第4组课程设计报告中国人寿薪酬管理.docx

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第4组课程设计报告中国人寿薪酬管理

中北大学

课程设计报告

学生姓名：

学号：

14106

学生姓名：

红

学号：

学生姓名：

学号：

110901

学

院：

经济与管理学院

专

业：

工商管理专业

题

目：

中国人寿薪酬管理课程设计

指导教师：

陈红职称:

教授

2014年06月13日

1中国人寿薪酬管理相关背景分析

............................................1

1.1

中国人寿薪酬管理的渊源................................................

1.2

中国人寿的薪酬管理机制................................................

1.3

中国人寿薪酬管理现状分析..............................................

1.3.1

行业现状............................................................

1.3.2

中国人寿的薪酬现状..................................................

2中国人寿薪酬管理理念....................................................

2.1

中国人寿薪酬管理目标..................................................

2.2

中国人寿薪酬管理的原则................................................

3中国人寿的薪酬体系......................................................

3.1

中国人寿薪酬体系概述..................................................

3.2

中国人寿薪酬体系设计..................................................

3.2.1

年薪制薪酬体制......................................................

3.2.2

销售人员薪酬体制....................................................

3.2.3

等级薪酬体系........................................................

参考文献................................................................

1中国人寿薪酬管理相关背景分析

1.1中国人寿薪酬管理的渊源

中国人寿在完成重组上市后，中国人寿保险股份有限公司为了切实转换经营管理机制，完善公司法人治理结构，建立现代企业管理制度，专门成立了的改革工作小组，聘

请了国际知名的咨询机构麦肯锡公司和合益集团设计了全新人力资源体系，并结合公司实际情况，形成了一整套人力资源制度改革方案，包括组织架构、人员重组和薪酬激励

体系改革等内容。

以使公司建立起以市场为导向，结构合理、管理高效、职能明晰、运转顺畅的新型组织架构；形成能进能出、能上能下、优秀人才脱颖而出、充满生机的用人制度；同时用科学的评价体系进行绩效管理；并改革收入分配制度，形成以业绩和能力为导向的薪酬激励机制，达到吸引、培养、激励和保留优秀人才的目的。

至此，中国人寿的薪酬管理开始走上科学规范话道路

1.2中国人寿的薪酬管理机制

中国人寿实施以业绩为基础的薪酬机制

1、建立以岗位和业绩挂构的薪酬体系。

通过国际领先管理咨询公司为员工制定

了以市场为导向的激励计划，确保薪酬反映个人业绩、市场需求和对股东回报的贡

献。

2、完善奖励政策，对有突出贡献人员实行特殊奖励。

3、积极探索对经营者实行年薪制。

结合股改对高级管理人员和关键岗位的高级专

业技术人员实行股权、期权激励。

4、制定实施员工福利计划。

建立以补充养老、补充医疗保险等为主要内容的员工

福利计划。

5、强化约束机制，收入的发放和兑现要以严格的业绩考核为基础，能增能减、能

高能低，实现收入的公平化、合理化。

1.3中国人寿薪酬管理现状分析

1.3.1行业现状

保险行业对于管理层和营销层实行不同的薪酬管理办法:

管理层的薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、福利、和股权激励等四部分构成。

其中，基本薪酬是管理层人员薪酬的固定部分，主要根据公司经营规模，所承担的责任和所在地区保险行业的薪酬水平，及本公司薪酬水平等综合因素确定；此外，管理层的基本薪金须逐年核定，公司主要负责人和其他分公司的负责人的基本薪金应保持合理差距。

绩效薪金以基本薪金为基数，支付系数根据公司的经营状况决定。

福利根据所任职位和工作业绩制定相应的福利政策。

股权激励，针对企业高层优秀管理员工实行虚拟股票增值权的形式的长期激励方式。

营销人员的薪酬主要由责任底薪、业绩提成、绩效奖金、管理津贴和福利几部分等构成。

其中，责任底薪是营销人员根据公司基本法规定完成营销任务所获得的底薪。

业

绩提成是员工根据所完成的任务提取一定比例的提成。

绩效奖金是员工超额完成任务所

获得奖金。

管理津贴是团队主管人员根据团队所完成的任务所获得提成。

保险业在薪酬管理方面主要存在以下问题：

系统新低，缺乏长远发展目光；战略与总体发展战略不相匹配；缺乏考核基础；注重物质报酬，不注重非物质报酬等问题。

1.3.2中国人寿的薪酬现状

中国人寿实施股权激励营销员

实施股票增值权的激励计划，对象扩展到营销员，是对销售人员激励方式的重要创

新和积极尝试，有利于提高销售队伍核心群体的稳定度和凝聚力，体现了中国人寿高度

肯定销售队伍为公司业务发展做出的突出贡献的。

向销售精英授予股票增值权，作为业

绩激励的重要手段，与基本法、表彰会、精英俱乐部、I－AP（国际产能大奖）＼IQA（国

际质量奖）专项认证等内容共同构成销售队伍的长效激励体系，将对销售队伍的专业化、

职业化起到积极的推动作用。

物质激励占主导

中国人寿注重佣金为主的报酬计划,它直接根据营销员的销售额来支付营销员报

酬：

报酬与业绩且只与业绩挂钩。

在增员管理方面，公司对增员保险营销人员的人员予

以授权，被授权增员的人员应是与公司签订委托代理协议的正式保险营销员，以增员数

量提供物质或现金奖励。

新产品发布后，都会以现金激励的方式给予员工周（月）新产

品销售奖励。

季度销售额评比，并按排名给予相应的现金奖励。

1.3.3中国人寿薪酬管理的问题

中国人寿保险公司根据企业自身特点制定了相应的薪酬激励制度，而且在制定薪酬激励机制时考虑到了个体差异，实行差别激励的原则。

但是，在实际运行过程中仍有很多问题：

（1）认为只要建立起薪酬激励制度就能达到激励效果

中国人寿已建立了薪酬激励制度，但效果并不理想。

例如，公司于2003年为深化分配制度改革、合理拉开收入分配差距，调动员工积极性，激励员工，将职工的薪酬结

构定为：

岗位工资+绩效工资+附加工资+奖金。

其中只有绩效工资部分是可变动的，但绩效工资的系数也已事先确定好了，只规定每月考核不合格者，扣其百分点。

然而“考核工作”也仅仅是形式主义而已。

（2）认为仅薪酬是对员工进行激励的最有效因素

需要是激励的出发点，保险公司员工对金钱的需求已趋于满足，因此，薪酬对员工

的行为影响降低了，但企业未意识到这一点。

（3）薪酬注重外在经济报酬，忽视非经济报酬

在中国人寿保险公司,管理层对于薪酬激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,好则发奖金,差则扣工资,这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。

2中国人寿薪酬管理理念

2.1中国人寿薪酬管理目标

薪酬管理的基本目标：

外部竞争、内部公平、绩效导向和激励性员工的成长空间我们的目标：

完善薪酬体制、具有竞争性和激励性、公司和员工价值双赢吸引、保留和激励优秀

员工

2.2中国人寿薪酬管理的原则

以岗定薪；岗变薪变；个人绩效挂钩，团队绩效挂钩，公司绩效挂钩

以岗定薪：

根据岗位分类，层级，参考岗位说明书中的以下属性确定薪酬

工作领域或任务内容（所处的管理层级；工组的复杂程度；工作的劳动强度）

任职要求（工作权限；责任大小）

如图2.2.1所示

岗位分类和薪资系列

经营决策类

管理类

一般管理

销售管理管理类

财务

信息技术专业技术类

核保核赔

销售类非管理类

操作类

图2.2.1

岗变薪变：

岗位调动，岗位晋级，考核调岗。

如下图2.2.2所示。

图2.2.3

3中国人寿的薪酬体系

3.1中国人寿薪酬体系概述

根据对中国某人寿保险公司目前薪酬体系的研究和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。

重新构建的公司薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业

绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面

的功能：

1）薪酬的标准符合多劳多得的社会主义分配原则；2）建立一个能够激励员工

不断奋发向上的心理环境；3）使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的好处。

为

此，新构建的薪酬体系将把员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。

新构建的薪酬体系采取两种不同类别的薪酬机制，彼此相互区别又相互连接。

它们是与年度经营为评价周期的年薪制；与日常例行工作为特征的等级工资制。

3.2中国人寿薪酬体系设计

3.2.1年薪制薪酬体制

享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩需要一年的一个完整的经营周期才能进行评估的。

这部分员工包括：

（1）总经理、副总经理（第一层经理人）；

（2）总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）；

（3）部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）；

（4）其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。

年薪制薪酬体制的薪酬构成包括：

（1）基本薪资：

按上一年度个人总收入的70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核以后，根据考核结果确定

并予以补足。

（2）年度奖金：

根据公司效益，按个人基本薪资的25%~60%计算，具体标准为：

第一层经理人，按个人基本薪资的40%~60%计算；

第二层经理人，按个人基本薪资的30%~50%计算；

第三层经理人，按个人基本薪资的25%~40%计算。

（3）中高级经理人特殊福利计划：

在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济

效益和个人对公司的贡献，对中高层经理人提供额外的特别福利、保险、MBA教育、境外进修等特别长期奖励计划。

（4）在时机成熟的时候，引入虚拟股权计划。

基本操作思想是：

以非所有股权方

式使中高层管理人员享受一定数量的长期虚拟股份的分红权，旨在确保长期发展过程中激励与约束各级经理人。

3.2.2销售人员薪酬体制

公司销售人员采取以下结构：

（1）底薪：

销售系统员工的底薪，分四种情况计算：

1）实习期销售员；2）初级销售员；3）中级销售员；4）资深销售员。

初级、中级和资深销售员的底薪，按相应级别的10%计发，实习期销售员按相应内部业务人员相应薪资等级计算：

A.实习销售员：

160点；

B.初级销售员：

280点；

C.中级销售员：

440点；

D.资深销售员：

680点。

（2）销售奖：

销售奖的提取比例，每年度由总经理办公会决定。

考虑销售工作效

率的提高和公司形象的逐步树立，每年提成压缩系数为3%~5%左右。

（3）销售人员年度奖：

销售人员的年度奖励，取决于部门完成销售任务的完成情况和服务质量，具体计算方式如下表3.2.2.1：

表3.2.2.1

投诉率

5%0

1．5%

2%以上

业绩完成120%以下

14%

12%

11%

10%

业绩完成112%以下

11%

10%

业绩完成104%以下

业绩完成96%以下

业绩完成88%以下

以上比例为占部门标

准工资总额的比例

销售人员的年度奖励，由部门自主进行分配。

（4）销售人员享受国家法律规定的保险。

（5）在时机成熟的时候，可以考虑引入虚拟股权制度。

3.2.3等级薪酬体系

等级薪酬体系的对象是公司内以例行规则从事工作的非销售业务的员工。

等级薪酬

体系的结构为：

（1）基本薪资：

根据工作评价确定每个工作（职务）的相对价值，并将其归入相应的薪资等级中去，以保证等级薪资体系在公司内部的公平性。

同时，在薪资调查的基

础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。

基本薪资的调整分三种方式：

1）晋升；2）晋级；3）社会零售物价指数和公司经济效益。

基本薪资按月支付。

（2）月度奖金：

由于工作的例行和日常性，业绩的评价周期应该尽可能短，一般

以月度评价为准。

因此，奖金以月为基准进行发放，一般为薪资的10%~20%左右。

（3）年度奖金：

考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题，当公司超额完成年度计划的时候，可按一定比例支付年度奖金。

年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。

（4）福利与保险：

与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定的为准。

根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。

（5）虚拟股权：

在时机成熟的时候，实行虚拟股权。

等级薪资体系的建立：

（1）评价因素的选择：

按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：

1）工作的复杂性和难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。

（2）总评价点数：

1500点。

（3）因素的权重：

工作的复杂性和难度：

30%，450点；

责任的大小：

30%，450点；

管理的职能：

30%，450点；

人际交往：

10%，150点。

因素细分：

（1）工作的复杂性和难度：

A、基本的：

基本的工作规则和简单的工作训练；

B、初等业务的：

熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公

设备；

C、中等业务的：

精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专

业领域的知识和技能；

D、高等业务的：

精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能；

（2）责任的大小：

A、轻微：

在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产

生可以感觉到的影响；

B、中等：

在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生

的影响可以明显感觉到：

C、重大：

在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和

效益带来重大损失。

（3）管理的职能：

A、轻微或不相关的：

由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般

性了解；

B、相关的：

需要对工作流程上众多环节进行协调和评估；

C、一体化的：

不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指

导一个或一组人进行工作；

D、广泛的：

不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工

具有督导、培训、工作指派、考核等责任。

（4）人际交往：

A、基本的：

在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或

向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象；

B、重要的：

理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业

绩形成非常重要的因素；

C、关键的：

最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。

表3.2.3.1工作评价一览表

管理的职能

人际

轻微或不相关的