工业品营销渠道经典案例30个.docx

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工业品营销渠道经典案例30个

三一重工混凝土机械销售模式

三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。

自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。

2010年，公司实现营业收入339.55亿元，同比增长78.94%；净利润56.15亿元；2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。

三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。

三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械。

目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位，是全球最大的混凝土机械制造企业。

三一秉承“品质改变世界”经营理念，将销售收入的5%-7%用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水准。

拥有国家级技术开发中心和博士后流动工作站，目前，三一重工共拥有授权有效专利1200余项。

两次荣获国家科技进步二等奖，其中三一重工技术创新平台荣获2010年度国家科技进步二等奖，是建国以来工程机械行业和湖南省唯一获此殊荣的企业，也是工程机械行业获得的国家级最高荣誉。

三一重工执行总裁易小刚获评首届十佳全国优秀科技工作者，是工程机械行业和湖南省唯一获奖者。

目前，三一重工在全国建有21家6S中心（整机销售、配件供应、售后服务、专业培训、产品展示、市场信息反馈），在全球拥有169家销售分公司、1774个服务中心、6133名技术服务工程师。

近年，三一重工相继在印度、美国、德国、巴西投资建设工程机械研发制造中心。

自营的机制、完善的网络、独特的理念，将星级服务和超值服务贯穿于产品的售前、售中、售后全过程。

三一重工已通过国家ISO9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。

三一的混凝土机械产品营销工作归口混凝土事业部，其中机械销售业绩占据三一重工50%以上，其背后的营销模式又是怎样的呢？

首先，三一重工的客户和项目信息获取途径宽广，确保了信息的充足，包括三一利用信息中介获取有效信息，给予中介人信息咨询费，大大提高了信息获取的效率和效果。

另外，能给三一重工混凝土机械销售带来有效信息的是其服务体系，客户的口碑、连续购买和客户转介绍在三一销售中比较普遍，三一认为，真正的销售是起于服务的，这从三一的服务配置可见。

其次，三一重工在混凝土机械的销售渠道上，以人员直销为主（包括派驻分公司驻点），以经销代理和关系代理为辅，多渠道覆盖，有重点渗透，销售效率高。

特别要提到是的，三一在传统直销渠道做强的基础上，近几年重点发展其业内外首创的6S店模式，强化终端店面销售和服务。

相比汽车4S店，集整车销售（Sale）、零配件供应（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）、产品展示（Show）、专业培训（School）六位一体的三一6S店，具有更宏大的店面（每个6S店占地近百亩），具备更加强大的营销和服务功能。

再次，三一重工的混凝土机械成套齐全，包括输送泵、泵车、搅拌车、搅拌站等系列产品，往往可以为客户提供整体解决方案和一站式采购。

第四，三一重工在付款方式上不断创新，一次性付款、分期付款、银行按揭和融资租赁多管齐下，不仅抢占现在的市场，更注重抢占未来的市场，对混凝土机械市场颇有杀伤力。

第五，在内部管理上，为了不让销售力量碰车，三一实行信息登记备案制，谁先开发、谁先登记，客户由谁跟进，同时强化信息的全程跟进和管理，大大提高了成交率。

法国TL公司的渠道管理策略

法国TL公司是世界领先石油公司，世界财富500强企业。

进入中国市场以来，车用小包装（2L、4L）润滑油、工业用特种润滑油的市场份额一直都比较小，落后于其他几个国际品牌。

TL公司在1997年开始按传统营销策略拓展吉林省市场，2006年仅完成润滑油销售目标的25%，投入产出严重不成比例。

2010年，TL公司新的销售团队针对工业品客户“高关注程度”的购买特点，实施了三项改革:

1．设立有多年润滑油销售网络、经营某国际知名润滑油品牌多年的新经销商建设全新的营销渠道。

2．将营销重点由专有渠道拓展向大众传媒。

于春季换油旺季在当地《交通之声》广播电台投放了1个月的广播广告，覆盖除了车主之外的诸多非直接使用群体。

3．选择“钻石3000#”作为明星单品，针对其目标客户——出租车车主的担忧将广告的核心诉求定为“使用3000公里，机油不发黑”。

新策略实施3个月后，经销商出货对比过去3个月平均出货额增长350%，相对去年同期销售增长近400%，投入产出比为1：

13。

销量的迅速提升吸引了诸多新老合作伙伴，通过成熟的销售网络迅速拓展业务，2010年全年吉林省销量对比去年增长超过100%。

TL公司通过成熟经销商多年的信誉和客户关系减轻零售商和最终用户对试用新产品的顾虑；通过大众媒体传播给购买者一个新的获取信息的途径；通过“机油不发黑”的卖点打消车主的担心和顾虑。

TL公司根据两类产品客户认知需求差异规避决策风险，提高营销效率和决策质量，制订营销策略，并在诸多环节上都各自满足了客户“高关注”购买时“更希望降低购买风险”的心理需求，因此最终获得成功。

瑞凌焊机的渠道管理

瑞凌焊机由深圳市瑞凌实业股份有限公司生产制造，该公司是一家专业从事逆变焊割设备研发、生产、销售的国家高新技术企业，注册资本22350万元，公司员工1,220多人，2010年12月在深交所上市，股票代码“300154”。

瑞凌股份在国内逆变焊割设备行业处于领先地位，现正向国内焊割设备龙头企业和国际逆变焊割设备首席供应商稳步迈进。

公司现有瑞凌Riland、锐龙Rilon、高创HiTronic、天憾T&R等四大品牌，主导产品为逆变直流手工弧焊机、逆变氩弧焊机、逆变半自动气体保护焊机、逆变空气等离子切割机、焊接小车，公司产品在技术水平、制造能力、服务能力相对同行都有绝对优势，广泛运用于石油管道、化工、汽车、造船、锅炉、电建、核电、航天、军工、工业安装、桥梁建筑等行业，品牌影响力正在日益提升。

作为国内专业的逆变焊割设备供应商，拥有逆变焊割设备原创技术，瑞凌公司参与制订或修改的国家焊割标准达19项，已获得国家专利35项，另有32项发明专利正在申请中。

瑞凌精心构建经销商网络，目前在国内有经销商857家，在全球60多个国家或地区设有经销商。

公司通过ISO9001质量管理体系认证，产品已通过国家3C认证，出口产品也均通过欧盟CE、北美的CSA安规认证等。

瑞凌股份以实现“全球首席逆变焊割设备供应商”为战略目标，始终专注逆变焊割设备的研发和创新，致力于引领焊接行业技术潮流，进一步扩大产能，积极拓展国际市场，提高公司产品在全球范围内的市场影响力和竞争力，使公司逐步成为国际一流的逆变焊割设备供应商。

未来，还将立足焊接领域进行相关多元化发展，发展焊材、焊配、劳保、自动化产品，力争早日实现十年百亿目标。

瑞凌焊机这一产品在民用市场的营销上更是优势明显，其发展的重要法宝之一便是分销渠道体系，瑞凌焊机的渠道有着他独特的经营管理秘诀：

1、渠道扁平化，批零一级差。

在各行业渠道扁平化成为一种普遍趋势的背景下，瑞凌坚定走扁平化之路。

一是在设立渠道之初，就将经销商定位于市、县两级，而且坚定走“批发—零售”一级差模式，注重经销商质量；二是对于部分开发较早且渠道长度在二级以上的经销商，瑞凌帮助经销商下沉渠道重心，主动进行扁平化，帮助经销商进行转型。

2、经营区域化，管理精细化。

瑞凌将国内市场划分为四个大区，在深圳、上海、北京和成都分别成立区域总部，集营销、服务、制造和物流配送一体，进行区域化经营。

同时，瑞凌还在渠道管理上进行精细化，具体有以下几项措施：

（1）经销商分类，政策差异化。

根据经销商的业绩规模、合作关系、经营能力、信誉等指标考核，对经销商进行分类，不同级别经销商有不同的权责利体系，从而在政策上进行差异化，做到抓大放小，有重点经营。

（2）重点经销商，品牌专营化。

对于瑞凌的核心经销商，务必100%专销“瑞凌”品牌，对重点经销商，也必须做到70%以上的专销。

对专销度指标考核不合格者，坚定对其经销资格进行降级，甚至开除经销合作资质。

（3）强化终端店，标准明确化。

瑞凌在全国各地开设直营店、加盟店等各类零售店上千家，或在大店内设立了零售专区或专柜，而对于零售终端的管理，瑞凌建立了一系列的开店、陈列、导购、服务、数据等管理规则，各零售终端务必严格遵照执行。

对一些重点的零售终端，务必做到100%的品牌专销和导购人员的首推主荐。

3、多品牌冲突，经营区隔化。

瑞凌拥有多个品牌，这么多个品牌难免在市场上会出现冲突，对此，瑞凌的解决办法是：

（1）多个品牌进行清晰区隔和精准定位，瑞凌主打民用市场，锐龙主打工业机中端，高创主打工业机高端，天焊主打数字机。

（2）不同品牌走不同渠道，瑞凌、锐龙走分销渠道，但在同一个区域内由不同经销商经营，天焊、高创品牌主打直销渠道，既实现了对客户群的有效覆盖，又避免了品牌冲突。

施耐德电气配电产品的营销渠道管理

施耐德电气助您――善用其效，尽享其能！

全球能效管理专家施耐德电气（SchneiderElectric）为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。

致力于为客户提供安全、可靠、高效的能源，施耐德电气2012年的销售额（Revenue）为196亿欧元，拥有10,000名员工。

施耐德电气公司以其驰名全球的三大主要品牌，为全世界的客户提供完善的解决方案、全系列的产品和元器件以及周到的服务，开发了四大市场：

能源与基础设施、工业、建筑和民用住宅。

这些全球领先品牌包括——梅兰日兰、美商实快电力和TE电器，还有强有力的本地化品牌以及在各自领域广受认可、已成为领先品牌的专家品牌。

施耐德电气为了更好地营销其断路器产品（开关），成立了配电事业部专职断路器及成套产品的营销，并精心打造了一套独特的营销组织，该组织主要包括客户部、市场部、销售部和各区域营销部等重要部门，其职能及定位如下：

1、市场部——主要负责产品推介、产品技术培训，产品策划，并提供有竞争力的方案，相当于装备部，市场部按断路器及成套产品分组，并按高中低压进行区隔。

2、客户部——主要负责行业研究、高层公关，指导各销售部进行项目销售工作，相当于作战参谋部，下属成套客户总监、行业总监和重大工业项目总监。

3、销售部——接触客户，构建关系跟踪项目，实现销售，相当于野战军，下属各区域销售部，针对区域情况展开销售活动。

基于客户结构及需求复杂性，施耐德电气采用了复合型渠道，主要包括三类：

1、人员直销——针对一些重要、重大项目，施耐德电气区域营销人员直接和客户接触，直接向最终客户销售产品和提供服务。

2、经销代理——针对客户分散的区域以及非重大项目，施耐德一般通过经销商或代理商来向最终客户销售产品和提供服务。

3、关联渠道——主要通过和本土的成套开关设备厂关联，即施耐德提供断路器给成套厂进行配套，通过配套而实现销售。

实践证明，施耐德通过多维度、复合型渠道对目标客户群进行有效覆盖和渗透，成功实现了产品销售和服务提供，取得了良好的市场业绩。

建立行之有效的分销体系，应首先在重要的市场区域内选择深度分销的先期启动市场，目标市场应是最能发挥分销功能的市场，如中小客户多、没有明显强势对手、具有潜力的区域，通过调查、市场分析及策略制定、分销商选择与谈判，建立制造商的分销网络。

对于分销网络的管理与维护应注重以下几个方面：

1.分销政策管理

考虑产品组合。

客户通常希望“一站式”采购，企业应注意将普通产品与竞争力强的产品进行组合，对分销商更多地分销产品品种产生促进力量。

注意采用灵活的价格组合策略，运用单一产品低价促销的方式，指导分销商以单一产品带动产品组合的推广。

统一出货价格，并运用积点返利的方式，鼓励分销商扩张市场占有份额。

2.管理平台建设

工业品供应位于产业链上游，目前消费品市场竞争的加剧，使下游企业对上游在响应速度方面，周期要求越来越短，由此产生了在“期量”上，下游对上游的摆动性需求。

因此，在制造商总部远离市场前端的情况下，分销政策的调控与管理平台应该建立在全国市场的各大区域总部。

一方面，制造商公司总部掌握分销政策的基本原则；另一方面，分销政策的应变性调整应落在大区域的管理平台上。

在营销队伍建设上，工业品直接销售与分销管理应按不同的方式进行，即单列分项管理与考核。

分销管理应建立专门的管理团队，按“工程师+营销顾问”的标准遴选人员。

3.渠道管理

首先要对分销商进行价格管理，制定统一的最低出货价格。

如果放任出货价格不断降低，势必影响分销商的利益预期从而削弱其主推的积极性。

只有对销售进行监控并辅以一定的违规惩处办法，才能保证分销商的推广信心，使制造商在各区域市场保持渠道掌控权，维护市场秩序。

其次，建立分销商档案，除了记载分销商基本情况与数据外，要动态性地记录分销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估，根据评估的结果按ABC划分分销商类别以区别管理与支持。

第三，建立业务经理对分销商的定期寻访制度。

在业务寻访中，业务经理要搜集竞争对手信息，掌握本公司分销商的经营状况，对分销商进行指导与协调：

•经营指导。

帮助分销商分析经营状况与客户需求特点，寻求更好的解决方案；

•库存指导。

尽管制造商希望分销商尽可能地多存货以满足客户的即时需求，但盲目地存货过多会让分销商承担资金占用风险与损失，不利于整条价值链的增值最大化原则，因此业务经理要对各分销商的库存品种与数量进行必要的指导，逐步使综合效率得以提升；

•对分销商进行必要的技术培训与支持，帮助其更多地掌握本企业产品的技术特点与使用范围，必要时帮助分销商进行客户沟通，加强渠道推力，增加对分销商的支持力度。