一建项目管理要点必看1.docx
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一建项目管理要点必看1
一级项目管理重点和要点
第一章建设工程项目的组织和管理20-30分左右
1、工程的全寿命周期分为:
决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM。
主要是实施阶段。
2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
工程管理涉及全寿命周期,项目管理只涉及实施阶段的管理,就是施工阶段的管理。
3、工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
工程全过程
4、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
项目的实施阶段施工总承包:
只承包施工任务。
工程/项目总承包:
还可能包括设计、采购、施工等任务。
5、项目管理的类型:
业主方、设计方、施工方项目管理、物资供货方、项目总承包方。
处于核心地位的是业主方项目管理方式。
监理方属于业主方项目管理范畴。
施工方项目管理包括:
施工总承包方、施工总承包管理方、分包方的项目管理。
项目总承包方项目管理包括:
设计+施工、设计+施工+采购方的管理。
6、业主方项目管理的目标:
投资目标、进度目标、质量目标。
设计方的项目管理目标:
设计成本、进度、质量目标和项目投资目标。
施工方的项目管理目标:
施工成本、进度、质量目标和施工安全管理目标。
7、供货方项目管理目标:
供货成本、进度、质量目标。
8、项目总承包方项目管理目标:
成本、进度、质量目标、安全目标和项目的总投资目标。
9、国际工程的指定分包商:
采用指定分包商时,施工总承包方对合同规定的进度目标和质量目标负责。
10、组织是目标能否实现的决定性因素。
影响目标实现的因素:
组织因素、人的因素、方法和工具因素。
11、项目结构图:
反映该项目所有工作任务。
用直线表达。
组织结构图:
反映各组成部门的组织关系,用单向箭线变大。
合同结构图:
反映建设项目与单位的合同关系,用双向箭线表达。
工作流程图:
反映各项工作的逻辑关系,用单向箭线表达。
管理职能分工表:
反映项目经理部门对各工作任务职能分工。
12、项目结构图矩形框含义:
项目的组成部门。
组织结构图矩形框:
工作部门。
合同结构图:
建设项目的参与单位。
工作流程图矩形框:
工作内容。
13、项目结构分解没有统一的原则,分解的原则:
1）考虑项目的总体部署。
2）考虑项目的组成。
3）有利于项目目标的控制、有利于项目的发包和实施任务的进行。
4）结合项目管理的组织结构。
多选。
14、常用的组织结构模式有:
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构模式
15、职能组织结构的特点:
有多个矛盾的指令源、有利复杂问题解决。
16、线性组织结构:
指令源是唯一、指令速度快、指令线路过长、不利复杂问题解决,主要应用军队系统。
17、矩阵组织结构:
纵向是职能部门,横向是项目部、指令源来自两个横向纵向、适合大的组织系统。
18、管理职能分工的内容:
提出问题、筹划、决策、执行、检查。
19、工作流程组织的分类:
管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程组织。
多选
20、管理工作流程组织包括:
投资、进度、质量控制、合同管理等单选
21、物质流程组织包括:
设计工作流程、采购工作流程、施工工作流程。
单选
22、项目结构图—组织结构图—工作任务分工表—管理职能分工表—工作流程组织图顺序。
23、上述除了工作流程组织图是动态的,其他全是静态的。
24、项目结构编码的依据是WBS。
25、对项目进行分解的图是项目结构图,对项目的管理组织进行分解是组织结构图。
26、工作流程图中用单向箭线表示工作之间的逻辑关系、用菱形框表示判别条件、用矩形框表示工作、用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者、属于组织的工具之一。
27、工程项目策划的过程,实质是知识管理的过程。
是开放性的工作过程。
分为决策阶段和实施阶段策划。
策划是为项目建设的决策和实施增值。
28、项目决策阶段策划的主要任务:
确定项目开发或建设的任务和意义。
确定做什么!
29、项目实施阶段策划的主要任务:
确定如何组织项目的开发或建设。
确定如何做!
30、项目实施阶段策划的主要内容:
环境调查分析、目标分析再论证、组织管理合同经济技术风险策划。
1/12
31、项目实施阶段组织策划的主要内容:
业主方项目管理组织结构、任务分工管理分工、项目管理工作流程、建立编码体系。
32、施工承发包模式分为:
施工平行承发包、施工总承包模式、施工总承包管理
33、工程总承包模式分为:
设计+施工总承包模式DB、设计+采购+施工总承包模式EPC。
采用这些模式可以达到为项目建设增值的目的。
34、施工总承包管理:
业主委托它进行管理,不负责具体施工任务,业主委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
特点:
1）一部分施工图完成后业主和施工总承包管理单位共同对该部分工程进行招标。
2）由业主方与分包方直接签订合同,业主方风险较大。
3）不需要等待施工图全部完成,有利提前开工有利缩短建设周期。
4）对分包施工的质量控制由施工总承包管理单位负责,有利质量控制。
4）各分包之间的关系由施工总承包单位负责,减轻业主方管理的工作量。
5）所有分包合同、招标投标均由业主负责,业主方的合同工作量大。
6）对分包人的工程款支付由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付,有利总包单位对分包单位的管理。
7）减少了业主方对分包人的管理和协调。
34、施工总承包的特点:
1）施工图要全部出来才能进行投标报价,有明确合同价有利业主的总投资控制。
2）施工过程发生设计变更坑呢引发索赔。
3）要等施工图设计全部完成,建设周期会比较长。
4）施工质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平。
5）业主只需要一次招投标,合同管理工作量小。
6）很多工程实践中对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
7）业主只负责对施工总承包单位的管理,对业主有利。
34、施工总承包模式和施工总承包管理模式的区别:
工作开展程序不同、合同关系、分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、合同价格。
34、施工总承包单位很大程度上缩短建设周期、分包单位业主选择（总承包管理模式）、分包单位施工总承包单位选择、施工总承包单位对分包单位付款、施工总承包管理单位和业主对分包单位付款。
35、在国际上,建筑师事务所起着主导作用。
国际上工程总承包的招标多采用项目功能描述的方式。
36、工程总承包的工作程序:
项目启动—项目初始阶段—设计—采购—施工—试运行阶段—合同收尾—项目管理收尾。
资料归档时收尾阶段、采购是采购阶段,竣工试验和移交工程资料属于施工阶段。
37、建设工程项目总承包在对数情况下采用变动总价合同。
38、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
属于业主方项目管理的范畴。
39、项目管理规划的分类:
项目管理规划大纲、项目管理实施规划。
40、项目管理规划的有关内容:
项目管理规划大纲由组织管理层或其委托的项目管理单位编制。
项目管理实施规划由项目经理组织编制。
41、项目管理规划大纲编制依据:
可行性研究报告、设计文件和标准规范、招标文件和合同文件、相关市场信息和环境信息。
多选。
42、项目管理规划只涉及项目的实施阶段,就是施工阶段。
43、施工组织设计的内容:
（施工组织设计是指导施工的技术、经济和管理的综合性文件）:
包括工程概况、施工部署和施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。
战略部署和战术安排双重作用。
44、施工组织设计的分类:
施工组织总设计（编制对象是整个工程项目）、单位工程施工组织设计（编制对象是单位工程）、施工方案（编制对象是分部分项工程和专项工程）。
45、施工组织总设计的内容:
工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面图布置。
46、单位工程施工组织设计内容:
施工部署、施工进度计划、施工准备和资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面图。
47、施工方案的内容:
工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法和工艺要求。
48、施工组织设计由项目经理主持编制,由施工单位技术负责人审批签字。
施工方案由项目技术负责人审批。
单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或其委托授权的技术人员审批。
49、施工组织设计需要修改的情况:
工程设计由重大修改、法律法规规范的修改、主要施工方法有重大调
整、主要施工资源配置有重大调整、施工环境有重大改变。
注意是主要!
!
!
50、项目目标动态控制的步骤:
目标动态控制的准备工作、在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制、如有必要调整项目目标。
3个步骤6个工作内容。
考顺序、考多选
51、准备工作包括:
目标分解和确定目标计划值。
动态跟踪控制包括:
收集项目目标的实际值、定期进行目标计划值和实际值的比较、如有偏差采取纠偏措施。
最后如有必要调整项目目标。
52、动态控制的核心工作:
定期进行目标计划值和实际值的比较,如有偏差采取纠偏措施。
53、项目目标动态控制的纠偏措施有:
组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
组织措施最重要!
54、组织措施有:
调整组织结构、任务分工、职能分工、工作路程组织和管理班子人员。
管理措施有:
调整管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。
经济措施有:
落实施工所需的资金。
技术措施有:
调整设计、改进施工方法、改变施工机具。
55、一般项目控制周期为一个月。
重要项目的控制周期有一旬或一周。
投资的计划值和实际值是相对的。
56、目标的计划值和实际值的比较包括:
合同价与概算的比较、合同价与预算的比较、工程款支付与概算比较、工程款支付与预算比较、工程款支付与合同价的比较、工程决算与概算、预算和合同价的比较。
必考啊!
!
57、建造师是一种专业人士的名称,项目经理是一个工作岗位名称。
58、承包人更换项目经理的提前14天并征得发包人同意。
59、项目经理权限:
参与招投标、参与选择供应商、参与组建项目经理部、参与选择分包人、主持项目经理部工作、制定内部计酬办法、决定授权范围内的资金分配、授权范围内的事物。
特别注意是参与!
因为是施工单位的行为。
60、沟通过程的要素:
沟通的主体、客体、阶梯、环境、渠道。
五要素
61、施工单位劳动用工应签订书面合同一式三份。
至少每月支付一次工资、不得使用零散工。
施工企业在办理劳动合同解除的同时一次性支付劳动者的工资。
62、施工单位的用工:
自有职工、劳务分包用工、直接雇佣的短期用工。
63、风险是指损失的不确定性。
风险从大到小是ABCD,风险A区应采取措施降低其概率使它移动到B区,或采取措施降低其损失量从A区到C区,风险B区和C区采取措施移动到D区。
图表P6964、风险等级有很大、中等、极小。
轻度损失321,中度损失432,重大损失543。
65、风险的类型:
组织风险（组织结构、流程组织、任务分工职能分工、各种人员的能力资质）、经济和管理风险（经济情况、资金供应、合同风险、各种措施和控制计划、防火设施的可用性和数量）、工程环境风险（自然灾害、地质气象、火灾爆炸）、技术风险（勘察设计文件、施工方案、物资和机械等）。
66、风险管理的工作流程:
风险识别—风险评估—风险响应—风险控制。
67、风险识别的内容有:
收集风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告。
68、风险评估的内容有:
分析各种风险发生的概率和损失量、根据概率和损失量确定风向量和风险等级。
69、风险响应的内容有:
风险规避、风险减轻、风险自留、风险转移。
70、监理合同是委托合同,监理是属于业主方项目管理的范畴。
守法、诚信、公平、科学四个原则。
71、监理的工作性质:
服务型、科学性、独立性、公平性。
监理单位承担监理责任。
监理的公平性:
在维护业主的合法权益时,不损害承包方的合法权益。
72、未经监理工程师的签字材料设备不得使用安装不进行下一道工序施工。
未经总监理工程师的签字,建设单位不拨付工程款不进行竣工验收。
73、监理的工作形式:
旁站、巡视、平行检验。
74、建设单位应将委托的工程监理单位名称、监理的内容和监理权限书面通知施工单位。
注意此处不包括总监理工程师的姓名。
75、监理大纲是在投标阶段编制,监理单位批准,是纲领性文件。
监理规划是收到设计文件并且订立合同后总监组织编制,监理单位技术负责人签字批准,是指导性文件。
监理实施细则是施工开始前专业监理工程师组织编制,总监理工程师签字批准,是操作性文件。
专项方案编制监理实施细则。
第二章建设工程项目施工成本控制15分左右
1、施工成本=直接成本+间接成本。
直接成本包括人+材+机+措施费。
间接成本主要指企业管理费
2、施工成本管理的环节:
成本预测—计划—控制—核算—分析—考核。
注意顺序和多选,前面是后面的依据。
预计控,核分考。
一定要记住。
3、施工成本预测是施工成本决策和计划的依据。
4、施工成本计划有三类指标:
计划的数量指标（总成本一共多少）、质量指标（成本降低多少百分比降低率）、效益指标（成本降低多少万元降低额）。
5、进度报告、工程变更和索赔资料是成本控制的动态资料。
多选。
6、施工成本核算的三同步:
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。
7、成本偏差的控制,分析是关键,纠偏是核心。
8、成本考核:
将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核。
9、施工成本管理的内容:
涉及成本管理的组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。
10、施工成本管理的措施（必考）:
组织措施（实行责任制、落实组织机构和人员、确定工作流程、加强施工定额和任务管理、控制活劳动和物化劳动的消耗量、加强施工调度避免窝工机械利用率降低）
技术措施（技术经济分析、纠偏措施、提出多个方案、确定最合适的机械和设备、降低库存和运输成本、运用新材料新技术）
经济措施（对成本目标进行风险风险、资金使用计划、签证结算、准确记录整理各种成本支出）合同措施（合适的合同结构、防止合同索赔）
11、以上的经济措施最容易被人所接受。
12、施工成本计划的类型:
竞争性成本计划（投标和签订合同时编制,是估算成本）指导性成本计划（选派项目经理阶段编制,是预算成本）实施性成本计划（施工准备阶段编制,是施工预算成本）。
13、施工预算是编制实施性成本计划的主要依据。
14、施工预算和施工图预算的对比:
1）施工预算以施工定额为主要依据。
施工企业内部文件与发包人无关。
是承包人施工、编制施工计划的依据。
2）施工图预算以预算定额为主要依据,同时适用承包人发包人、是投标报价的主要依据。
对比方法有实物对比法和金额对比法。
15、施工预算和施工图预算的对比内容:
人工量及人工费的对比分析、材料消耗量和材料费的对比分析、施工机具费的对比分析、周转材料使用费的对比分析。
两算对比只对比:
人材机的费用。
不包管理费和措施费用。
人工和材料可以进行实物对比和金额对比,施工机具和周转材料只能进行金额对比。
两算对比:
施工预算和施工图预算的对比。
施工定额时正常的状态定额,其他如概算预算计价定额是考虑了非正常的因素。
所以施工定额一般都低于其他定额。
16、施工成本计划的编制方法:
按施工成本构成编制、按施工项目组成编制、按施工进度编制。
17、施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。
18、按成本费用组成,建安工程造价=人+材+机+企业管理费+利润+规费+税金。
19、材料费包括:
材料原价+运杂费+运输损耗费+采购保管费。
20、企业管理费包括:
检验试验费、
21、规费包括:
工程排污费、住房公积金、社会保险费（养老、失业、医疗、生育、工伤五个保险费）。
22、税金:
营业岁、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加。
23、综合单价=人+材+机+企业管理费+利润。
24、施工成本分解:
首先分解到单项和单位工程,在进一步分解到分部和分项工程中。
25、在编制成本支出计划时,要在项目总体层面考虑总的预备费,也要在主要的分项工程中考虑不可预见费。
26、S曲线（时间成本累积曲线）必然包络在全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开
始时间开始的曲线所组成的香蕉图内。
图例要看。
累计求和各单位时间计划已完的成本额。
27、如果S曲线所有工作都按所有工作都按最迟开始时间开始,对节约资金贷款利息最有利,但是也降低了项目按期竣工的保证率。
28、质量>监督>成本,从细到粗。
29、施工成本控制的依据:
合同、成本计划、进度报告、工程变更、施工组织计划、分包合同。
不包括法律法规等,最好不要选!
!
30、管理行为控制程序:
建立成本管理体系评审组织和程序、建立成本管理体系运行的评审组合和程序、目标考核定期检查、制定对策纠正偏差。
考顺序。
31、指标控制程序:
确定成本目标和预定成本目标、收集成本数据、分析偏差原因制定对策、用成本指标考核管理行为用管理行为来保证成本指标。
考顺序。
32、施工成本的过程控制方法:
人工费和材料的过程控制实行量价分离来控制。
33、人工费的影响因素:
社会平均工资水平、生产消费指数、劳动力市场供需变化、政府的社会保障和福利政策、经会审的施工图、施工定额和施工组织设计等决定的人工消耗量。
34、材料用量的控制:
定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。
35、人工和材料的价格如何控制、用量如何控制等。
36、计划预算=计划工程量*预算单价。
已完预算=已完工程量*预算单价。
已完实际=已完工程量*实际单价。
37、费用偏差=已完预算-已完实际。
费用偏差绩效指数=已完预算/已完实际。
大于0大于1表示费用节约,反之费用超支。
38、进度偏差=已完预算-计划预算。
进度偏差绩效指数=已完预算/计划预算。
大于0大于1表示进度提前,反之进度落后。
39、偏差分析的表达方法:
横道图法（形象直观信息量少,在较高管理层应用）、表格法（是偏差分析最常用的方法、灵活适应性强、信息量大、表格处理可借助于计算机提高处理速度）、曲线法。
40、偏差分析只有进度和费用偏差。
仅适合对同一个项目作偏差分析的指标是:
进度偏差和费用偏差。
可对不同项目做偏差分析的有:
费用绩效偏差和进度绩效偏差。
41、施工成本分析的依据:
会计核算（连续性、系统性、综合性的特点）、业务核算、统计核算。
42、业务核算的范围比会计和统计核算要广。
会计和统计核算一般只对已经发生的经济活动进行核算。
业务核算还可以对尚未发生的经济活动进行核算。
业务核算的目的在于迅速取得资料,采取措施进行调整。
43、统计核算计量尺度比会计宽,可以用货币计算,或用实物和劳动量计量。
44、施工成本分析的基本方法:
比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（相关、构成、动态比率法）。
45、综合成本的分析方法:
分部分项工程成本分析、月度成本分析、年度成本分析、竣工成本的综合分析。
46、因素分析法又称为连环置换法,替换计算的顺序:
先实物量、后价值量;先绝对值,后相对值。
连环置换法:
如一个产品原产量120,单位产品消耗量9,产品单价5。
实际产量140,消耗量是8,单价6。
则有三次替代:
120*9*5=5400、140*9*5=6300、140*8*5=5600、140*8*6=6720。
则有产量增加的影响=6300-5400=900。
材料节约的影响=5600-6300=-700。
价格提高的影响=6720-5600=1120。
全部因素的影响=900-700+1120=1320。
47、分部分项工程成本分析分析的方法是:
进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比。
预算成本来自投标报价成本,目标成本来自施工预算,实际成本来自实际工作量。
对主要的分部分项工程必须进行成本分析。
注意是主要的。
!
!
48、企业成本要求1年结算一次,不得将本年成本转入下一年度。
49、竣工成本的综合分析的内容:
竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施和经济效果分析。
可能考多选。
50、资金成本分析通常采用成本支出率指标来表示。
工期成本分析一般采用比较法。
1、进度控制是一个动态的管理过程,包括:
进度目标的分析和论证—编制进度计划—跟踪检查调整。
2、业主方进度控制的任务:
控制项目实施阶段进度包括设计准备阶段、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度,以及项目动用前准备阶段的工作进度。
3、设计方进度控制的任务:
依据设计合同控制设计工作进度,在国际上设计进度控制计划主要是出图计划。
4、施工方进度控制的任务:
依据施工合同控制施工进度,施工方要编制控制性、指导性和实施性施工的进度计划,以及按不同周期如年度、季度、月度和旬的施工计划。
月度和旬的施工计划是实施性的进度计划。
5、项目进度计划系统由多个相互关联的不同计划深度的计划系统组成:
总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划。
不同深度、不同功能、不同参与方、不同周期的计划系统组成。
不同功能:
指导性计划、控制性计划、实施性计划。
不同周期:
5年计划、年度、季度、月度、旬
特别注意:
施工单位只需要编制深度不同的控制性进度计划,以及编制不同周期的进度计划。
6、可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。
7、工程项目总进度目标:
是在项目决策阶段项目定义时确定的。
项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。
这是业主方项目管理的任务。
8、项目实施阶段总进度包括的内容:
设计前准备阶段、设计、招标、施工前准备阶段、施工、物资采购、项目动用前的准备工作。
9、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
10、总进度纲要的主要内容:
项目总体部署、总进度规划、各子系统进度规划、确定里程碑事件的计划进度目标、总进度目标实现的条件和应采取的措施。
必考的!
注意内容和工作步骤的混淆。
11、项目总进度目标论证的工作步骤:
调查收集资料—项目结构分析—进度系统结构分析—项目工作编码—编制各层计划—编制总进度计划—调整总进度计划—无法调整总进度计划则报告决策者。
必考顺序。
12、工作编码要考虑的因素:
对不同计划层的标示、对不同计划对象的标示、对不同工作的标示。
13、横道图进度计划的优缺点:
形象直观、工作之间逻辑关系可以表达但不易表达清楚、适用手工编织计划、调整也只能用手工方式进行工作量大、难以适应大的进度计划系统、不能确定工作的关键工作、关键线路和时差。
14、常用的工程网络计划类型包括:
双代号网络、双代号时标网络、单代号网络、单代号搭接网络。
15、单代号网络肯定不存在虚箭线,逻辑关系表达清楚,但不够直观。
16、关键工作的判断:
当计划工作=计算工期时,总时差为0的工作就是关键工作。
当计划工作不等于计算工期时,总时差最小的工作就是关键工作。
17、关键线路的确定:
双代号网络:
工作持续最长线路或全由关键工作组成线路。
双代号时标网络:
工作持续时间最长线路或全由关键工作组成线路或无波形线的线路。
单代号网络:
工作持续时间最长线路或全由关键工作组成的线路且关键工作之间时间间隔全部为0。
单代号搭接网络:
工作时间持续时间+搭接时间之和最长的线路、全由关键工作组成的线路且关键工作之间时间间隔全部为0。
18、网络计划调整的内容:
调整关键线路的长度、调整非关键工作时差、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入做相应调整。
19、单代号网络的表达方法和单代号搭接网络的表达方法。
20、工程项目进度控制的措施:
组织措施（组织结构流程,人的因素）、管理措施（信息技术、管理方法、思想、承发包模式、合同管理、风险管理）、经济措施（资金供应、资金需求计划、资源条件、资源需求计划、工程预算中考虑加快工程进度所需的资金）、技术措施（设计施工技术、设计变更、改变施工方法施工机械等）。
信息技术（横道图啊网络图啊）属于管理措施,而不是技术措施,特别注意!
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21、进度控制的主要
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