企业集团领导在年中经济运行分析会上的讲话.docx

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企业集团领导在年中经济运行分析会上的讲话

企业集团领导在年中经济运行分析会上的讲话

落实制度沉淀管理凝心聚力提升品牌用强劲的执行力保证全年目标任务顺利完成--在建设集团2017年年中经济运行分析会上的讲话总经理张超晖（2017年7月20日）同志们：

今天，我们在这里召开年中经济运行分析会，是赛程过半之后的总结会、动员会，主题就是对上半年经营工作进行认真分析、全面总结，发现问题、查找短板，研究部署下一步工作措施，以确保今年目标任务的全面实现。

刚才，公法、冰一和国英老总分别对上半年生产经营、招投标、标价分离及重点工程履约等情况进行了通报和总结分析，刚虎、凤娟和明武同志分别就目标责任考核及对标活动、成本管理及工程款回收、物资采购供应管理及预算与实际消耗对比情况等进行了通报。

对各位老总刚才安排的工作我是完全同意和支持的，必须不折不扣的贯彻执行；各部门的通报各项工作也是经过讨论和同意的，要进一步全面推动和落实。

下面，就上半年的生产经营情况和下半年工作中要注意的问题，我谈三个方面的意见：

一、上半年经营工作回顾今年1-6月份，面对依然严峻的安全形势和经营压力，我们在集团公司的坚强领导和广大员工的共同努力下，紧紧围绕上级下达的任务指标和年初工作会的安排部署，积极应对新挑战，不断采取新的管理举措，推动了生产经营等各项工作取得了时间任务双过半的较好成绩。

（一）主要经济指标完成情况较好1.从产值和利润两项指标看，营业收入实际完成27.28亿元，较去年同期增长37%，为上半年计划任务的122.9%；实现利润2472.1万元，比去年同期也有较大幅度增长。

2.工程量完成情况上，矿建工程累计完成成巷进23476延米；土建工程累计开工面积567004㎡，实际施工面积3562005㎡，实际竣工面积222450㎡。

3.市场开发方面，中标工程178项、金额27.48亿元，其中煤化集团内部市场中标23.98亿元、占总中标量的87.26%，外部市场中标3.50亿元、占中标量的12.74%；4.安全生产上未发生重伤以上人身事故和重大机械事故；5.工程质量上，在建项目工程质量合格率均达到100%。

6.职工收入上，在岗职工年人均收入5.94万元，较去年同期的5.24万元增长17.98%。

7.信访稳定方面，总体情况平稳。

上半年，在产值、利润、收入等各项经济指标稳步增长的同时，我们的各项成本控制指标也有所下降，截至六月底工程施工预算成本27.4亿元，实际成本25.13亿元，降低率8.28%。

上面的各项数据，是我们在座各位对上级领导和广大职工提交的一份答卷；成绩的取得，是大家尽职尽责、苦心经营的汗水凝结，是我们3800多名各个岗位上的职工默默奉献、特别是一线职工风雨兼程、奋力拼搏的结果；当然，成绩单上也有大集团和兄弟单位的鼎力支持，为此，让我们以热烈的掌声对所有关怀帮助、关心支持我们建设集团成长的上级领导、兄弟单位和无怨无悔献身煤化建设事业的广大干部职工表示最衷心地感谢！

（二）工作推进上措施得力，成效较为显著。

上半年，我们牢牢把握“稳中求进”总基调，实现了重点工作有序推进，主要表现在以下八个方面工作：

1.完成了三个中心、三个体系的构建，基础管理和规范化管理得到加强。

上半年，我们按照企业十二五发展规划及子规划的定位和年初的工作部署，完善了三个中心的架构，明确了总部作为投资决策及战略管控中心、二级单位公司作为管理实施及经营利润中心，项目部作为安全生产及成本控制中心的功能定位，理顺了我们的管理体制。

同时建立了三个体系，制定了《管理纲要》，明确了决策、执行、监督三权分离的经营管理运行机制。

一是在完善经济运行体系上，制定了2017年经济运行总体方案和配套办法，制定和完善117项管理制度和108项管理流程；二是在业绩检查考核体系构建上，制定了年度目标责任考核细则，每季度由集团领导亲自带队，集中对基层单位进行一次综合检查评比；三是在监督监察保障体系上，制定《建设集团工作落实监督监察保障办法》，实施严格的责任追究。

4月份，对一季度发生亏损的4个单位给予了黄牌警告,截止6月底4个单位基本实现扭亏为盈。

2.突出抓好安全生产长效机制，努力向本质型安全迈进。

坚持按集团杨总讲的“安全生产只有起点，没有终点”的理念，不断夯实安全防线。

一是狠抓了基层单位的安全机构人员配备，编制安全文化手册，宣贯安全理念，提高全员对安全工作重要性的认识，增强按章操作和自我防范的自觉性；二是定期召开安全工作会，并利用每天早上的调度会，分析安全状况，安排部署安全工作和重点防范措施；三是狠抓二级单位和项目部安全生产责任制的落实，抓好安全基础管理目标考核的实施，重点检查二级单位和项目部安全管理制度的落实及项目施工现场安全隐患的排查，并提出存在问题，要求限期整改。

四是认真开展“安全生产月”活动、春季机电专项整治活动，开展了安全生产宣传教育、应急救援演练活动，加强现场安全检查、机电设备安全管理，检修维护工作落实；排查一般隐患100余条，基本整改到位。

五是坚持做到一线职工培训上岗，特殊岗位持证上岗。

通过以上措施，促进了安全生产形势的稳步好转，确保了上半年安全形势总体平稳。

3.样板工程及创优夺杯活动的效果初步显现，为煤化建设品牌增添了光彩。

认真落实集团公司“建设项目质量管理年”和基本建设推进会议精神，召开施工现场综合管理样板工程暨创优夺杯工作会，下达2017年度创建优质工程、样板工程和进度履约重点监管项目计划，并对获得优质工程、文明工地及样板工程的单位进行了表彰奖励。

天工公司黄陵中心区集中居住区住宅楼通过煤炭行业省级文明工地验收；澄合分公司承建的金水小区棚改项目A3号楼顺利通过省级文明工地验收；矿建一公司承建的山阳回风立井井筒获得煤炭行业优质工程。

在铜煤1号工地召开的集团公司棚户区改造项目综合管理现场会，得到集团公司、铜川市及兄弟单位的较高评价。

澄合分公司承建的西安重装生产制造新基地项目，以质量最优、文明施工氛围最浓的成绩，在中国建筑、中十冶等央企参建的整个施工园区最先实现主体封顶，受到各方高度赞扬。

4.深入开展“成本管理年”活动，经济发展的质量和效益进一步提高。

制定了成本管理年活动方案，召开了启动大会，全面加强了成本管理工作，使今年总成本下降了8个百分点：

一是根据各单位实际，核定了各单位产值利润率和利润总额；明确了成本管理这项系统工作中工程、预算、物资、人力资源、生产安全等相关部门的职责；二是有效抓好各项费用管控，认真做好比价、招标采购、废旧物资回收修旧利废等工作，预算与物资消耗量对比，上半年节约资金3477万元；核定机关部门费用，有效控制了各项非生产性支出；三是强化财务成本核算，逐季度进行检查考核，对项目部经营情况严格进行过程管理；四是主动与相关兄弟单位、大集团、西安定额站进行沟通协调，积极解决矿建工程人工单价调整及补差、结算、决算、工程款回收等问题，当年工程款回收率达到93%以上；五是突出抓好对亏损项目的专项审计，做到一项目一立项、一结算、一审计、一兑现，坚持过程监控，遏制了亏损势头，使亏损经营的单位实现了盈利。

六是业务部门正在制定标价分离实施方案，下一步的推进工作按计划有步骤地进行。

5.对标管理扎实推进，取得较好成效。

制定了实施方案和阶段任务安排，确立了安全生产管理、经营管理、科技创新、项目创优、人力资源五个对标重点，和立标、对标、追标、达标、创标五个步骤，组织各部室、单位先后深入重庆巨能建设、江苏武进建安、中煤三建、首钢建设等国内先进企业及澄合矿业等单位进行全方位对标交流学习。

各基层单位把行业内外对标、与集团内外对标结合起来，把达标与创标结合起来，形成了对标经验成果理论6篇，各项建议30余条，为改进各项管理提供了新的思路方法。

6.科技创新工作和QC小组活动成效显著。

充实完善了技术委员会，组建了专家咨询委员会和科技评审委员会。

申报省级认定企业技术中心已经通过了省国资委的审核推荐。

在集团公司立项科技计划项目17项，目前开始实施10项课题。

获得国家知识产权局专利受理4项，取得实用新型专利授权2项，得到省级工法授权1项。

注册19个QC小组，被授予“陕西省工程建设QC小组活动优秀企业”称号，同时获得优秀QC小组活动成果二等奖6项、三等奖3项。

7、在工程投标、基地建设、对外合作等方面取得新进展。

我们积极争取集团公司政策支持，加强与兄弟单位进行业务对接，努力提高区域市场和集团外的市场占有率，先后中标陕化等各类工程项目，成功签订了国内第一条输煤管道、神渭输煤管道最先开工的八标段两条隧道工程合同，等等。

建设集团西安总部办公基地4月份正式开工，该项目位于西咸新区秦汉新城的兰池大道中段，目前24口降水井分部施工已全部完成，进入护坡防护打桩阶段。

本着平等互利，真诚合作的原则，与重庆巨能建设集团公司签订协议，结成战略合作伙伴。

双方将在信息共享、工程施工、工法合作、专利申请、技术协作、学习研讨、经验借鉴、管理交流等八个方面开展战略合作，以扩大市场份额，提高工程施工和企业管理水平，促进规模发展和效益提升。

煤化集团安居房“神南华府”二期项目，目前已与70余名职工签订认购协议，收取认购金800余万元，在房市低迷的阶段打破市场观望的坚冰，第一次实现了我们投资房地产项目的资金回笼。

8.信访落实年、“三问三解”促进了和谐企业建设。

各级领导班子把信访落实年和“三问三解”作为改进经营、改善民生的抓手，通过召开座谈会、领导深入基层联系点督导等形式，积极转变机关职能，通过送温暖、送清凉等形式改善职工生产生活条件，最大限度的保障和改善民生，有效解决了一批制约生产经营和企业发展的问题，化解基层单位的各类矛盾问题，维护了企业和谐稳定大局。

二、上半年工作中存在的主要问题在肯定成绩的同时，应清醒地认识到，我们发展中的问题依然比较突出。

1.我们与全国一流企业的差距有多远？

我们跨入一流企业的路还有多长?

今年5月15日《中华建筑报》在头版以醒目的标题报道《2011年我国建筑业产值利润率仅为3.6%》，有230多家企业取得了新的施工总承包特级资质，具有资质等级以上企业总数超过10万家，从业人员高达4300万，注册执业人员超过100万。

对照一下我们的情况，上半年的产值利润率仅为0.89%，还不到全国平均水平的1/4。

据此，可以衡量一下我们建设集团在全国的位置，看看我们要跨入全国一流企业，还有多长的路要走。

所以我们一定要克服固步自封、骄傲自满、自高自大思想，知耻而后勇，急起直追、尽快改变现状。

2.与陕西建筑企业相比较，我们的竞争优势在哪里？

陕西省建筑业近五年平均每年的产值增长幅度在39%，开发出企业工法167项、国家专利35项，仅2010年--2011年就获得国家鲁班奖10项。

在中国建筑和中铁二十局等央企、陕建工和西安建筑等地方企业以及众多的外来建筑企业共同构成竞争态势中，我们的资质、规模、专业队伍在土建、市政、路桥、房地产等板块，没有明显优势可言；机电安装资质不高、市场不宽，仅能承建集团内部的小型安装工程。

更主要的是，在矿建板块，我们的资质、装备、技术、人才队伍、管理经验在西北都有着比较突出的优势，但是我们没有发挥出这个管理团队的优势和作用，更充分发挥出应有的竞争力。

我们的对标单位也是合作单位重庆巨能集团，矿建利润率在10%以上，而我们的矿建，加上上年结转、提高人工费等虚盈因素，今年上半年仅有2-3%的利润率。

3.目前我们在经营管理中存在的问题有哪些？

目前，建筑行业普遍存在的问题有：

一是建筑业生产能力过剩，生产方式落后，技术进步缓慢，人员素质总体水平不高，推动建筑业发展方式转变的任务艰巨；二是建筑业的发展在很大程度上依赖于高速增长的固定资产投资，我国煤炭消耗占世界的40%，污染占到45%；三是一些建筑企业以包代管，管理粗放，集团管理“集而不团”，项目管控“管而不控”，分公司各自为政，项目各自为战，造成企业仅在业务量上有所增长，但利润普遍不高；四是2011年全行业产值利润率仅为3.6%，经济效益远低于全国第二产业的平均水平，严重制约和阻碍了建筑业的健康发展。

就陕西建筑业而言，一是本地建筑业规模偏小，自身企业所占有的市场份额只有10%左右；二是中央和外地大批施工企业大举进入之后，恶性竞争迫使企业利润下滑；三是目前的工程承包中有30%以上的是挂靠项目，质量安全事故给社会、业主和施工企业都带来了巨大的风险和隐患；四是劳务分包中存在高技能、成建制的市场需求与低素质和管理无序的劳动现状之间的矛盾，劳动力价格大大超出了定额单价，而劳动力资源还是供不应求。

以上所讲的普遍性问题，在我们建设集团都曾经存在，多数问题现在依然存在，只是表现形式和程度不同而已，而且不仅仅如此，具体还存在着以下不足之处，也必须引起高度重视：

一是经营状况距离我们的预期还相差较远，要正确认识到上半年产值增加率较高，但利润率偏低，有半数单位没有完成上半年利润计划，就充分说明了这一点；二是基础管理中还存在不稳定、不牢固的情况，现场施工中还存在较多的安全隐患，对隐患排查和整改落实个别地方达不到闭环管理要求，不安全状态和不安全行为造成安全风险依然存在；三是专业板块发展不均衡，从上半年目标责任考核来看，有进步的、有退步的，要认识我们利润率偏低的原因，是各板块未能形成各自的核心竞争力；四是品牌建设滞后，开拓市场难，关联交易居高不下，我们的企业还没有得到社会的高度认可；五是我们的经营业绩、成本、利润还需要进一步做实；这里我用两组数据来说明（见附表）；从以上两组数据看，人工费基本持平，通过我们一段时间抓材料预算与实际消耗及库房管理等，材料费在同比、环比均有下降；今后要遏制机械费、管理费增加的势头；人工费控制上要同时下达自有职工和劳务用工的定额指标。

同时，财务确认收入与实际结算收入的差异要不断缩小，要实事求是地反映我们的经营成果；六是样板工程、成本管理年、对标活动、标价分离、责任追究等管理举措还需要进一步加大力度、全面推开；七是干部队伍执行力差，各级管理技术人才短缺，自有施工队伍数量偏少；八是企业文化的融合力度不够，单位间、部门间、人员间的交流合作与凝聚力需进一步加强，没有真正形成“一家人、一条心、一起来”的企业氛围，等等。

下半年，我们一定要以对企业和职工高度负责的精神，通过艰苦细致的工作和坚持不懈的努力，加快解决这些问题，让上级组织放心，让职工群众满意！

三、关于下半年工作的落实在年初的工作会上，我列举了今年面临的诸多有利发展因素，今天就不再多讲。

目前值得引起大家注意的新情况：

一是煤价下降，致使一些小型煤矿已经停产，影响对煤矿建设投资的增长；二是国家坚决抑制投资性和投机性购房对房屋建筑施工及我们房地产企业的影响；三是经济增速明显放缓，靠投资拉动经济增长的不可持续性已经显现；加之建筑施工能力过剩，竞争日益激烈。

搞好下半年的经营工作，对于提振信心、扭转局面，巩固生产经营良好势头，推进“十二五”规划实施，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开，意义十分重要。

下面，关于下半年工作，我讲6个坚持、6个加强，共12个方面的意见：

6个坚持：

1.坚持安全就是生产力的理念，进一步加强安全基础管理。

大力推广和学习澄合局安全管理经验，突出预防，变预防事故为预防隐患，加大安全管理基础工作的检查考核频率和力度，以消除人的不安全行为和物的不安全状态。

加强重要时段、重点区域、特殊工程、危险作业、治理重大隐患等特殊情况下的安全管理，针对矿、土、安三类工程的安全防范重点，狠抓各类安全生产主题活动、人员培训，进行安全预评估和危险源的消除、控制及监控。

领导干部深入现场，下井带班查隐患、发隐患通知单、抓整改回复，对隐患排查做到闭环管理。

安全方面的工作，我平时讲的很多，王总刚才也做了具体安排和要求，希望大家认真照办。

2.坚持加大市场开发力度，推动标价分离的实施，充分体现二次经营的成果。

要充分发挥资质优势，坚持扩大外部承揽与稳定集团内部市场相结合，做好市场开拓工作，一是积极承揽施工总承包项目，力争在工程设计、项目监理、室内装修等工程一体化方面有所突破，提高投标的附加值。

二是坚定不移地实施“走出去”战略，努力拓展外部市场，要制定区域化市场拓展的布局规划，向规模化稳定、区域化拓展、施工项目基地化经营，建立投标的动力机制、运行机制和约束机制，树立一个目标一盘棋的意识，把项目部作为拓展经营的基地和源头，充分发挥集团的组织、资源和品牌优势，把投标作为一项硬指标，严格按完成情况奖罚兑现。

三是要牢固树立“内部市场也是市场，内部客户也是上帝”的服务理念，加强沟通交流，用优良的质量、进度履约、绿色环保、安全施工赢得信任，力争内部工程全覆盖，实现互利共赢。

四是进一步加大与西安定额站、高校、企业之间的战略合作，实现资源与市场的共享互用，助推建设集团市场运作能力。

五是全面推行标价分离，推动三次经营的开展。

充分发挥市场开发人员的作用，提高投标的全面预算、精算能力，靠高超的实战能力，在投标中扩大一次经营的成果。

项目部在标价分离的基础上，要积极开展以控制成本为主的二次经营，在过程精品、文明施工的前提下节约支出，让省下的变成赚下的；同时为甲方提供优质的超值服务、后续服务，在工程变更、索赔、结算中挖掘利润开展三次经营，实现效益最大化。

3.坚持规划目标为引领，有目标、有计划重点突破，全面推进样板工程创建活动，用优质工程浇筑煤化建设品牌。

各单位要坚定信心，按照创建活动的安排和要求，不遗余力、持之以恒地推广开去。

既要有声有色，更要取得要实实在在的、能用数字对比说明成绩的效果。

通过样板工程创建，整合我们的各种资源优势、锻炼我们的人才队伍，提升各单位之间协同作战的能力，发挥整体优势，检验和宣示我们的能力。

要通过样板工程创建，推进创杯夺优活动，完成长安杯、太阳杯、省优工程、煤炭优质工程、省级文明工地、煤炭行业文明工地的创优计划。

要在建筑施工行业立足和发展，没有鲁班奖这张名片和通行证，很难登上高端工程的大雅之堂，下周一，我们要召开鲁班奖创建活动座谈会，积极筹划、启动我们的鲁班奖创建活动，为煤化建设跻身全国一流企业量身打造属于自己的身份证。

要注意做好劳务队伍的管理，将施工现场所有劳务作业人员统一纳入架子队，由项目部直接组织进行施工作业，确保作业过程管控到位，工资由项目部直接发到本人，从源头上杜绝包工头拖欠工人工资的现象，从而规避合同履约风险和劳务纠纷，保证进度履约、工程质量和施工安全，打造技术精良、能征善战的“煤化建设”品牌形象。

4.坚持以经营业绩目标考核为基础，推动三个体系的规范运行。

依据煤化集团公司目标责任考核要求，我们将经营业绩、安全生产、经营管理和党建工作统一纳入企业年度目标责任考核管理体系，分别下达、综合考评。

要充分发挥年度目标责任考核工作的导向、激励和约束作用，考核结果作为评价企业工作、企业领导班子和对企业负责人奖惩任免的重要依据。

同时要充分发挥“监督监管体系”的监督及过程控制职能，进行全方位监督督导，对落实不到位的部室及单位实施责任追究，有效提升建设集团政策的执行力、推动力，确保年度目标任务的全面完成，夯实管理基础，提高发展质量。

5.坚持以项目部建设为重点，发挥好三个中心的价值创造功能。

项目部是我们集团3个中心建设中的最基础、最基层的一个中心，作为生产、安全、成本控制中心，是直接承担工程施工、服务业主、创造价值的一线单位，是我们各项管理工作的出发点和落脚点。

各单位下半年要加快步伐，加大力度，全面实施项目管理的“三制”建设即项目经理责任制、项目成本核算制、项目经理安全生产责任制；切实加强标价分离、材料集中、资金统筹、集约增效；过程精品、细节管理、节点考核、奖罚分明；工期保证、质量优良、安全施工、文明工地的“三位一体”的项目管理控制体系建设，标价分离要实施实行节点控制是关键，严格奖罚。

在实践中与样板工程、成本管理、对标活动等管理项目有机结合起来，总结成绩和有益经验，树立典型，以点带面，在全集团学习和推广，推动项目部管理整体上台阶。

6.坚持执行力就是竞争力的理念，狠抓经营管理制度的落实。

我们制定的十二五规划及其各项子规划，管理纲要，经营管理实施办法，117项制度、108项流程，还有企业文化理念体系、各种手册，工作部署、重大经营举措等等，有的单位束之高阁、置若罔闻；一些管理部门发文件只图数量、只为应付领导，一些部门对自己起草的制度文件内容都不掌握，更谈不上去抓落实了。

我们已经出台的各项制度政策，一定要维护其严肃性，照章办事，规范运行，体现科学管理的作风，让制度在执行中转化刚性约束力和独特的竞争力。

要借鉴“王者伐道、智者伐交、武者伐谋”的古训，克服制度规范不执行、办事不按流程走的违规操作，也要避免工作中的越俎代庖等越位现象。

同时，要在执行中不断学习和掌握制度规范，发现问题、不断修改和完善，在执行中大幅度提升管理的运作效率，在执行中不断提升集团型企业的管理水平。

6个加强：

1.加强进度履约的管理考核，确保重点监管工程项目的进度履约。

由于一些建设单位对我们部分工程质量和进度缓慢不满意，引起了集团公司高层领导的关注，并对我们的项目管理水平和施工能力产生质疑，出台文件对建设集团承建的煤化集团40项内部重点项目实行监管，以此检验建设集团的进度履约能力。

1-6月份，40项监管项目中未按计划完成任务的共8项，除了甲方原因外，有我们施工方因为工资发放不及时、职工队伍不稳定，机电事故影响，运输系统不正常，以及多雨停工等原因造成施工延期。

对上半年的进度履约要按照考核结果和办法分别进行奖励和处罚。

下半年要按照司发〔2017〕100号文件印发的《2017年重点监管工程项目进度履约考核办法》，把进度履约重点监管工程考核纳入各单位领导班子薪酬考核项目，加大检查督促和考核奖罚力度。

各单位务必做好项目协调、督导、资源的配置和计划的落实，确保重点监管项目按工程节点完成工作量和形象进度，在煤化集团内部树立起我们的正面形象。

2.加强对标管理和对外合作，打造优势业务板块及有核心竞争力的施工项目。

抓好下半年对标管理的推动，做到指标比较、问题整改、工作赶超：

一是要将对标工作落实到日常工作中，夯实标杆，严抓进度；二是建立对标数据库，把对标管理作为长效工作来抓；三是要将企业的阶段性经济效益作为衡量对标工作成效的指标；四是要采取适当措施解决问题、挖掘对标工作的内涵。

要通过对标学习，在消化、吸收他人先进理念和实践经验的基础上，解决制约建设集团发展的难题和关键性问题，打造自身的核心竞争力。

矿建板块是我们煤化建设集团的一个特色业务，在施工组织上，要向技术化、机械化发展，掌握先进的技术与机械化配套，做到自身强壮而有实力；再与相关协作单位的矿建力量优势互补，在平等互利的基础上联合起来，用3-5年的时间占领全国50%的矿建市场，赢得我们的主动权和市场话语权。

其他各专业板块，要在建设集团的制度和经营许可框架内，充分发挥人、财、物、技术、管理等资源优势，各显其能、力争做强做大。

3.加强成本管理年活动的开展，向预算管理、节约消耗要利润。

要把项目部作为“成本管理年”活动的重点，从项目日常管理入手，编制施工预算，严格控制各项成本费用，针对管理薄弱环节，提出具体的解决办法。

各单位要将成本管理工作贯穿整个工程项目的全过程，包括项目投标、施工方案的设计和组织实施、预算的编制、设计变更、竣工决算、债权清收等，年终按相关管理办法进行考核。

根据后半年生产经营和项目建设资金缺口较大的实际，要积极抓好工程款回收，提高资金使用效率。

实施好资本运作，提高内部资金市场化程度，实行融资贷款抵押、确保按期偿还，着力改善建设集团财务状况。

比照安全风险抵押金制度，在工程款回收、经营目标责任考核中，我们已经制定了应收款风险抵押机制，增强经营者的责任心和风险意识。

4.加强科技创新工作，提升企业自主创新能力，推动节能环保绿色施工的全面实施。

充分利用建设集团所有科技资源，保障足够的技术研发能力，确保省级企业技术中心资格申报一次成功。

加速企业专利、工法的提炼与总结，积极与科研院所、高等院校交流研究，提高工法、专利及专有技术的凝练水平。

充分调动企业内部全员参与全面质量管理，提高全员创新意识，提倡岗位练兵和技术创新，通过内部专业培训和外部人才培养的方式，强化QC活动方法和专业技能学习。

顺应建筑施工企业未来发展的必然趋势，结合样板工程创建活动，按照创建计划和实施方案，推动节能环保绿色施工全面实施。

5.加速企业文化融合，真正形成“凝心聚力善建勤为”的高效团队。

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