项目整体管理.docx
《项目整体管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目整体管理.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
项目整体管理
项目整体管理
一、项目整体管理的内容
启动
计划
执行
监控
收尾
项目整体管理
1.项目启动
2制定初步范围说明书
1.制定项目管理计划
1.指导和管理项目执行
1.监督和控制项目
2.整体变更控制
1.项目收尾
二、项目整体管理的过程
活动
输入
工具和技术
输出
项目启动
1.合同
2.工作说明书
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
1.项目章程
制定初步范围说明书
1.项目章程
2.工作说明书
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
1.初步范围说明书
制定项目管理计划
1.初步范围说明书
2.项目章程
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
1.项目管理计划
2.配置管理计划
3.变更管理计划
指导和管理项目执行
1.项目管理计划
1.项目管理计划方法论
2.项目管理信息系统
1.可交付的成果
2.变更请求
项目监督和控制
1.项目管理计划
2.绩效报告
3.工作绩效信息
1.项目管理计划方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
4.挣值管理
1.项目报告
2.变更申请
整体变更控制
1.项目管理计划
2.变更申请
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
1.变更申请的同意或拒绝
2.更新后的项目管理计划
项目收尾
1.项目管理计划
2.合同
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
1.最终的产品、服务或成果的移交
2.管理收尾
3.合同收尾
三、重要知识点
1.项目启动
1.1.项目章程介绍
项目章程是各干系人参与共同制定，由投资人或发起人发布，是对项目的批准及项目经理的授权，项目经理一般在项目章程发布时任命。
1.2.项目章程的内容
（1）基于项目干系人的期望和需求提出的要求。
（2）项目必须满足的业务要求和产品需求。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）委派的项目经理及项目经理的权限。
（5）概要的里程碑进度计划。
（6）项目干系人的影响。
（7）职能组织与其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
2.制定项目管理计划
2.1.项目计划编制工作遵循的基本原则
（1）目标的统一管理。
（2）方案的统一管理。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）过程的统一管理。
（5）计划的统一管理。
（6）人力资源的统一管理。
（7）各干系人参与。
（8）逐步精确。
3.整体变更
3.1.变更控制流程
（1）受理变更请求。
（2）变更的整体影响分析。
（3）接受或拒绝变更。
（4）执行变更。
（5）变更结果追踪与审核。
项目范围管理
一、项目范围管理的内容
启动
计划
执行
监控
收尾
项目范围管理
1.编制项目范围管理计划
1.范围定义
2.创建WBS
3.范围确认
1.范围控制
二、项目范围管理的过程
活动
输入
工具和技术
输出
编制范围管理计划
1.初步范围说明书
2.项目章程
1.专家判断
2.模板、表格和标准
1.项目范围管理计划
范围定义
1.项目范围管理计划
2.项目章程
1.专家判断
2.识别多个可选方案
3.产品分析
1.详细范围说明书
创建WBS
1.详细范围说明书
1.分解
2.工作分解结构模板
3.WBS中工作包格式
1.WBS
2.WBS字典
范围确认
1.可交付物
2.WBS和WBS字典
1.检查（审查、产品审计、审计和走查）
1.项目可交付物和工作
2.变更申请
范围控制
1.项目管理计划
2.工作绩效数据
1.变差分析
2.重新制定计划
3.变更控制系统和变更控制委员会
4.配置管理系统
1.变更申请
2.工作绩效
三、重要知识点
1.项目范围介绍
1.1.项目范围的分类
产品范围：
表示产品、服务或成果的特性与功能。
项目范围：
为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作。
1.2.项目范围完成的依据
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。
2.编制范围管理计划
2.1.范围管理计划的类型
范围管理计划可以是正式、非正或详细、非详细的也可以是项目管理计划中的一个子计划。
2.2.
3.范围定义
3.1.详细范围说明书包括
（1）项目的目标。
（2）产品范围描述。
（3）项目的可交付物。
（4）项目边界。
（5）产品验收标准。
（6）项目的约束条件。
（7）项目的假定。
4.创建WBS
4.1.WBS的表示形式
（1）树状结构，适用于中小项目。
（2）列表结构，适用于大型项目。
4.2.创建WBS所采用的方法
（1）识别和分析项目交付物及其相关工作。
（2）构造和组织WBS。
（3）把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。
（4）为WBS的工作单元分配代码。
（5）确认工作的分解程度是必要的和充分的。
4.3.分解WBS结构的方法
（1）按项目的生命周期分解。
（2）按可交付物的重要程度分解。
（3）把子项目放在第一层，按子项目分解。
5.项目范围确认
项目范围确认贯穿项目的始终，范围确认是有关工作是否被接收的过程，确认范围是范围定义的过程。
6.范围控制
1.1.范围控制的主要内容
（1）影响导致范围变更的因素。
（2）确保所有被请求的变更按照项目整体变更过程处理。
（3）范围变更发生时管理实际的变更。
项目进度管理
一、项目进度管理内容
启动
计划
执行
监控
收尾
项目进度管理
1.活动定义
2.活动排序
3.活动资源估算
4.活动历时估算
5.制定进度管理进度计划
项目进度控制
二、项目范围管理的过程
活动
输入
工具和技术
输出
活动定义
1.WBS
2.项目范围说明书
1.分解
1.活动清单
2.活动属性
活动排序
1.活动清单
2.活动属性
1.前导图法
2.箭线图法
1.项目进度网络图
2.更新后的活动清单
3.更新后的活动属性
活动资源估算
1.活动清单
2.活动属性
1.出版的估算数据
2.多方案分析
1.活动资源需求
2.资源日历
活动历时估算
1.活动资源需求
2.资源日历
1.专家判断
2.类比估算
3.参数估算
4.三点估算
1.活动历时估算结果
制定进度管理计划
1.活动历时估算眼
1.进度网络分析
2.关键路线法
3.进度压缩
4.假设情景分析
5.资源平衡
6.关键链法
7.项目管理软件
8.应用日历
9.调整时间提前与滞后量
10.进度模型
1.进度基准
2.项目进度表
项目进度控制
1.项目基准
2.绩效报告
1.进度报告
2.进度变更控制系统
3.绩效衡量
4.项目管理软件
5.偏差分析
6.进度比较横道图
7.资源平衡
8.假设条件情景分析
9.进度压缩
10.制定进度的工具
1.请求的变更
2.绩效衡量
3.推荐的纠正措施
三、重要知识点
1.活动定义
1.1.活动是实施项目时安排工作的最基本单元。
1.2.重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线。
2.活动历时估算
2.1.三点估算法
活动历时平均值=（To+4Tm+Tp）/6，标准差σ=（Tp-To）/6
1σ=68.26%，2σ=95.46%，3σ=99.73%
3.制定进度管理计划
3.1.进度压缩的技术
（1）赶工，会增加费用。
（2）快速跟进，有返工的风险。
4.项目进度控制
4.1进度控制关注的内容
（1）确定进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展。
（3）确定项目进度已经变更。
（4）当变更发生时，管理实际变更。
4.2.通常采用哪些方法缩短项目工期
（1）投入更多的资源。
（2）指派经验更丰富的人员。
（3）征得业主同意后，减少活动范围和降低活动要求。
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
项目成本管理
一、项目成本管理内容
启动
计划
执行
监控
收尾
项目成本管理
1.制定成本管理计划
2.成本估算
3.成本预算
1.成本控制
二、项目成本管理的过程
活动
输入
工具和技术
输出
制定成本管理计划
1.项目章程
2.范围说明书
1.模板、表格和标准
2.专家判断
1.项目管理成本计划
成本估算
1.项目范围说明书
2.工作分解结构
1.类比估算
2.确定资源费率
3.自下而上估算
4.参数估算
5.项目管理软件
6.供应商投标分析
7.准备金分析（应急储备）
8.质量成本
1.活动成本估算结果
成本预算
1.活动成本估算
1.成本汇总
2.准备金分析（管理储备）
3.参数估算
4.资金限制平衡
1.成本基准
成本控制
1.成本基准
1.绩效衡量分析
1.成本估算（更新）
2.成本预算（更新）
三、重要知识点
1.成本估算
1.1.成本估算的步骤
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例。
1.2.应急储备
应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件，这些事件称为“已 知的未知”，是项目范围和成本基准的一部分。
2.成本预算
2.1.成本预算的步骤
（1）将项目的总成本分摊到WBS的各工作包。
分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置 不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
2.2.管理储备
管理储备是对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更预留的预算。
它们是“未知的未知”， 项目清理在使用前必须获得批准，不是成本基准的一部分。
3.成本成本控制
3.1.成本控制的内容
（1）对造成成本基变更的因素施加影响。
（2）确保变更请求获得同意。
（3）当变更发生时，管理实际变更。
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
（5）监督成本绩效，找出与成本基准的偏差。
（6）准确记录所有与成本基准的偏差。
（7）防止错误的、不起当的、未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。
（8）就审定的变更，通知项目干系人。
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
3.2.成本失控的原因
（1）对工程项目认识不足。
（2）制度不健全。
（3）方法问题。
（4）技术的制约。
3.3.CPI小于1，SPI小于1时，项目经理应采取的措施
（1）使用高效人员替换低效人员
（2）投入更多资源加快进程
（3）减小活动范围，降低要求
（4）改进方法或提高效率
项目质量管理
一、项目成本管理内容
启动
计划
执行
监控
收尾
项目质量管理
项目质量管理计划
质量保证
质量控制
二、项目质量管理的过程
活动
输入
方法和技术
输出
质量管理计划
1.质量方针
2.项目范围说明书
1.成本/效益法
2.基准比较
3.流程图
4.试验设计
5.质量成本分析
6.质量功能展开
7.过程决策程序方法
1.质量管理计划
质量保证
1.质量管理计划
2.工作绩效信息
1.制定质量计划多采取的7种方法和技术
2.过程分析
3.项目质量设计
1.变更请求
质量控制
1.质量管理计划
2.项目质量的实际结果
1.测试
2.检查
3.抽样统计
4.6σ
5.因果图（鱼骨图）
6.流程图
7.直方图
8.检查表
9.散点图
10.排列图（帕累托图）
11.控制图（管理图）
12.关系图
13.亲和图
14.树状图
15.矩阵图
16.优先矩阵图
17.过程决策图
18.活动网络图
1.项目质量的改进
2.对于项目质量的接受
3.返工
三、重要知识点
1.质量管理基础
1.1.质量管理过程
（1）制定质量管理标准体系。
（2）对项目实施进行质量监控。
（3）将实际与标准对照。
（4）纠偏纠错。
1.2.软件产品的使用质量有
（1）有效性。
（2）生产率。
（3）安全性。
（4）满意度。
1.3.质量的特性有
（1）功能性。
（2）可靠性。
（3）易用性。
（4）效率。
（5）维护性。
（6）可移植性。
2.项目质量保证
2.1.项目质量保证的活动内容
（1）制定质量标准。
（2）制定质量控制流程。
（3）提出质量保证所采取的方法和技术。
（4）质量保证体系。
3.项目质量控制
3.1.项目质量控制的活动内容
（1）识别控制对象。
（2）为控制项确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证实施。
（4）按计划执行。
（5）对实施项目实施情况进行跟踪、监测、检查，并将结果与计划或标准进行比较。
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策。
人力资源管理
一、人力资源管理内容
启动
计划
执行
监控
收尾
人力资源管理
制定人力资源管理计划
1.组建项目团队
2.团队建设
团队管理
一、人力资源管理的过程
活动
输入
方法和技术
输出
制定人力资源计划
1.活动资源估算
2.项目管理计划
1.人力资源模板
2.组织结构图和职位描述
1.人力资源计划
2.组织结构图
3.人员配置计划
组建项目团队
1.项目人力资源计划
2.人员配置管理计划
1.事先分派
2.谈判
3.采购（招聘、招募）
4.虚拟团队
1.项目成员分配
2.资源日历
团队建设
1.项目成员分配表
2.人员配置管理计划
1.通用管理技能
2.培训
3.团队建设
4.基本规则
5.集中办公
6.奖励与表彰
1.团队绩效评估报告
团队管理
1.团队绩效评估报告
1.观察与交谈
2.项目绩效评估
3.问题清单
4.冲突管理
1.变更请求
2.项目管理计划（更新）
三、重要知识点
1.制定人力资源计划
1.1.OBS
组织分解结构（OBS），是依据组织的现有部门、单位或团队进行分解
1.2.RAM
责任分配矩阵（RAM）
1.3.RBS
资源分解结构（RBS）,分解项目中各种类型资源。
1.4.WBS
工作分解结构（WBS），将可交付物分解成工作包。
1.5.人员配备管理计划的内容
（1）组建项目团队。
（2）确定时间表。
（3）人力资源释放安排。
（4）培训需求。
（5）表彰奖励。
（6）遵守规定。
（7）安全性。
2.团队建设
2.1.成功团队的特点
（1）团队目标明确。
（2）组织结构清晰。
（3）流程建明有效。
（4）组织纪律严明。
（5）团队赏罚分明。
（6）团队协作高效。
2.2.团队建设的五个阶段，并简要叙述
（1）形成，个体成员转变为项目成员。
（2）震荡，分配任务。
（3）规范，一定的时间磨合。
（4）发挥，集体荣誉感强。
（5）结束，项目结束。
3.团队管理
3.1.冲突管理的六种方法
（1）问题解决：
最理想的方法。
（2）合作：
多数人接受的解决方案。
（3）强制：
一输一赢。
（4）妥协：
没有一方满意，都做些让步。
（5）求同存异：
关注一致，淡化不一致。
（6）撤退：
把冲突搁置起来。
3.2.冲突产生的根源
（1）高压环境。
（2）责任模糊。
（3）多个上级领导。
（4）新技术的使用。
升级会员 