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6
实物质量对标水平
国内领先
12
复合肥比率（%）
在绩效目标体系中，产量、收入、产品市场占有率、总资产报酬率等指标主要考虑股东的利益；
用户满意度、实物质量等指标主要考虑顾客的利益；
环保和吨肥耗水等指标主要考虑社会的利益；
员工收入和员工薪酬增长率等指标主要考虑员工的利益；
新产品利润比例和复合肥比率等指标主要考虑市场销售品种搭配和进一步提高市场知名度和占有率，公司应优化产品结构，发展价格低、性能好的复合肥系产品及精细化工产品，实现发展和多赢格局。
3、在实践中沟通核心价值观、发展方向和目标
公司高层认为，上下同心力量大。
围绕核心价值观开展实践活动是加速员工和相关方了解、认同公司文化的有效途径。
（1）双向沟通。
高层领导通过在公司职代会、厂情通报会、用户座谈会、供应商座谈会、骨干座谈会、青工座谈会等会议上作介绍报告，在中国化工报、安徽日报、铜陵日报、公司内外网、内部期刊上发表文章等途径方式，向公司员工和相关方宣传公司的价值观、发展方向和目标。
为了确保双向沟通，公司高层领导通过参加员工演讲比赛、公司文化专题座谈会、公司联欢会，向员工征集格言、实践核心价值观小故事等途径，听取员工对公司价值观、发展方向和目标的意见和建议。
同时，还利用参加化肥用户座谈会、供应商座谈会，以及走访用户等机会，向相关方征求意见和建议。
此外，负责营销工作的公司高层领导经常与熟悉的用户进行电话沟通、通过驻点直销的方式与经销商、用户沟通，开通产品防伪识别电子系统和电子信箱，接受员工和相关方的意见和建议。
（2）领导带头实践核心价值观。
高层领导明确提出：
企业文化重在实践。
他们率先垂范，组织全员开展建设最具竞争力企业要从小事做起的大讨论，以及用心实践核心价值观、提高执行力、实现精细化的大讨论和实践活动，取得良好的效果。
例如：
在化肥销售火爆的年，负责营销的副总带队走访战略用户公司，向用户作出承诺，提出无论市场如何变化，都要时刻把用户当作上帝，做到“承诺就要兑现”，强化了全员的服务意识。
高层领导强调，产品即人品，年废止了将降级品定向销售制度，将不合格的产品回炉返工，重新生产，强化了职工的质量意识。
在双向沟通和全员实践中，六国化工编写了《企业文化手册》，形成了企业文化框架体系。
近两年员工对企业愿景和价值观等的认知度达到了%。
2009年公司荣获“全国五一劳动奖状”先进单位称号、第四批全国精神文明建设先进单位。
2010年荣获“全国安康杯竞争优胜企业”。
b）创造良好的环境
1、创建有利于授权的氛围。
高层领导倡导充分授权，建立清晰、简捷的授权机制。
（1）建立分类授权体系。
公司的管理授权以部门和管理人员职责为依据。
经营授权在《合同管理办法》中有明确规定，一般按职责、级别授予采购、销售人员一定数额的处置权。
单项授权是针对随机发生的对外诉讼、谈判等例外事项，通过一定的审批程序而给予有关人员的单项工作授权。
（2）优化授权制度。
推进授权的清晰化：
六国化工《合同管理办法》和《公司章程》中将对外经营授权作了定性和定量的规定。
公司制定下发岗位说明书，对岗位职责和权限进行了界定。
下放人事权：
高层领导倡导“发挥二级单位的主题作用”，主持建立了正职选副职、竞争上岗等用人机制，给予基础领导充分的人力资源支配权；
授予“战略经营单位”充分的选人、用人权，人力资源合同管理由人力资源部负责。
简化财务审批手续：
针对财务审批手续繁琐的问题，从2000年实行部门、车间管理费用额度控制制度，大幅度减少财务审批手续。
授权制度的整合：
2009年，修订公司管理标准、技术标准和工作标准，对相关制度进行了整合。
公司成立以来，依照六国化工的规定进行授权控制。
2、创建员工主动参与的氛围。
高层领导倡导弘扬主人翁精神，全员参与企业管理。
（1）完善制度。
公司先后制订了《QC小组活动管理办法》、《职工合理化建议实施办法》，坚持开展群众性的QC小组、班组自主管理、员工合理化建议等活动，增强职工的归属感。
（2）落实奖励。
公司每年都对以上活动进行评比和表彰，调动员工参与管理、改进工作的积极性。
2010年公司在合理化建议活动中共发放奖励款15万多元。
3、创建有利于创新的环境。
高层领导提出“鼓励创新、允许失败”的理念，全面营造有利于技术创新、管理创新和制度创新的环境。
2003年，制定了《技术创新项目管理办法》，成立“公司技术创新领导小组”，组长由公司总经理担任，组员由总工程师、付总经理及各相关部门负责人组成。
下设技术创新办公室，设在研发部，研发部部长兼任技术创新办公室主任。
制订了《合理化建议管理办法》，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于提高企业素质，改善企业经营品质，提高企业管理水平的革新建议、改进意见和发明创造等，对原先由各相关部门管理的技术创新创效活动、管理创效益活动、合理化建议活动、青工创新创效活动等进行了规范和整合，实行统一标准，集中评审，分级分类管理。
公司每年5月份定期进行管理成果、合理化建议、先进操作法等成果评选，每年都拿出一笔资金对优秀成果和优秀员工进行奖励。
2010年共发放合理化建议成果奖励15万多元。
4、建立快速反应的机制。
高层领导把快速反应作为基本的工作要求，推进各个系统快速反应机制的建立和完善。
（1）优化组织结构。
公司成立后不久就建立了产销研一体化产品开发团队，并准步实现成跨部门协作，缩短项目立项、调研、设计、开发等过程周期。
为及时处理用户投诉业务，公司成立之初，就成立了专门的农化服务中心，实现快速反应。
从2003年起，推进集中一贯管理，根据流程调整业务部门的管理职责，消除部门间壁垒。
2005年推进组织结构的扁平化，推行作业区域制度。
（2）畅通信息渠道。
六国化工全力实施信息化建设项目。
门户网站和内网已开通多年，OA系统已经建立，ERP系统也已经投入使用。
（3）完善应急预案。
公司建立了质量、投诉、安全、设备等方面的应急预案，开展应急演练，提高员工的素质，实现对意外情况的快速反应和有效处置。
5、创建学习的环境。
高层领导倡导“工作学习化、学习工作化”，推进员工和组织的学习。
（1）完善体制、机制和制度。
公司整合教育资源，成立教培中心，健全公司、车间、班组三级教育体系。
制制订了《新进人员培训管理规定》、《员工培训考核管理规定》等，明确了需求分析、计划制定、培训实施、效果考核的程序和要求。
从2007年起，将业务培训纳入了部门的绩效考核内容。
（2）加大培训力度。
公司通过报销学费、调整工作时间等方式鼓励员工参加各种专业培训，有计划地选拨优秀人才到国内外大学深造。
六国化工经常聘请国内知名专家进行专题讲座。
公司充分享用资源，开展员工的培训教育。
（3）创建学习型组织。
高层领导倡导创建学习型组织，积极参加管理和技术培训，并亲自为中层干部讲课。
利用预算分析等各种会议总结经验教训，推动工作改进。
组织各单位进行不同层次、不同范围的互动交流，促进了先进经验的共享和员工的成长。
6、创建守法和诚信经营的环境，并影响相关方。
（1）创建依法经营环境。
学法用法。
高层领导带头学习法律法规，贯彻落实国家《环境保护法》、《安全生产法》、《产品质量法》等法律法规，制定了相应的实施办法。
依法决策。
六国化工于2008年成立专门的法律事务室，全程参与重大经营事项的决策，出具法律意见书；
公司涉外所有合同和协议，均由法律事务室审核确认。
（2）创建诚信经营的环境。
推进诚信经营。
高层领导倡导诚信经营，并组织制订了《物资及采购管理制度》、《党建和精神文明建设专项考核办法》等制度，确保交易公平、透明。
落实按序按时付款、按时纳税等制度，保护相关方利益。
影响相关方。
公司把文化交流作为对外交流的重要内容，潜移默化地影响着合作伙伴。
建立了供应商、经销商评价制度，入选时要详细审查其资质、诚信记录，合作中要做诚信记录，并定期评价，对不诚信者予以警示和淘汰。
c）保持内、外部审计的独立性
1、内审的独立性。
六国化工建立了董事长直接领导的独立审计机构，设专职审计人员，制定了内部审计工作规定，明确了审计内容和审计流程。
公司委托审计机构独立开展经营管理审计、离任审计、专项审计调查、工程承包责任制审计等方面的内部审计。
审计负责人向董事会负责并报告工作，针对审计中发现的问题，及时下达审计决定和整改建议，并进行跟踪检查，形成闭环管理。
2、外审的独立性。
公司自2004年上市以来，坚持按照董事会提名、股东大会审核批准的程序，聘用华普天健会计师事务所提供会计报表审计、净资产验证、咨询等服务。
华普天健会计师事务所具备担任审计机构的任职条件，具有相关专业的履职能力，与公司没有关联利益，几年来均出具了标准无保留意见审计报告。
d）股东及其他相关方利益的保护
1、股东利益的保护。
公司坚持每年分红，上市七年来累计向股东现金分红万元。
落实《信息披露制度》，年被上交所评为“信息披露工作良好单位”。
公司建立独立董事制度，董事会在审议涉及社会公众股股东事项时实行分类表决的办法，充分听取独立董事的意见。
年公司股权分置改革的对价水平为10送3.4股，高于同类企业%。
2、员工利益的保护。
公司所涉及职工切身利益的重大事项都须经职工代表大会表决通过。
工会每年代表职工与公司签订《集体劳动合同》，将员工的工资报酬、工作时间和休息休假、劳动安全、社会保险和福利、职业培训等内容具体化。
公司定期通报厂情，年底检查劳动合同执行情况，促使职工的工作和生活条件不断改善。
3、供应商利益保护。
公司坚持“长期合作，实现共赢”的理念，建立了物资采购招投标制度，公开、公平、公正地选择外部供应商。
物资采购招投标制度内容涵盖工程建设、生产物资等所有的采购货物，公司纪委参与招投标过程的监督，实行效能监察，确保公平、公正。
4、用户利益的保护。
公司按照《驻点直销“航母库”管理办法》、《联销协议》等规定和约定，与经销商和战略客户建立“利益共享、风险共担”机制，年初商定联销协议，年底进行结算，对出厂价与市场价倒挂时，通过补贴保护用户利益。
5、其他相关方利益的保护。
公司把纳税、还贷、环保、公益支持等各项工作都进行了责任分解，取得良好的效果。
组织绩效的评审
a）绩效评审的方式、重点及体系
高层领导对公司绩效的评审集中在四个方面：
发展成就、实现目标的进展、竞争绩效、应变能力。
评价方面
评价内容
评价方法
评价周期
改进部门
发展成就
产量、收入等运行指标
通过生产日报检测
次/日
各部门和单位
公司及各单位指标的完成情况，包括产量、收入、质量、成本、利润等
经济责任考评会
次/月
职代会
次/年
长短期目标实现程度
年度预算执行情况，包括产量、收入、总资产报酬率、市场占有率、新产品比例、污染物排放达标率、吨产品耗水、用户满意等
预算分析会
次/季
战略实施、评价和调整情况
战略研讨会
创新部门及各单位
竞争绩效
主要指标（同上）与标杆企业对比
对标分析会
管理有效性
生产、交通、消防安全及职业健康等工作落实情况
安全工作会
安全述职会
部门管理创新及绩效
部门述职会
次/半年
各部部长
ISO14000环保管理体系的有效运行
管理评审会
管理部门与各单位
ISO9000质量管理体系的有效运行
高层领导对发展成就的评审，主要是对指标进行趋势分析，评价工作业绩，与全员薪酬挂钩。
对长短期目标实现程度的评审，主要是分析预算执行情况，评审与发展目标的差距。
对竞争绩效的评审，主要是通过与标杆企业对比，测量自身差距。
对管理有效性的评审，主要是通过管理体系内审来评价体系的有效性。
高层领导注重通过以上四方面评审来评价公司的应变能力。
其中重点是评价公司的信息获取能力。
对形势突变的预警能力、指标体系调整的及时性，以及各种应急预案的有效性。
高层领导在绩效评审中注重相关方利益保护。
比如，公司把污染物排放达标率、吨产品耗水、用户满意度等指标放在突出的位置，并落实在相关部门的业绩考核中。
相对于纵向的发展成就评审，公司更强调横向的竞争绩效的对比。
公司实现战略目标的基本途径就是与国内外先进同行业企业对标，实施赶超。
公司建立了全面预算管理体系，实现了预算管理由以利润为主的财务预算，向以竞争力为主的全面预算转变，相应建立了关键绩效评价体系。
d）对高层领导绩效的评价
1、评价体系。
公司在接受上级主管部门的绩效评价、按《公司章程》规定对高层领导进行绩效评价的同时，制定了《民主评议干部工作实施细则》、《高管人员绩效考核制度》，开展民主评议，对高层领导的绩效全方位评价。
表4.1.1.3c对公司高层领导的评价考核体系
项目
评价者及评价方式
母公司
职工民主评议
党内民主生活会
监事会监督
董事会考核
股东会评议
被评价者
董事长
副董事长
●
经理层
利润、资金回笼、产量、安全等指标
德、能、勤、绩
工作中存在的问题
决策及经营的规范性
年度预算执行情况
月度及年度
年度
过程监督
几年来，公司坚持运用此方法对高层领导进行评价。
2、运用评审结果改进工作。
高层领导注重运用组织绩效评审及领导绩效评审的结果来改进领导体系的有效性。
改进流程是：
收集意见—分析原因—制订措施—落实整改—效果检查及反馈。
比如：
针对有些单位安全工作未落实，安全业绩差的问题，公司作了人事调整。
针对职工群众提出的“希望改善工作和生活条件”的意见和建议，高层领导主动检讨自已的工作作风，深入实际了解职工的感受和困难；
公司召开党政联席会议专题研究职工生活事项，决定投资200万元用于改善单身职工住房问题。
针对有关部门提出的“考核指标与业务脱节”的问题，高层领导每年均主持修订绩效考核办法，调整关键绩效指标。
4.1.2.3支持公益事业，共创和谐环境
1、建立健全公益支持规划。
六国化工重视公益事业，积极响应党中央提出的“一方有难，八方支援”的号召，支持国家体育事业的发展，对深陷困境中的同胞，积极捐钱捐物。
公司每年都定期开展“送温暖”，有计划地开展关爱职工和公益捐助活动。
2003年，落实《全民道德规范纲要》，围绕公司战略目标，根据自身特点、区域特点，制定了六国公益支持规划。
支持重点和理由：
1、支持磷化工和精细化工的发展，主要是为了取得和巩固六国在中国磷化工产业中的领导地位。
2、支持四川大学和上海财经大学，主要是为了六国在一流的高校中的影响力，吸引一流的人才，同时获得高校研发资源的共享，支持公司发展。
3、支持周边社区和环保，是为了创建良好的周边环境，改善化工企业的形象。
4、支持职工子女上学，是为了帮助职工发展好下一代，解决职工的生活苦难，减轻职工的经济压力，从而能够汇聚职工凝聚力，向心力，提高职工的忠诚心，体现六国化工的“三讲五心”精神。
2、有组织的实施公益支持规划。
六国化工成立了党委书记、总经理挂帅的公益规划实施组织体系。
明确了公司工会、办公室、团委、人力资源部、保卫部等部门的相关职责。
把公益支持纳入年度全面预算，年底对执行情况进行检查。
各单位的公益捐助情况通过内网和内部期刊公示。
公司高层领导高度关注公益事业，充分发挥表率作用。
公司积极参六国的公益活动，做出了突出的贡献。
4.2战略
a）科学有效的战略制定过程
1、战略制定过程。
战略制定由董事会负责，董事会规划委员会审议。
规划委员会主任由董事长出任，设两名副主任，一名为中国工程院院士，另一名为享受国务院津贴的资深专家，七名专、兼职委员由各专业权威专家组成。
在中长期发展规划制定过程中还邀请了高校、外部专业咨询机构参与，并注意听取来自股东、战略用户、战略供应商、员工和社会等利益相关方的意见。
每年战略研讨会主要参与者除董事会核心成员外，还包括经理层全部成员，经营管理层副总级以上管理人员，以及市场营销、技术研发、生产运营、供应链管理和政策研究、法律、计财、人力资源、品质管理及信息技术等职能管理部门及一线生产单位的负责人。
战略管理的归口协调工作由系统创新部门负责。
战略制定过程包括八个步骤（简称八步法）。
步骤一至步骤四的主要工作程序是：
各业务职能部门对内外部环境影响因素进行收集和分析，提供相关业务领域分析报告，每年七月底前完成。
细分流程在所建立的战略管理制度中得到明确。
系统创新部负责汇总进行综合分析。
步骤五、六是战略目标和战略方案的形成过程，每年十月份完成。
步骤七是实施战略的整个过程。
每年十一月份完成次年战略规划的确定，次年年末完成实施。
步骤八是贯穿全过程的战略绩效测量、监控和改进过程。
2、战略管理体系演变过程。
创建战略管理体系是六国化工最重要的管理变革之一。
在公司成立之前，六国已经历了两次管理模式创新。
战略管理体系的运行，标志着六国从单一的计划管理模式改进为以卓越绩效模式为基础的滚动式战略管理模式。
战略管理体系的演变过程见表4.2.1a-1
表4.2.1a-1六国管理体系的演变过程
阶段
特征
第一阶段
1987-2000年
第二阶段
2000-2008年
第三阶段
2008年以来
发展方向
满足用户需求
市场导向
市场导向并关注利益相关方
主导职能管理模式特征
经济责任制承包
以财务为核心向预算管理过渡
战略管理
规划跨越时段
短期（一年）
长期（三、六年）
长期（五年）
规划实施载体
生产经营计划
项目投资规划
财务预算
五年发展规划
竞争力对标三年滚动计划
年度全面预算管理
管理提升要点
经济效率
经济效益
核心竞争力
3、与宏观经济和行业发展相适应的战略制定周期。
公司战略制定周期也经历了一个演变过程。
1999年和2002年，根据全球竞争形势、公司生产系统改造和新产品扩建项目的实施周期，分别制定了三年、六年发展规划。
从制定“十一五规划”开始，长期战略制定周期确定为五年，与国家五年规划周期同步。
同时，为适应市场环境的不断变化，并与年度全面预算管理周期相对应，确定短期战略制定时间为一年。
公司在五年规划后期制定下一个五年规划。
在五年规划期内，通过短期战略制定实现战略滚动调整。
4.1.1.2员工的学习和发展
公司重视员工的学习和发展，通过员工知识和技能（包括管理水平）等综合能力的提升来实现组织能力的成长。
a）员工的教育、培训
六国化工建立了以企业培训开发为主和员工自主开发相结合的培训开发体系，制定了《员工培训考核管理规定》。
公司以产品为依托，将培训工作纳入六国的培训体系之中，每年按照国家标准足额计提培训费用，保证专款专用。
1、培训需求分析。
公司以实现人力资源规划为基础，培养战略目标所需要的人才为目的，同时兼顾员工个人职业生涯发展进行培训需求分析。
首先，从组织、工作岗位和员工个人三个层面进行分析。
表4.4.1.2a-1员工培训需求三层次分析表
分析层次
目的
方法
组织分析
决定公司哪里需要培训
1、根据公司战略规划和年度目标判定知识和技术需求
2、公司绩效测量分析系统确定的改进
岗位分析
决定培训内容应是什么
依据岗位说明书的任职条件确定必需的知识、技术、行为和态度
人员分析
决定谁应接受培训和需要什么培训
1、员工绩效评估，分析造成业绩差距的原因
2、对关键岗位的工作分析
3、对员工及其上级进行培训需求调查
4、员工职业生涯发展需求
第二，从新员工和在职员工的培训需求两方面进行分析。
其中，新员工的培训需求主要产生于新员工对公司文化、制度的不了解，工作岗位的不熟悉；
采用绩效分析法评估在职员工由于公司的发展和新技术的应用二而产生培训需求。
第三，从目前以及未来两个阶段进行分析。
目前培训需求主要是公司短期目标对员工素质提出的新要求；
公司未来培训需求主要是公司中长期战略目标对员工素质的新要求。
2、制定培训计划。
六国化工人力资源部每年制定培训计划，财务部进行培训费用预算。
对于未列入年度培训计划的培训需求，公司另行制定培训计划，报经分管领导批准，人力资源部审核备案后组织实施。
公司的培训项目涵盖企业文化、经营管理、专业技术、操作技能等多个方面，针对不同的岗位和职位采用多种培训、学习方式实施职工培训。
3、培训实施。
（1）内部培训。
公司主要依托六国化工职教中心承担在职职工的岗位技能培训和多层次的学历教育。
公司自身也积极举办各种形式的岗位技能培训、岗位练兵、技术比武等活动。
一流的培训设施，雄厚的师资力量。
培训过程控制。
完善各项规章制度，制制定了《新进人员培训管理规定》、《员工继续教育管理规定》、《考场纪律管理规定》等；
与教师、学员交流了解课程设置和教学情况；
将学员日常表现纳入考核，在工人高级技术等级培训班中采取淘汰制，每期培训班有5-10%的淘汰率。
（2）外部培训。
公司共享集团外部培训渠道。
几年来外派员工到中国科技大学、上海财经大学等高校接受学习，选送部分员工继续进行进修；
邀请高校教授来公司进行集中培训。
（3）对员工个性化的支持。
公司积极组织并且鼓励和支持员工个人进行于职业发展、技能提高相关的学习。
如对通过公司统一组织或个人自行报考且专业对口参加学历教育、专业学习的职工，给予报销全部学费，薪酬予以提升。
2010年公司职工利用业务时间去的高于原学历人数为1093人，其中，中专5人，专科727人，专升本172人，本科170人，研究生19人。
4、培训效果评估。
公司引入Kirkatrick培训评估模型，从反应、学习、行为、结果四个层面对培训效果进行评估。
（1）在培训结束时，财务问卷调查形式了解受训员工对教材、教师、设施、方法和内容等的看法。
（2）在培训结束时或者结束半个月以后采取笔试法测量。
对一些技术工作，如电工、钳工等采取模拟操作法进行测量。
（3）设计《培训效果跟踪表》，评估在培训结束后的下一个考核周期中受训员工主观感觉、直接上级对其培训前后行为变化的对比评价等。
（4）定期（半年或一年）采集数据评估，如事故率、生产率、员工流动率、质量等。
表4.4.1.
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