工程总承包(EPC)项目管理办法.docx

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工程总承包（EPC）项目管理办法

第一章总则

第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。

第二条EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。

第二章工程总承包项目管理的内容与程序

第三条工程总承包项目管理的内容

（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。

（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。

设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

第四条工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：

项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：

组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：

编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：

采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段：

检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工验收，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：

对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：

取得合同目标合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

第三章项目启动阶段管理

第五条获取招标文件后，组建投标小组，开始前期准备工作，招投标小组分开认真研究招标文件，对招标文件中的关键约定条件及合同条款进行详细分析，再制定决定投标的总体实施方案，并选定符合要求的联合体设计人（公司无相应设计资质情况下），签订联合体协议书。

参加业主的现场勘察，了解招标项目的现场基本情况，以及时对设计方案、施工组织设计做好准备；组织召开标前会议，为下一步编制投标文件及商务报价做好协调安排。

第六条投标文件编制工作，由投标小组组长根据分工安排各相关人员进行投标文件资料的编制，分别对资格审查标、商务标、技术标、设计标、企业信誉实力标进行编制，在编制过程中由投标小组组长统一协调、对接需要解决的问题。

第七条潜在竞争对手分析，在开标前由投标小组根据项目情况分析可能潜在的竞争对手，根据竞争对手的实际情况制定投标策略，对投标文件中占重要条件的商务标、设计标组织有关编制人员进行研究分析，优化方案。

第八条投标资料形成后开标前的资料完善，各部分投标文件编制完成后，由投标小组进行整体检查，有不符合或不响应招标文件的资料及时修改，对不合理的商务标及设计标再分析核对、优化，确保最大条件的满足、响应招标文件；全部资料检查修改完善后按要求封标及在规定的时间提交投标文件。

第九条签订EPC总承包合同后，由公司任命项目经理，并组建项目经理部，选派有丰富及类似项目施工经验的人员担任项目经理，并能与设计方进行密切的沟通与配合。

第四章项目初始阶段管理

第十条项目经理部根据《项目策划任务表》编制项目策划书及项目计划，并经分公司相关职能部门审核审批，监督落实；召开项目经理部开工会议，落实项目的组织协调程序及设计基础数据，确定设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，明确人、机、料、资金、技术等资源的配置方案。

主要内容包括：

（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。

（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

（3）明确项目工作分解结构，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

（5）明确与业主的协调程序。

（6）明确项目的变更控制计划。

（7）明确人力资源计划和人选。

（8）明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。

第五章设计阶段管理

第十一条项目经理在规定的设计工期内及时与设计人进行沟通，根据投标文件中设计标的设计说明书、规划设计或设计方案及商务报价进行编制初步设计文件。

第十二条初步设计文件编制完成，由项目经理组织预结算人员进行成本分析，是否在投标价格控制范围内，对不满足要求的进行合理再优化设计，达到最佳方案，并提交业主对初步设计文件进行初步设计审查。

第十三条初步设计文件审查完成，开始进行施工图设计文件编制，设计人根据设计工期合理安排施工图设计的编制时间，确保按进度及时完成施工图设计文件。

第十四条施工图设计文件编制经审图机构审核后，由项目经理协调组织项目经理部召开设计交底会，过程中提供与设计有关的现场服务。

第六章采购阶段管理

第十五条项目经理部根据施工组织设计、设计图纸和施工进度编制物资需用计划；审查设计人提供的设备、材料清单。

第十六条按集团规定实行集中采购物资，按《XX公司物资设备集中采购供应（租赁）管理暂行规定》及公司《钢材、砼和机械设备等物资集中采购供应（租赁）管理暂行办法》执行。

第十七条对非集中采购的物资，实行比价或限价采购，项目经理部按公司OA办公管理系统上发布物资市场价格信息确定采购指导价格。

第十八条项目经理部所有的材料、设备采购合同均应使用公司统一的格式合同范本，采购合同须按OA进行评审通过后才允许签订;合同签订后项目经理部采购人员及时根据进度要求催交材料设备。

第十九条采购的产品到达现场入库前，按要求进行现场入库验收，使实物与进料单相符，项目经理部材料员同时索取质量合格证书、运单、发票等。

对需复查的材料应另行分开存放做好待检标识，并及时通知与协助取样人员取样送检。

第七章施工阶段管理

第二十条施工阶段的管理按公司《施工项目管理手册》执行。

第八章试运行阶段管理

第二十一条项目按设计图纸和合同约定的全部内容建设完成后，由项目经理部编制验收或试运行计划；项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

第二十二条项目经理部自行组织各相关方进行竣工初验，对提出的问题进行整改，并编制竣工报告。

第二十三条整改完成项目经理部向建设单位报告提出申请竣工验收，竣工验收由建设单位组织各相关单位参加验收，对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见，工程竣工验收合格后建设单位确定竣工日并提出工程竣工验收证明文件，办理移交手续，建设单位签发工程接收证书。

第九章合同收尾阶段管理

第二十四条项目取得合同合格证书后，开始办理结算手续，并制定结算计划，分公司结算科组织项目经理部做好竣工结算策划，由项目经理牵头协调开展各专业结算编制工作。

第二十五条项目结算书由项目经理部进行完善，完善后的结算书报分公司、公司评审、审核后按合同规定的期限报送建设单位或指定的结算办理单位；项目结算书递交建设单位后，项目经理部相关人员应经常对结算审核情况与建设单位对接、跟踪了解进展，及时解决过程中的问题，确保结算审核工作按时完成。

第二十六条结算工作完成后及时申请工程结算款项，清理尚有的各种债权债务。

第二十七条质量缺陷期限届满，向建设单位提出验收申请，无存在质量缺陷问题后向建设单位取得履约证书。

第十章项目管理收尾阶段管理

第二十八条项目经理部在项目收尾阶段安排人员进行项目各种资料的归档工作，归档资料含项目经济技术管理资料和工程竣工资料文件，按当地行政主管部门有关工程档案管理的规定进行收集整理归档。

第二十九条项目经理部人员按要求编制完成工程竣工资料后，提交分公司、公司相关职能部门审查并送监理单位核查通过；工程移交时项目经理部按要求向建设单位和当地建设档案管理部门移交完整的项目竣工资料文件。

第三十条项目经理部在工程结束后由项目经理组织工程的完工总结，总结报告对工程启动至竣工移交全过程的各项管理工作进行总结，同时项目经理对项目经理部的各管理人员进行考核考评，形成汇总一并与工程总结向分公司提交。

第三十一条项目经理部管理人员在工程完工及结算后由项目经理根据工作需要逐步安排撤离现场，并向分公司人力资源科提交退回申请，分公司人力资源科及时做好退场人员的安排及调配工作。

第十一章项目履约检查管理

第三十二条由公司、分公司各相关职能部门成立检查小组，按季度对公司在建EPC项目进行履约检查考核，对项目设计、采购、施工各阶段进行全面的履约检查。

第三十三条履约检查的内容包括是否有违背招标文件、投标文件承诺，是否按照合同条款执行；是否按照国家、行业、企业与质量、进度、安全、文明施工有关的规定进行施工。

第三十四条履约检查过程中发现项目存在问题及时下发整改通知书并责令限期改正。

第三十五条EPC项目的履约检查工作纳入公司季度安全生产综合检查。

第十二章附则

第三十六条在施行过程中本EPC项目管理办法未尽事项，由各单位、部门提出修改意见再适时进行修改改进。

第三十七条其他未尽事宜，依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T530358-2017）、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国发办[2017]19号）、《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）等法律法规、部门规章予以执行。

第三十八条本办法自下发之日起开始试行，与公司其他质量、进度、安全、生产等管理制度相矛盾的从其规定。

其他则以本办法为准。

EPC项目管理流程：

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