陷数量，除以总的缺陷机会的比率。
如这个界面的标题，在中文时显示正确，但是在英文环境中，由于长度所限，没有显示完整，但是拼写看起来正确，那么它的缺陷率就是1÷4＝25％。
依此类推，这个最简单的界面上究竟有多少个缺陷机会呢？
如果这个系统支持Windows和Unix两种操作系统，和3种类型的数据库，那么它又有多少缺陷机会呢？
不说不知道，一说吓一跳，一个这么简单的功能，缺陷机会就有几十种，开发人员看到这个结果都不说话了。
在如此详尽地列出这些缺陷机会之前，每个人自测的过程中能够覆盖的缺陷机会有多少呢？
在“功能正常”这四个字的结论中，有多少内容和可信度呢？
那么这样讲，是不是CMM就没有用了呢？
不是的，CMM既然是为软件量身定做的，就有它的用途。
为了回答这个问题，我们来分析一下软件行业的特点，这与服务行业类似：
有看不见的工作流程；不断演变的工作流程；缺少事实和数据；缺少良好的开端。
CMM作为一种衡量软件行业成熟度的模型，在以上四点都有所作为。
它致力于将软件制造由无序变有序，将流程由粗犷变细致；不同的企业可以根据自身情况，选择不同的起点，不断升级；而CMM对于数据也是情有独钟，从二级开始不断加大数据的积累的统计分析，寻找可以递增改进的过程。
CMM以其已经比较完善的过程指导软件企业迅速找对位置，固定流程，获得了基本的有形系统；而这些也为软件实施6sigma奠定了基础。
反过来6sigma又为软件行业在CMM等级上的提升提供突破机会。
仅从上面的这个案例来讲，在DMAIC的控制阶段，在原有的CMM流程中做出这样的调整：
详细设计阶段在提供详细设计文档的同时，提供自测规程，列出每个功能的缺陷机会；而在提交测试之前，要提供自测报告，按照自测规程对每一个缺陷机会都涉及到，由于特殊原因没有涉及到的，要给出充分理由并经过经理的同意。
这不是又回到CMM了吗？
因此，CMM与6sigma是相辅相成的。
一些有经验的6sigma黑带提醒我们：
“实现6SIGMA管理法标准最好的办法是那些能够适应你的组织的办法。
”“选择一个模式并坚持使用这个模式，是使公司业务发挥6sigma管理法威力的途径。
”正如上文所讲，6sigma也需要创造，在我们的组织中寻找CMM与6sigma互相促进、互相完善的模式，并且坚持这个模式，不仅仅能够实现6sigma管理法的初级目标：
问题解决，也完全可以实现它的高级目标：
战略改进和业务转型。
追求卓越——“和我一起学6sigma”之三
如果有人说：
“我为什么要追求卓越呢？
那太辛苦了，我只要工作得还差不离就可以了，生活悠闲和知足就够了。
”那么我没有话讲，每个人追求的目标不一样。
但是，这样对自己工作的标准，就像暑假结束前一天补作业的小学生，或者搭上末班车就很庆幸的人，是决不会关注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改进”的管理方法的。
6sigma是怎样的标准？
大多数好公司的水平就是3sigma，那么每百万个机会中，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，在同样的百万次机会中只出现3.4次缺陷，前者是后者的19649倍。
由此可见，6sigma是个“毫不含糊”的标准，99%也不可以接受，因为标准定在99.9996％。
象GE这样名扬世界的公司，通过6sigma雄踞500前列多年，这样的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；这个词有别于“优秀”（即excellence），比优秀更高，所以加上super的前缀。
可是，吉姆?
柯林斯说：
不。
这位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基业长青》盘踞《商业周刊》畅销书排行榜长达5年之久。
正如乔治·卢卡斯导演了《星球大战》之一、二、三，转而拍摄《星球大战前传》一样，柯林斯先生在《基业长青》广为留传之后，遇到这样的问题：
“这本书讲的是卓越企业如何永葆青春，但是一个普通企业如何成为卓越企业呢？
”于是诞生了这本《从优秀到卓越》，作为《基业长青》的前传。
编辑这本书的过程中，作者选择了500强中的上市公司200多家，经过层层筛选，只留下11家，深入挖掘其成功奥秘。
这里面没有GE，因为它选择的卓越标准是股票收益率，要求在长达15年的期限中，其股票收益率至少是市场平均水平的3倍，而GE是2.5倍。
这些比GE还要优秀的公司告诉了我们一些什么秘密？
这本书系统的讲解了这样的一个“飞轮效应“：
训练有素的人，训练有素的思想，到训练有素的行为，创造企业的改进；随着时间的延续，改进积累成为令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的动力，这就是飞轮的动力；如此循环，企业获得进一步发展的加速度。
让我最有感触的是书中讲的对待人的方式：
先人后事。
将一个公司从优秀推向卓越的，不是公司先设定一个新的方向、远景和战略，然后寻找合适的人，朝这个方向发展。
而是首先让合适的人上车，不合适的人下车，然后车上的人决定去哪里。
很奇妙，是不是？
通常的招聘总是公司张贴岗位，应聘者选择适合自己的岗位应聘，就象灰姑娘在午夜前丢失的水晶鞋，在寻找它的主人。
卓越公司的选择却是先找人，再为他定做鞋子。
我记得自己大学毕业时，一个同学去参加某家大公司的招聘，本来没有她适合的岗位，但是招聘官对她的印象极好，积极与总部联络，很快就定下来破格录用。
我们无不为她感到高兴，也很欣赏这样“不拘一格降人才”的公司。
还不只于此，在很多人力资源管理教材中写到“人是企业最重要的资源”，这在本书中受到了置疑：
“人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
”这倒是符合一种已经有的观点：
“企业需要的是长期稳定的优秀员工”。
作者认为合适的人会面对困境作出正确的抉择；而且不需要管理层考虑激励的问题，因为卓越公司的经理工作是为了实现自我，就是为了创建一个卓越的公司。
补偿和激励只是为了让合适的雇员上车，并且保留在那里。
什么样的人是合适的人？
“在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。
”如何使用这些合适的人才？
“将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。
”这确实与众不同，对不对。
在处理解雇的问题上，我也赞同书中的观点：
“让一个人长年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事情的宝贵时光，最终落得一事无成——那才是真正的残酷无情。
而一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活——那是严格。
”
我有这样一个朋友，由于某方面的专长而被招入一家公司。
但是不幸随即遇到公司调整，他的专长无处发挥，结果一段时间的不适应导致了年终考核的结果很差。
于是人力资源部门劝其辞职，他非常难过，很希望能有更长的时间来适应新的岗位。
不过最终他离开了这里，有了新的工作，过得还挺好。
我们姑且不论其他，只看这个岗位，确实不适合他；即使勉强留下，工作也不会有很好的成绩，自己也郁郁寡欢，因为他穿着不合脚的鞋子。
既然不能“削足适履”，为什么不换一双合适的鞋子呢？
相信他走过这一遭，就很能体会“选择适合自己的路”是多么重要了。
除此之外，书中还介绍了一些有趣的观点，如“刺猬理念”和“斯托克代尔悖论”。
“刺猬理念”是一个两两互相交叠的三环图，每个环分别代表一个问题：
1．你对什么充满热情？
2．你能在什么方面成为世界上最优秀的？
3．是什么驱动你的经济引擎？
每一个选择都可以在这三个环中占据自己的位置，那么处在三个环都覆盖的区域内的事情就是你应该做的事情。
这实际上是一个在企业无法抉择的时候，选择方向的标准。
因为“实现跨越的公司懂得：
实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。
”有道理，不仅仅可以运用于公司，也可以运用于个人的职业发展，对不对？
“斯托克代尔悖论”就是：
“坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。
”这位顽强地从越战集中营生存下来的海军上将，斯托克代尔先生告诉我们：
“将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。
”勿需多言，这是颠扑不破的生活哲学。
书中把人生的历练化成了企业生存道路上的财富，也说明个人的发展与企业的发展道路是相通的。
书中出人意表的理念不必在此一一赘述，有兴趣的可以自己去参详。
那么一定会有人问：
“书中讲的卓越成因与6sigma根本无关，那我们还要实施6sigma吗？
”正如书中所讲，“技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。
”不是选择了实施6sigma就能实现卓越，而是追求
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