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信息战略方案规划
第二章信息战略规划
人类社会已进入信息时代，无论是政府机构、社会组织，还是个人在工作或生活中都会时常遇到大量的信息问题。
如何更好地利用国际互联网和信息资源服务于工作和生活，使国家、组织和个人在生存与发展的竞争中拥有独特的差异性，从而获取竞争优势?
这就涉及到信息管理战略。
战略规划（StrategicPlanning）
是战略管理（StrategyManagement）的核心内容。
美国哈佛商学院的学者迈克尔•波特（M.E.Porter）、钱德勒
（A.D.Chandler）、安德鲁斯（K.R.Andrews）以及安索夫（H.I.Ansoff）等在20世纪60年代创建并发展了战略管理学科。
战略管理是指社会组织或企业为适应环境的不确定性，为实现其长期发展目标而不断调整创新，形成自身独特的竞争优势。
组织的业务活动与管理活动是信息产生的源头，信息管理战略将以国际互联网与计算机硬软件技术系统作为传播、处理、利用的载体为基础来进行信息管理战略制定、信息管理战略实施与信息管理战略评价，以帮助组织实现战略管理目标，形成市场竞争优势。
2.1信息战略规划概述
2.1.1战略、战略管理与战略规划
战略是一个产生于战场与战争的军事术语。
战争年代人们重视战略，是为了夺取整个战争的最后胜利；和平时期的市场竞争日趋激烈，各竞争参与者重视对战略问题的研究是要建立取得长期市场竞争优势，以求得社会组织的持续生存和发展。
虽然市场上的争夺同战场上的拼杀在使用手段与追求目标上根本不一样：
军事战略是以打败敌军或迫使其屈服而取得战场胜利为目的，一般不计较手段，可以用欺诈与“诡道”；而服务于竞争性市场的战略是要使组织在同对手的竞争与合作中求得自身的更好生存和持续性发展，手段上要受限制，如要符合法律法规、国际惯例和商业道德和诚信原则等。
但是这两种战略在实施过程与思想方法上仍有许多共同之处，值得我们去比较和研究。
1.战略由于对企业和组织管理领域的战略、战略规划等问题进行研究的学者很多，他们对战略、战略规划、战略管理的观点也各不相同。
在此我们介绍几种典型的观点。
1安德鲁斯认为：
“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。
”
2钱德勒在其1962出版的《战略与结构》中指出：
“战略所要研究的问题是决定企业的长期目标，并通过经营活动和资源分配来实现目标。
”
3波特在“WhatistheStrategy?
”一文中认为：
竞争性战略不是经营效率，也不仅仅是战略定位，而战略就是要做到与众不同，即有意选择一组（或创造）与众不同的经营活动或方式来传递一整套独特的价值理念（即独特性，难以模仿性）。
他进一步强调，这就要权衡取舍，企业为保证能给客户提供与众不同的新产品和服务，同时还需舍弃一些经营项目（不具有独特性或易模仿的业务外包）。
41963年创建了着名的波士顿咨询公司的布鲁斯•亨德森（BruceHenderson）指岀：
“所有常胜不衰的
竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期经营战略的关键。
”
51965年安索夫在其岀版的《公司战略》一书写道：
将企业资源配置到具有最大潜在投资回报的产品
市场中去。
他提岀了“环境——战略——组织”三支柱要素论（Environment-Strategy-Organization，简
称ESO三支柱理论）。
6加拿大麦吉尔大学战略管理教授明茨博格为了总结人们对战略的不同定义和看法，他模仿市场营销
学中四要素（4P's）的提法，即产品（Product）、价格（Price）、地点（place）和促销（Promotion），而提岀战略定义的五要素（5P's）法，即：
计划（Plan）、计谋（Plot）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
这五要素从不同视角来观察，结合起来就是一个完整的战略概念。
综上所述，战略是组织为了建立或扩大其市场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发展的全局性、
长期性的重大问题（或称关键问题）所制定的有针对性的策略和谋划。
理解战略概念应把握五个要点：
目的
性、全局性、长期性、关键性和针对性。
组织的总体战略往往可以用比较简洁的语言表达岀来，表2-1是一些世界知名企业的一句话战略
表2-1世界知名大公司的一句话战略
公司名称
表达总体战略的一句话
3M
给顾客创新之作
英国航空公司
世界上最好的航空公司
戴尔电脑
取消中介商（直销）
迪斯尼
全家人的娱乐和想象
联邦快递
承诺：
一夜之间送货上门
福特（1909年）
平民化汽车
惠普（HP）
团队作战，为了好产品分享个人的技术
L.L.Bean
对待顾客就像朋友
麦当劳
为了对汉堡的爱！
（快）
马莎
工薪阶层提升服装档次
微软
以人类解放为目标的软件
必胜客比萨
两块比萨，一块的价钱
索尼
精致的小型化电器产品
星巴克
咖啡领袖
丰田汽车
做世界上最大的汽车公司
沃尔沃（富豪）汽车
安全、耐久的汽车
水石书商
大书店，开放时间长
海尔集团
以海尔文化激活休克鱼，做国际化企业
联想集团
做国外大公司不能做或不愿做、小公司又做不了的事。
2.战略管理
我们知道管理是管理者为达成既定目标，把组织中的人和事更好地组织和调动起来，更有效地实现目标的过程。
即管理者通过一定的管理活动作用于管理对象以实现管理目标的过程。
组织的管理通常是由决策、计划、组织、领导与控制等活动来实施的。
理解管理涵义应掌握三个要点：
①管理总是要建立维护一个正常秩序（有序性）：
②管理追求组织活动的高效率和效益（有效性）；③管理是为达到一定目标（包括利
润、销售额、市场价值、品牌价值等）（目的性）。
目的性是方向、是市场所需，有序性和有效性是达成目
的的方法和途径。
战略管理也是如此。
战略管理是达到组织长期适应环境变化和确立竞争优势的目标，而制定行动方案，优化配置组织资源，以完成组织使命的动态过程。
战略管理动态过程包括七个环节：
组织使命、组织目标、战略分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施和战略控制等。
3.战略规划
战略规划是组织为确立竞争优势而根据外部经营环境变化，来进行组织资源的优化配置的过程，包含确定长远目标以及选择实现该目标的方法和程序等。
战略规划理论是战略管理的核心，战略管理是在战略规划理论基础上发展起来的，它强调战略的实施与控制，因此战略管理更具有适应环境能力和创新能力。
战略规划具有目的性、全局性、长期性、超前性、根本性（关键性）和针对性等特点。
⑴全局性：
战略规划涉及到一个组织的整体，需要从各个角度和各时间段去通盘考虑。
不能漏掉什
么，也不能夸大什么，只有考虑得周全了，才能准确把握事物变化的规律性，才能作岀正确的决定。
⑵目的性：
战略规划目的是为了组织的长期生存和持续发展，而寻找岀路，确立市场竞争优势和经营特色的。
⑶长期性：
战略规划追求的是组织长远发展目标，而不是短期的计划目标。
如五年以上等。
⑷超前性：
就是能根据事物的发展情况，预见其未来的走向和变化的能力。
看得远，这一点很重要，
也很难做到。
如1971年创立了美国美孚石油公司的洛克菲勒，他是美国历史上的第一个拥有10亿美元的
富翁。
洛克菲勒之所以富有，是因为他有非凡的超前眼光和看准了就勇往直前地行动。
他的下属认为：
他能看到前方很远很远处，还能拐弯。
他的思维超前，经营行动超前：
在战争尚未打起来之前，他做谷物和火腿生意，以等待增值；在人们还不知石油为何物，甚至有人把它当药品吃时，他就看到了石油能源的价值，并选择了这一行。
⑸根本性（关键性）：
就是能发现在一种局面之下，使组织确立竞争优势和关键问题所在，这种关键因素如市场性能优良、款式新颖的、稀缺的产品等。
⑹针对性：
是指在一定的环境中，要根据竞争者的经营行为的变化而作相应变化，就是要知己知彼，采取应对措施。
只有这样的组织，才能在按某种规律变化的环境中确定什么是对自己有利的位置，制定有效方案，使自己处于市场中的优势地位。
2.1.2组织战略结构与战略规划过程
1.组织战略结构
战略规划的完整结构有三个层次，包括组织的总体战略、战略业务单元（StrategicBusinessUnits，
缩写SBU）的竞争战略、经营层的职能战略。
组织的总体战略是指涉及整个组织经营、管理的全局的战略，它确定组织的主要经营业务与发展方向。
总体战略的内容有组织目前和未来的主要业务范围、重大资源部署和调整以及相应的方针政策等。
它是组织未来工作的总纲领，它指明组织的重点业务和竞争优势。
战略业务单元的竞争战略是指组织的整体业务（或工作）中的某种业务应如何确定其竞争战略才能支持
总体战略目标的实现问题。
战略业务单元应确定如何提升其竞争优势。
战略业务单元的竞争战略必须落实到具体的工作内容上，如某产品、某项投资、某个市场等，一个具有竞争优势的组织有时候就是依赖某个或几个战略业务单元的竞争优势。
战略业务单元类似于事业部，一般是利润中心。
经营层的职能战略主要指组织中各种生产经营与管理职能部门（如生产单位、营销部门、研发、财
务、人事部门等）的战略，职能战略的确定必须以总体战略和战略业务单元的竞争战略为依据。
它应站在职能部门的角度，为提升组织竞争优势提供优质服务。
2.战略规划过程
组织战略规划过程是一个组织实行战略管理的完整程序，它主要包括战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制、战略评价等四个步骤。
战略规划关系到组织的生死存亡，是对组织经营业务与管理全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。
战略分析尤其是要做到信息灵通，密切注意内外部环境变化，也要勇敢地面对挑战，把握市场机遇。
2.1.3信息战略规划
信息是描述客观事物存在、运动与变化状况的一种生产要素，信息的产生、传递、加工和形成信息产品与同其它产品一样也要消耗成本（固定成本和可变成本），它的正确、及时使用往往给使用者带来巨大的
价值，正是：
第一个利用信息赚大钱，第二个利用信息赚中钱，第三个利用信息赚小钱，第四个利用信息会亏本钱。
自然界和现代社会中处处都充满着有用信息，信息资源和信息技术已成为影响组织经营管理全局的重要资源。
20世纪80年代之后，在发达国家的许多企业中信息技术已成为核心技术，信息资源和信息管理体制就被提升到企业战略管理的高度，成为继物流、资金流、人才流之后的第四种能流动的生产要素。
学者们就开始研究信息战略问题，随后企业开始应用信息战略。
所以每个成功的组织和个人都离不开信息战略管理。
信息战略规划（即信息战略管理）可以视为战略管理与信息管理的交融与派生，是一种跨战略管理和信息管理领域的交叉学科。
1.信息战略规划概念信息战略规划，又称为信息
进行的战略规划和实施的战略管理。
信息战略管理从战略管理高度讨论信息的发展和管理问题，是为实现组织战略目标，建立和扩大其竞争优势，而对其业务与管理活动中的信息生产要素（注：
包括信息技术、信息资源和信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。
它包括信息技术战略、信息资源战略和信息管理体制战略等三方面内容。
它应结合组织业务的实际，匹配环境和组织内部信息要素资源，为组织建立竞争优势服务和提供支持。
值得注意的是，前面我们一直将战略管理与战略规划区别对待，认为战略规划是强调分析、选择和制定方案，而不象战略管理那样强调战略实施。
但是对于信息管理而言，信息战略规划与信息管理战略的概念是相同的，其原因是：
对信息要素进行战略管理是20世纪80年代之后才出现，而此时战略规划理论已发展的比较成熟，也强调战略实施和动态匹配，所以此处讨论的信息战略规划的概念和理论也就是信息战略管理的概念和理论。
应该说信息战略规划仍然是一门新兴的学科，尚处在发展之中。
2.信息战略规划的发展阶段
1986年，信息管理学者马钱德和霍顿出版了《信息趋势：
如何从你的信息资源中获利》，在这本书中
将信息管理发展过程划分为五个阶段，信息战略规划成为信息管理发展过程的最新阶段。
即：
（1）文本管理——信息的物理控制阶段（19世纪末至20世纪50年代）。
此阶段人类信息管理的核心是对信息的物理载体进行管理，信息管理人员更关心信息载体的安全和保护，而不是其传播和使用，此时，信息功能是低水平和辅助性的。
由于企业规模的扩张和多元化发展，企业内部产生的文本大量增加，用于文本处理和维护等的信息支出急剧增加，大公司就认识到必需控制通信、报告和文字记录费用，提高文本管理工作效率。
企业信息管理就产生了。
（2）公司自动化技术管理阶段（20世纪60年代至20世纪70年代）。
此阶段企业信息管理的标志是计算机应用技术的引进和应用，管理重点开始由信息载体演变为信息技术，主要目的是提高信息处理速度和效率。
（3）信息资源管理阶段（20世纪70年代至20世纪80年代初期）。
20世纪70年代末，发达国家的企业信息管理进入了信息资源管理时期，企业开始把信息内容本身看作是等同于人力资源、物质资源和资金资源的战略资源，把信息管理功能视为等同于市场营销、生产管理、财务管理和人力资源管理的重要职能。
信息技术扩散到企业的所有领域，企业内部的信息系统开始朝着集成化的方向发展。
（4）竞争者分析和竞争情报阶段（始于20世纪80年代中期）。
由于国际贸易竞争的日益激烈，企业认识到必须有效利用信息来制定更积极的战略，以维持或赢得竞争优势。
为此，企业开始研究和开发功能更好的能够支持企业决策的管理信息系统。
首席信息官（CIO）就出现了，并进入企业决策层。
（5）信息战略规划（原为未来，现顺推为始于20世纪90年代）。
此阶段又称为“知识管理阶段”，知识本身被视为企业最重要的战略资源。
由于知识管理的深入人心，企业本身会变得“聪明”起来。
马钱德和霍顿的划分是十分有远见的，在20世纪80年代中期，他们为此大胆地预测到信息资源管理
必然发展到战略信息管理，实践也证明了他们的预测是基本正确的。
我国学者霍国庆在其博士学位论文《企业战略信息管理》一书中，既肯定了马钱德和霍顿的划分是难能可贵的，同时又认为第三阶段“信息资源管理阶段”与第四阶段“竞争者分析和竞争情报阶段”应归为同一阶段，即第三阶段，这样，第四阶段“信息战略管理（或规划）”应是形成于20世纪80年代中期后，即90年代。
信息要素成为战略管理要素有如下原因：
一是知识经济时代人们看问题能高瞻远瞩，重视把握关键问题。
如一个产业链从头到尾有很多环节，有的是处理硬件，有的是处理软件，现在人们重视软件，重视新知识和创新。
二是计算机和国际互联网的应用与发展增强了信息的处理能力、传播能力和利用能力。
在所有能够流动的生产要素中，信息流是比物流、资金流、人才流流动得更快的要素。
三是战略管理着名学者安德鲁斯认为，战略是一种决策模式，战略管理过程可以看作是一种决策过程。
信息是影响组织高层管理人员决策成功与否的关键因素。
决策过程是一种搜集有用信息、迅速传递信息、科学处理信息和利用信息的过程。
3.信息战略规划的研究范围信息战略规划主要包括信息技术的战略规划、信息资源的战略规划、信息组织管理的战略规划等内容。
信息技术的战略规划是对组织内部信息基础设施的建设加以规划，包括信息技术战略与企业战略的关系和信息技术与企业业务的匹配关系等内容。
信息资源的战略规划是对组织内部中的信息资源管理进行规划，其中战略数据资源的识别及其管理问题是重要的内容。
信息组织管理的战略规划是指必须建立起一支在组织最高层领导领导和支持下的强有力的信息技术和信息管理队伍，他们参与制定和实施信息战略规划的全过程。
在这里要着重强调的是组织最高层领导必须全程参与信息战略规划工作。
信息化工程又称一把手工程就是这个道理。
当然信息战略规划是为组织总的战略规划配套服务的，在此之前，必须制定好组织总体的战略规划，并且要做好业务分析。
2.2信息战略规划的目的和作用
我们已经迈进了二十一世纪，我国也已加入了WTO，随着市场竞争激烈程度的不断提高，组织都认识到了战略规划的重要性。
战略规划是要研究组织如何保持其内部资源与不断变化的外部环境的良好匹配关系，以求得市场竞争优势的动态管理过程。
2.2.1组织使命
所谓组织使命，就是组织在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任，是组织赖以存在的原因和生存的理由。
总的来说，组织是为满足其用户日益增长和提高的物物质和精神需求而存在的。
虽然每一个组织都可以这么说，但是每个组织都有自己与众不同的使命，组织使命的具体化和个性化是十分重要的。
组织使命的变动，必然会从总体上改变组织的发展方向和道路，使组织发生战略性的变化。
因此，确定组织使命是制定组织战略目标的前提和依据，是分配组织资源的基础。
组织在制定战略之前，应首先明确组织使命。
组织使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。
所谓组织哲学是指一个组织为其业务经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。
而战略目标是组织在较长时期内，完成其使命时所预期要达到的总体成果或状态。
战略目标的确定受组织使命影响，也受组织员工价值观念的影响，特别是受组织高层管理人员的社会价值观念的影响。
尽管组织千差万别，但组织战略目标仍有共性。
德鲁克曾将组织战略目标总结归纳为以下4个层次与
7个大类：
①获利能力；②生产率（基本目标层次）；③公共责任（社会责任层次）：
④革新；⑤市场信誉产品（市场战略层次）；⑥物质资源和财力资源；⑦经理的绩效和态度（结构层次）。
另外学者贝叶斯的分类也很有特色，他将组织战略目标归为四类：
①盈利能力；②为用户、股东或其他利益相关者服务；③职工的需要和福利；④社会责任。
2.2.2战略规划的目的和作用
一个组织进行战略规划，首先必需要明确战略规划的目的和作用，了解战略规划的目的是为了明确战略规划的方向，做到有的放矢；掌握战略规划的作用可以知道战略规划的长处，以增强我们的信心。
1.战略规划的目的
组织存在的理由是满足整个社会与消费者不断增加和变化的物质和文化需求。
根据前面的讨论，战略规划是组织高层管理人员为组织的长期生存和发展，而在充分分析其外部环境变化与内部资源之间相匹配的优势和劣势的基础上，正确对待其面临的机会和挑战，科学地确定和选择其发展的总体目标和行动方案，并重视实施行动，对实施活动
进行控制和评价的动态过程。
战略规划的目的是提高组织对瞬息万变的外部环境的适应能力，建立和维持组织的
竞争优势，使其能够可持续发展。
每个组织都生存于一定的大的综合环境之中，此大环境由自然环境、政治环境、军事环境、法律环境、社会宗教环境、经济环境、技术环境、市场竞争环境等交融汇合而成，在这样的环境中，为了组织的生存和发展，组织高层管理人员要与组织外部的所在国政府机构（宏观政策与地方政府）、消费者、竞争者、合作者（包括形成供应链的其它合作者如供应商、运输商、批发商、零售商、技术提供方等）、社会中
介组织、股东、债权人、其它利益相关者以及组织内部员工等方面打交道，保持各种各样的联系，作出决策并付诸实施，提供产品或服务奉献给社会和市场。
由于国际关系变化、科技创新会促进社会生产力、外部环境的变化表现出越来越多的不确定性，因此，制定战略规划，全面地综合分析外部环境与组织的内部资源的协调发展问题，分析其优势与劣势、机会与威胁等问题，对于组织把握大局，突出工作重点，是必然的，也是非常重要的。
2.战略规划的作用
战略规划的作用是战略规划的外在表现形式与效果。
组织战略规划对其经营业务与管理等各项工作起着十分重要的作用。
根据战略规划的理论和实践，其作用表现在以下四个方面：
（1）增强组织对外部环境的适应能力。
组织的经营业务所面临的外部环境变化很快，具有不确定性，是不可控制因素。
而随着科学技术发展与应用，特别是计算机技术的应用，组织内部的业务能力、管理手段与效率等均已大大提高，因此适宜外部环境就成为组织经营管理工作的重点。
（2）提高组织的业务经营和管理的目的性。
组织制定了战略规划，就有了发展的总纲，业务活动的奋斗目标就更加明确。
（3）增强组织业务活动与管理活动的有效性。
战略规划能使组织的内部条件与不断变化的外部环境更好地匹配，这样就更有利于长期发展和实现经营目标。
（4）可以有利于战略企业家的成长。
战略规划，有利于组织的高层管理人员集中精力去“干大事”，去思考经营战略目标、战略方针、重大投资决策、战略措施等带有全局性的问题。
把组织的具体业务活动与具体管理工作交付给业务部门和职能部门去完成，这种分权模式有利于培养企业家的战略思维能力，更有利于组织的可持续发展。
（5）战略规划的实施过程的动态特点，有利于组织业务差异性形成。
实施战略规划，有利于组织针对外部环境变化，特别是竞争对手的变化，调整内部资源和行动方案作出快速反应，从而在与竞争对手的竞争过程中，有利于组织形成与众不同的业务特色（或称差异性）。
2.2.3信息战略规划的目的和作用
组织要实施信息战略规划，首先必需要明确信息战略规划的目的和作用，不知道信息战略规划的目的就迷失了方向，信息建设成效就会大打折扣，有的组织或者只能是追求了形式上的信息摆设，达不到实效。
信息战略规划的作用是涉及到信息战略规划工作将如何对组织的业务和管理产生影响，以正确的信息和好的信息服务为组织确立竞争优势提供支持。
1.信息战略规划的目的
美国着名的昂扬（ErnstandYoung）咨询公司的信息技术和战略中心研究员迈克基（JamesV.McGee）和普若斯克（LaurencePrusak）在其1993年出版的名着《信息战略管理》中，开门见山地指出：
信息技术的最初目的是实现“在正确的时间、正确的地点提供正确的信息”。
但是他们认为现在必需有所改变，信息战略管理的目的应变为：
为企业高层经理提供思考信息管理问题的方法。
他们强调信息战略规划是与战略规划的四个阶段紧密联系的，进而是为组织实施战略规划的总体目标服务的，即为组织确立竞争优势提供支持。
2.信息战略规划的作用
（1）信息战略规划可以使组织的高层管理人员在知识经济时代的信息管理过程变得更善于把握重点和学习。
信息战略规划可以为组织的高层管理人员的战略管理和战略决策提供有利的信息技术和信息资源支持，比如为确立市场竞争优势，在战略分析与战略选择阶段如何建立起难以模仿的信息资源管理优势，一般认为信息技术的优势易于模仿，难以持久，因此必须在信息资源、吸引留住信息人才和信息管理制度上注意下功夫。
长期从事咨询服务实践的迈克基和普若斯克认为：
信息经济时代“决定成功的因素是你所知道的东西，而不是你所拥有的东西”，并指出：
“组织竞争的基础是有效地获取、处理、理解和利用信息的能力”，而不是信息技术本身，这就指出了组织的信息资源、信息人才及其管理运行模式的规划工作是重点。
只有把握重点工作，组织竞争优势才能更长久，并不易复制。
（2）信息战略规划能够指导组织在建设信息资源系统的过程中如何以较低的代价（资金、时间与整体精力的代价）实现较优的信息系统与信息集成。
据统计数据显示：
我国20世纪80年代在MRPII系统上投入约80亿元，成功率不到10%。
其根本原因在于：
①系统组成部分分别来源于不同供应商，自身在技术上不配套；②软件系统与组织的业务流程、人们熟悉的工作方法和工作习惯极不相符；③没有进行信息战略规划，没有长远的信息管理计划与目标，组织信息资源系统的建设过程中出现无序状态。
有人称此类现
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