零售企业组织的权利设计与组织控制.pptx
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组织设计与组织管理组织设计与组织管理责任、责任、权力与控制权力与控制中国人民大学劳动人事学中国人民大学劳动人事学院院付亚和付亚和第一部分第一部分组织设计与管理的组织设计与管理的理论与实践理论与实践一、组织的基本理论一、组织的基本理论（一一）组织的定义组织的定义1、社会实体、社会实体2、有确定的目标、有确定的目标3、有精心设计的结构和协调的活动系统、有精心设计的结构和协调的活动系统4、与外部环境相联系、与外部环境相联系
（二）组织的重要性
（二）组织的重要性1、组合所有的资源以期达到期望的目标、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战员的激励与协调等进一步的挑战（三）当前的挑战（三）当前的挑战1、全球竞争导致管理结构全球化、全球竞争导致管理结构全球化2、组织更新（再造）的不断性、组织更新（再造）的不断性3、优先竞争对手进入市场的战略思考、优先竞争对手进入市场的战略思考4、多种发展机会的职业道路，包括企业、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等主式、小企业式、临时或合同式等5、多样性价值观念的雇员、多样性价值观念的雇员6、伦理与社会责任、伦理与社会责任（四）组织设计的维度（四）组织设计的维度组织组织目标与战略目标与战略环境。
结构环境。
结构。
技术。
技术1、规范化、规范化2、专业化、专业化3、标准化、标准化4、权力层级、权力层级5、复杂性、复杂性文化文化6、集权化、集权化。
规模。
规模7、职业化、职业化8、人员比率、人员比率11、结构性维度、结构性维度
（1）规范化：
组织中书面文件的数量）规范化：
组织中书面文件的数量
（2）专门化：
组织中任务分解为单个）专门化：
组织中任务分解为单个工作的程度工作的程度（3）专门化：
相似性工作活动以统一）专门化：
相似性工作活动以统一的方式来执行的程度的方式来执行的程度（4）权力层级：
谁向谁报告和每个管）权力层级：
谁向谁报告和每个管理者的管理跨度理者的管理跨度（5）复杂性：
组织活动或子系统的数）复杂性：
组织活动或子系统的数量量（6）集权性：
有权做出决策的层级）集权性：
有权做出决策的层级（7）职业化特征：
雇员的培训和正规）职业化特征：
雇员的培训和正规教育程度教育程度（8）人员比率：
组织人员在不同部门）人员比率：
组织人员在不同部门及功能间的分配及功能间的分配22、关联性维度、关联性维度
（1）规模：
以组织中人数来反映的组）规模：
以组织中人数来反映的组织大小织大小
（2）组织技术：
组织生产子系统的属）组织技术：
组织生产子系统的属性性（3）环境：
组织边界以外的因素）环境：
组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：
区别于其他组）组织目标和战略：
区别于其他组织的目的和竞争性技巧织的目的和竞争性技巧（5）组织文化：
由雇员共享的价值观）组织文化：
由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合、信念、理解与标准等的基本组合（五）现代与后现代组织比较（五）现代与后现代组织比较关联性因素关联性因素关联性现代关联性现代后现代后现代环境稳定环境稳定混乱混乱资本形式货币、建筑、机器资本形式货币、建筑、机器信息信息技术例行性技术例行性非例行性非例行性规模大规模大小到中小到中目标成长、效率性目标成长、效率性学习、有效性学习、有效性文化雇员接受命令文化雇员接受命令授权雇员授权雇员（五）现代与后现代组织比较（五）现代与后现代组织比较组织结构组织结构组织结果现代组织结果现代后现代后现代结构刚性、集权、边界清楚弹结构刚性、集权、边界清楚弹性、分权、边界发散性、分权、边界发散领导独裁领导独裁服务式领导服务式领导沟通正式、书面沟通正式、书面非正式、口头非正式、口头控制官僚制控制官僚制分权化、自我控制分权化、自我控制计划与决策管理人员计划与决策管理人员每个人每个人指导原则家长制指导原则家长制人人平等人人平等二、战略管理与组织有效性二、战略管理与组织有效性
（一）高层管理者的战略方向
（一）高层管理者的战略方向外部环境外部环境组织设计组织设计1、机会、机会1、结构形式、结构形式2、威胁、威胁2、信息技术、信息技术3、不确定性、不确定性和控制系统和控制系统4、资源的可获得性、资源的可获得性3、生产技术、生产技术战略管理战略管理4、人力资源、人力资源决定使命，选择经营目决定使命，选择经营目政策、激励政策、激励总裁、高层管理团队官方目标标，竞争性总裁、高层管理团队官方目标标，竞争性5、组织文化、组织文化战略战略6、组织间的联系、组织间的联系内部因素内部因素有效性结果有效性结果1、优势、优势1、资源、资源2、弱势、弱势2、效率、效率3、特色能力、特色能力3、目标达成、目标达成4、领导方式、领导方式4、利益相关者、利益相关者5、过去业绩、过去业绩11、使命、使命使命（官方目标）：
组织存在的原因使命（官方目标）：
组织存在的原因例一：
例一：
我们相信：
我们相信：
我们的产品和服务：
一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。
我们的产品和服务：
一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。
创造性和品质：
在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。
创造性和品质：
在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。
卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。
高目标的手段。
我们的私人所有权必须得到保护。
我们的私人所有权必须得到保护。
指导我们的价值观是：
指导我们的价值观是：
我们的所作所为都必须追求卓越。
我们的所作所为都必须追求卓越。
在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。
在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。
在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。
在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。
对我们经营所在的社区的社会责任。
对我们经营所在的社区的社会责任。
这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、社区之间的关系。
例二：
企业目标宣言例二：
企业目标宣言*我们希望成为最具竞争力的公司我们希望成为最具竞争力的公司*我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务品和服务*我们员工的创造性和动机构成了公司成功的我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础基础*我们希望成功地实现每一年的高利润来保证我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长公司的成长*我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系基础上建立长期的、富有建设性的关系2、经营性目标、经营性目标经营目标：
短期具体可衡量的结果经营目标：
短期具体可衡量的结果业绩目标业绩目标：
（赢利组织）：
（赢利组织）
（1）赢利能力：
赢利性组织的全面业绩，其）赢利能力：
赢利性组织的全面业绩，其核心目标：
净收入；每股收益；投资回报。
核心目标：
净收入；每股收益；投资回报。
（2）成长目标：
以时间为基础的销售额）成长目标：
以时间为基础的销售额/利利润的增加幅度；产出润的增加幅度；产出/销售总量。
销售总量。
（非赢利组织）（非赢利组织）特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标资源目标资源目标：
从环境中获取的财务资源；人力资：
从环境中获取的财务资源；人力资源；原材料资源等。
源；原材料资源等。
市场目标市场目标：
市场份额（占有率、覆盖率）；市：
市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。
场开发、支持与培育等。
雇员发展目标雇员发展目标：
培训；升迁；安全；成长。
例：
培训；升迁；安全；成长。
例如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。
包括：
培、授权、财富和支持的组织环境”。
包括：
培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学习和成长现实能力开发与未来能力培养学习和成长现实能力开发与未来能力培养。
创新目标创新目标：
适应环境意外变化的灵活性和准备：
适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：
新产品开发；生产过程提升；特定服，包括：
新产品开发；生产过程提升；特定服务。
例如务。
例如3M公司的“在今后四年里，每年销公司的“在今后四年里，每年销售额的售额的30%来自于新产品”。
来自于新产品”。
生产率目标生产率目标：
可获取资源的产出量，包括：
单：
可获取资源的产出量，包括：
单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。
例如在未来经营年度，每个雇员资源成本等。
例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的的单位产品量从去年的500单位增加到单位增加到750单单位；在人力增加位；在人力增加5%的前提下，销售量增加的前提下，销售量增加50%等。
等。
3、目标的标准、目标的标准业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业绩标准之间的业绩标准之间的相互关系相互关系，以及对企业经营活，以及对企业经营活动的动的引导性引导性。
相互关系：
利润增加相互关系：
利润增加30%，市场份额下降，市场份额下降20%的业绩的业绩/利润下降利润下降5%，而竞争对手下降，而竞争对手下降60%的业绩。
的业绩。
引导性：
企业在本经营周期内要什么业绩，是引导性：
企业在本经营周期内要什么业绩，是通过目标标准进行引导的通过目标标准进行引导的。
例：
美国公司报告性目标例：
美国公司报告性目标目标目标采用公司（采用公司（%）赢利赢利89成长成长82市场价值市场价值66社会责任社会责任65雇员福利雇员福利62产品质量和服务产品质量和服务60研究与开发研究与开发54多样性多样性51效率效率50财务稳定财务稳定49资源保护资源保护39管理开发管理开发35例：
利益相关者的有效性指标例：
利益相关者的有效性指标利益相关者利益相关者有效性标准有效性标准1、所有者财务收益率、所有者财务收益率2、雇员雇员的满、雇员雇员的满意、薪资、监督意、薪资、监督3、顾客产品和服、顾客产品和服务的质量务的质量4、债权人信用的可靠性、债权人信用的可靠性5、社区对社区的、社区对社区的贡献贡献6、供应商满意的交易、供应商满意的交易7、政府法律、规、政府法律、规章的遵循章的遵循例：
有效组织的指标例：
有效组织的指标1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；知识；6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；有效的工作效率的工作团体；7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。
因超越计划而引起的冲突。
（二）组织战略及其特点
（二）组织战略及其特点战略：
企业与竞争环境相互作用以实现组织目战略：
企业与竞争环境相互作用以实现组织目标的计划。
标的计划。
战略类型：
战略类型：
1、低成本领先型：
以低于竞争对手的成本来、低成本领先型：
以低于竞争对手的成本来增加市场份额。
增加市场份额。
*核心思想：
追求稳定性，而不是冒险，或为核心思想：
追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会创新、成长寻找机会2、差别化：
将自己的产品、服务与行业中其、差别化：
将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。
他组织相区别。
核心思想：
一般面向对价格不十分关心的顾客核心思想：
一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。
成功的差别化战略需要花费较大的代价。
点。
成功的差别化战略需要花费较大的代价。
3、集中化：
集中于一个特定的区域或购买者、集中化：
集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势和差别性优势。
势和差别性优势。
组织战略与组织特点组织战略与组织特点组织战略组织特组织战略组织特点点低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序标准操作程序容易掌握的制造技容易掌握的制造技术术高效的获取和分销高效的获取和分销系统系统密切监督，有限的密切监督，有限的雇员授权雇员授权经常的、详细的控经常的、详细的控制报告制报告差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调协调创造性强，思维开创造性强，思维开阔阔加强基础研究能力加强基础研究能力加强市场能力加强市场能力奖励雇员创新奖励雇员创新公司名誉依靠质量公司名誉依靠质量和技术领先和技术领先集中化战略高层指导性政策与特定战略目标集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合上的结合与雇员亲密，奖励与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性和报酬的灵活性衡量提供服务的成衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚本，保持对顾客的忠诚加强雇员与顾客接加强雇员与顾客接触的授权触的授权（三）使组织卓越的战略（三）使组织卓越的战略公司文化公司文化*信任的气氛信任的气氛*人员的生产人员的生产率率*远见远见组织设计组织设计*简单的结构，简单的结构，高层领导高层领导精简的人员精简的人员*领导者愿景领导者愿景*分权以增强创分权以增强创*行动上的偏好业精神行动上的偏好业精神战略方向战略方向*核心价值观念核心价值观念*衡量与控制的衡量与控制的*接近顾客建立平衡接近顾客建立平衡*迅速反应迅速反应*明确的经营明确的经营重点和目标重点和目标11、战略方向、战略方向1）接近顾客：
卓越的组织是顾客驱动型）接近顾客：
卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；，其主要价值观是满足顾客的需要；2）迅速反应：
成功的组织意味着对机遇）迅速反应：
成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓励创新是这的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。
如类组织的特征。
如3M公司，给予雇员公司，给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；的时间，鼓励他们尝试做每一件事；3）明确的经营重点和目标：
努力于核心）明确的经营重点和目标：
努力于核心领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。
领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。
22、高层领导、高层领导1）领导者的愿景：
给予组织和雇员一种执着）领导者的愿景：
给予组织和雇员一种执着的方向意识；如的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环的“创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破”；境，而不是技术上的突破”；2）行动上的偏好：
成功组织的行动导向决策）行动上的偏好：
成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决公司的决策哲学是“准备、热情、执着”；策哲学是“准备、热情、执着”；3）价值理念。
成功组织的价值理念都是超越）价值理念。
成功组织的价值理念都是超越“赚钱”，如“赚钱”，如McDonglds的“质量、服务、的“质量、服务、清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。
清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。
33、组织设计、组织设计1）简单的结构和精简的人员：
成功的组织，）简单的结构和精简的人员：
成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划划分成分成168多个事业部和小公司；多个事业部和小公司；2）分权：
分权可以鼓励创新和变革，因为当）分权：
分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；决面临的问题；3）衡量与控制的平衡：
成功的组织不能仅依）衡量与控制的平衡：
成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。
去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。
如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。
等。
例如：
例如：
Mobil公司的美国市场部和提炼部，除公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：
了关键战略业绩领域以外，还包括：
顾客满意程度；雇员业绩；顾客满意程度；雇员业绩；创新与变革；社区与环境创新与变革；社区与环境44、公司文化、公司文化1）信任的气氛：
相互信任才能合作，才能解）信任的气氛：
相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；2）人员的生产率：
树立每个人都是生产率的）人员的生产率：
树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率；程都注重质量、成本和效率；3）远见：
组织的成功不是一天创造的，因此）远见：
组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。
利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。
（四）环境对组织设计的影响（四）环境对组织设计的影响组织环境组织环境产业产业国际国际原材料原材料社会文化社会文化人力资源人力资源组组织织政府政府金融资源金融资源经济环境经济环境市场市场技术技术1、组织环境、组织环境1）产业：
相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；）产业：
相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；2）原材料：
供应商、制造商、房地产商及服务；）原材料：
供应商、制造商、房地产商及服务；3）人力资源：
劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公）人力资源：
劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员、同盟等；司雇员、同盟等；4）金融资源：
股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；）金融资源：
股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；5）市场：
顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；）市场：
顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；6）技术：
生产技术、科研中心、自动化、新材料；）技术：
生产技术、科研中心、自动化、新材料；7）经济环境：
衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；）经济环境：
衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；8）政府：
法律法规、税收、政治性活动及政党；）政府：
法律法规、税收、政治性活动及政党；9）文化：
年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动）文化：
年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；10）国际：
被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等）国际：
被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。
2、影响组织结构的两维环境、影响组织结构的两维环境简单简单+稳定稳定=低不确定性复杂低不确定性复杂+稳稳定定=中低不确定性中低不确定性1）少数外部因素且因素类似；）少数外部因素且因素类似；1）大量外部因素，且不相似）大量外部因素，且不相似；2）因素不变或缓慢变化；）因素不变或缓慢变化；2）因素保持不变或变化）因素保持不变或变化缓慢；缓慢；稳例如：
软饮料、啤酒分销、例如：
大学、用具稳例如：
软饮料、啤酒分销、例如：
大学、用具制造商、制造商、定容器制造商、食品加工等。
化学公司、保险公定容器制造商、食品加工等。
化学公司、保险公司等。
司等。
环境变化环境变化简单简单+不稳定不稳定=中高度不确定性复杂中高度不确定性复杂+不稳定不稳定=高高度不确定性度不确定性1）少数外部因素，且相似；）少数外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相）大量外部因素，且不相似；似；不不2）因素变化频繁且不可预测；）因素变化频繁且不可预测；2）因素变化频繁，且不可预）因素变化频繁，且不可预测；稳例如：
化妆品、流行服装、例如：
计算机测；稳例如：
化妆品、流行服装、例如：
计算机企业、航空企企业、航空企定音乐行业、玩具制造也等。
业、电讯也、民航定音乐行业、玩具制造也等。
业、电讯也、民航等。
等。
简单简单复杂复杂环境复杂性环境复杂性3、适应环境的不确定性、适应环境的不确定性1）机械与有机的管理过程）机械与有机的管理过程机械性组织系统机械性组织系统A、具有明确的规章制度、程序；、具有明确的规章制度、程序；B、组织被规范化、集权化；、组织被规范化、集权化；C、大多数决策由高层做出。
、大多数决策由高层做出。
有机性组织系统有机性组织系统A、组织内部相当松散、自由流动；、组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由自己确定；、从事工作的方法由自己确定；D、权利的层级是不明确的；、权利的层级是不明确的；E、决策权力分散化。
、决策权力分散化。
机械性和有机性的组织形式机械性和有机性的组织形式机械性机械性有机性有机性1、工作被划分成分离的、专、工作被划分成分离的、专1、雇员服务于部门的共、雇员服务于部门的共同任务同任务业化的部分；业化的部分；2、工作、工作通过雇员的团队重新调通过雇员的团队重新调2、工作被严格限定；整和划分；、工作被严格限定；整和划分；3、有严格的权力和控制等级，、有严格的权力和控制等级，3、较少的权力和控制等级、较少的权力和控制等级，规，规有许多规章制度；章制度少；有许多规章制度；章制度少；4、知识和工作的控制集中于、知识和工作的控制集中于4、知识和工作的控制存、知识和工作的控制存在于组在于组组织的高层管理部门；织的任何地方；组织的高层管理部门；织的任何地方；5、沟通是纵向的。
、沟通是纵向的。
5、沟通是横、沟通是横向的。
向的。
2）差别与整合）差别与整合组织差别组织差别：
指不同部门管理者的认知和正式结：
指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。
构的不同。
部门的目标和方向的差别部门的目标和方向的差别特点特点R&D制造制造销售销售目标新的开发，质量生产效率目标新的开发，质量生产效率顾客满意顾客满意时间水平长时间水平长短短短短人员间导向大多数工作工作人员间导向大多数工作工作社会社会结构的正式性低结构的正式性低高高高高组织整合组织整合：
指部门间合作的质量，联络：
指部门间合作的质量，联络人员、品牌管理者、协调员，成为组织人员、品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部分。
结构中的一部分。
高度的环境不确定性和高度的高度的环境不确定性和高度的部门差别性，需要大量的整合人员。
部门差别性，需要大量的整合人员。
组织的整合组织的整合塑料业塑料业食品工业包装食品工业包装环境的不确定性高环境的不确定性高中低中低部门的差别性高部门的差别性高中低中低整合管理人员（整合管理人员（%）22170环境不确定与组织反应环境不确定与组织反应简单简单
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