XXX一期项目总承包工程总承包管理方案.doc

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zzzzzzzzzzzz一期项目总承包工程工程总承包管理方案

目录

1总则 1

1.1目的 1

1.2适用范围 1

1.3编制依据 1

2工程概况 2

2.1建设概况 2

2.2招标范围 2

3总承包管理目标和要求 4

3.1管理目标和服务目标 4

3.2总承包管理的要求 5

4总承包管理的内容与程序 8

4.1总承包工作内容 8

4.2总承包管理程序 14

4.3总承包管理流程 15

5总承包管理组织 17

5.1总承包管理机构 17

5.2组织机构的人员配备 18

5.3组织机构岗位及部门职责 19

5.4主要管理要素及分工 24

6工程分包管理 26

6.1分包管理目标 26

6.2分包队伍选择及机构设置要求 26

6.3分包管理设想 27

7项目进度管理 30

7.1进度计划管理目标 30

7.2进度计划的编制 30

7.3进度计划分级管理 31

7.4项目进度控制管理 34

8项目技术管理 38

8.1技术资料管理 38

8.2技术协调 39

8.3施工图深化设计管理 39

8.4图纸会审及设计变更管理 40

8.5施工组织设计（方案）管理 41

8.6技术交底管理 41

8.7技术复核、检查管理 41

9项目质量管理 32

9.1质量目标 32

9.2质量管理保证体系 32

9.3质量管理程序 33

9.4质量控制措施 35

10项目职业健康安全管理 39

10.1职业健康安全管理目标 39

10.2职业健康安全管理保证体系 39

10.3职业健康安全管理程序 40

10.4职业健康安全控制措施 42

11项目环境管理 45

11.1环境管理目标 45

11.2环境管理保证体系 46

11.3文明施工管理 46

11.4现场用水、用电管理 48

11.5环境管理控制措施 49

12项目生产要素管理 51

12.1项目材料管理 51

12.2项目资金管理 57

12.3项目机具管理 60

12.4人力资源管理 61

13项目沟通管理 62

13.1组织协调 62

13.2分包队伍进场管理 66

13.3总承包会议管理 68

13.4总承包检查管理 70

13.5总承包奖罚管理 70

14项目信息管理 71

14.1文件资料管理 71

14.2印章使用管理 74

14.3信息化管理系统 75

15项目费用管理 76

15.1费用管理体系 76

15.2费用估算 76

15.3费用计划 76

15.4费用控制 76

15.5索赔和争议管理 77

15.6计量和造价管理 79

15.7、分包预结算管理 80

16项目合同管理 81

16.1合同管理流程 81

16.2总承包合同管理 82

16.3分包合同管理 83

17  项目风险管理 87

17.1风险管理体系 87

17.2项目风险识别 87

17.3项目风险评估 87

17.4项目风险响应 87

17.5项目风险控制 88

17.6风险清单 88

18项目竣工管理 90

18.1竣工验收的工作程序 90

18.2竣工验收管理 90

18.3竣工资料 92

19劳动竞赛与民工学校 94

19.1劳动竞赛 94

19.2民工学校 95

20项目创优管理 97

20.1工程创优保证体系 97

20.2创优目标及目标分解 98

20.3创优组织措施 99

20.4创优技术措施 100

20.5创优合同措施 101

20.6创优经济措施 102

组织机构的人员配备 103

105

施工总承包管理方案

1总则

1.1目的

为提高zzzzzzz一期项目总承包工程项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的“规范化、专业化、精细化”，适应市场竞争的需要，制定本《工程总承包管理方案》。

本《工程总承包管理方案》是实施项目管理的指南，作为项目管理的纲领性文件，指导项目编制各项管理制度和方案，对项目管理工作做出具体规定，并以此带动项目的全面管理，保证管理更加规范、有效，达到统一管理，规范行动的目的。

1.2适用范围

本《工程总承包管理方案》适用于zzzzzzzz一期项目总承包工程项目所有分包方（包括业主指定分包方），任何按合同及协议进入现场的分包均必须遵照执行。

1.3编制依据

1、zzzzzzzz集团有限公司《质量/环境/职业健康安全管理手册》；

2、zzzzzzzz集团有限公司《程序文件》；

3、zzzzzzzz集团有限公司《管理制度》；

4、zzzzzzzz集团有限公司《工程项目管理制度》；

5、zzzzzzzz集团有限公司《总承包管理实施办法》；

6、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；

7、《建设项目工程总承包管理规范》（GBT50358-2005）；

8、国家、海南省、文昌市有关政策、法令、法规及规范等。

2工程概况

2.1建设概况

工程名称：

zzzzzzzz一期项目总承包工程；

建设地点：

zzzzzzzzzzzz开发区地段；

招标人；zzzzzzzzzzzzz投资有限公司；

承包方式：

工程总承包；

质量标准：

符合《建筑工程施工质量验收统一标准》，合格；

合同工期：

1080日历天。

项目总占地面积约1800亩，建筑总面积111.83万m2，其中一期占地约645亩建设内容有高层公寓、别墅、五星级酒店、配套商业、康健中心等，建筑面积61万m2,一期建安工程预算256989.70万元，其中房屋建筑工程预算193389.70万元，市政基础设计工程63600万元。

项目计划于2013年7月开工建设，计划工期1080日历天。

2.2招标范围

1、项目建设内容：

本招标项目建设内容包括市政基础设施工程和房屋建筑工程详见下表：

房屋建筑工程

地块

建筑类型

面积（㎡）

层数

栋数

建筑面积（㎡）

A1

酒店

25000

独栋别墅

140

3

16

2240

联排别墅

85

2

180

15300

A1区合计

42540

B1

高层

1400

30

3

126000

联排

85

2

135

11475

疗养会所

6000

展示区

2000

B1合计

145475

B2

高层

1400

30

5

210000

B3

高层

1400

30

5

210000

B区合计

565475

建筑面积总计

608015

市政工程

建设类型

单位

数量

建设标准

土石方工程

万m3

80

连接道路

公里

4

含绿化、给排水、

景观照明

消防道路

公里

16

供配电工程

项

1

市政给排水管

公里

4

区内人工河道

公里

15

土方开挖、岸堤景观，

拦河坝及橡胶坝袋安装

室外景观工程

万㎡

28

其他

2、承包范围包括上表工程内容的房屋建筑工程施工、高级二次精装修工程施工、室外景观工程施工、市政基础设施工程施工及配合发包人对工程设计管理和工程总承包管理。

3总承包管理目标和要求

3.1管理目标和服务目标

3.1.1管理目标

1、质量目标

本工程质量管理目标为：

达到有关部门颁布的质量规范要求，竣工验收一次性合格；争取工程创优。

2、工期目标

整个工程工期管理目标为1080日历天，项目总工期包括完成合同范围内所有工程。

3、安全管理

确保施工期间不发生重大伤亡事故，一般事故频率控制在0.5‰以内。

4、文明施工

本工程达到文明工地标准，争创省级文明工地。

5、环境保护目标：

依照ISO14000标准，施工过程无污染，防止扰民现象发生。

3.1.2服务目标

在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。

具体目标如下：

1、施工准备服务目标

保证各专业（项）分包工程顺利开工。

即在各专业分包工程开工二天以前，根据总包配合协议的要求按时提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。

2、施工配合服务目标

紧密配合、积极服务。

使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。

总包单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。

3、质量服务目标

旁站监督、联合攻坚。

即总包单位将按照国家、标准和施工规范要求，对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有问题时，分包单位将及时采取相应措施进行管理纠正。

4、安全文明施工服务目标

统一部署、安全文明。

即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时将总包单位一整套的安全文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让分包也能以同样的标准进行安全文明施工管理，以期提高工程整体形象。

5、组织协调服务目标

协调组织，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。

总包单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。

3.2总承包管理的要求

3.2.1总承包管理总体思想

1、用先进的理念统一思想，用科学的项目管理方法组织施工

坚持业主导向，追求卓越，建设精品工程；诚实守信，服务真诚，满足业主的需要是我们永恒的追求。

结合业主的要求，我们制定明确的、先进的质量、进度、安全、成本目标，并用WBS方法分解至可控的每个分项工程中，使目标量化至每个细节，最终使其“可控”，每天记录工程进展、状态、资源消耗等，分析各目标控制状况，始终实现目标“在控”。

2、以人为本，竭尽全力营造最佳工程建设环境

充分挖掘每个人的潜力并凝聚成合力，开拓创新，奋力拼搏，是实现目标的动力源泉。

我们以实现合同确定的目标积极主动协调、团结参与建设的各方，努力营造最佳的工程建设人文环境；我们将建设一流文明施工环境，为实现目标营造最佳的工程建设现场环境。

3、项目部将为业主提供最满意的全过程，全方位施工服务

在工程建设、竣工移交及生产运营各阶段，只要认为合理的、需实施的任何明确的要求、期望，我们都竭尽全力去实现，直至业主满意为止。

4、执行“四个凡事”的工程管理原则

“四个凡事”即：

凡事有人负责；凡事有章可循；凡事有据可查；凡事有人监督。

根据承诺的质量目标、工期目标、安全文明施工目标、环保目标等进行决策，签订目标责任合同，公司内部建立重奖重罚的奖励机制。

我公司将按照多年积累的成熟项目管理经验来管理项目，严格按照以ISO19002-2002模式标准建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节的科学管理体制，出色兑现我公司的各项承诺。

3.2.2总承包管理的原则

项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；对参与本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。

要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。

根据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：

服务业主，无份外之事，管理分包，无不管之事。

在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。

在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。

1、“公正”原则

我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

2、“科学”原则

在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧协调难度大。

因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。

3、“统一”原则

对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

4、“控制”原则

我们将设置独立的施工总承包管理部门,配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对自行分包和业主指定分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

5、“协调”原则

我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。

在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。

只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。

3.2.3总承包管理的方法

本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进行总包管理：

1、目标管理

在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。

2、制度管理

根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：

总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。

3、过程管理

在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。

在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。

4、协调管理

与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过工程协调会和工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

4总承包管理的内容与程序

4.1总承包工作内容

项目阶段

工作项目

具体内容

项目前期

阶段

协助编制项目总进度计划

根据建设项目目标，协助地产公司编制项目总施工进度。

协助编制可行性研究报告

协助地产投资管理部编制可行性研究报告。

协助编制项目投资和用款计划

协助编制项目总投资计划书，编制项目年度用款计划。

编制季度、月节点付款计划。

办理建设项目核准（批文）

协助地产公司向政府有关部门办理项目建设规划设计要求书，办理建设项目核准，取得政府批文，并配合地产公司编制和下达计划任务书

工程项目前期过程的管理阶段

办理工程报建手续

协助地产公司到政府有关部门办理工程报建等相关手续。

做好总包招投标工作

配合地产公司协调做好外部招标准备工作，详细编制合理标书、确保中标，确保集团利益最大化。

合同备案工作

负责办理或督促办理建设过程中各类合同的备案手续。

办理工程开工申请及施工许可证

向有关政府主管部门办理工程开工申请和批准的手续。

负责办理安监、质监等相关手续，配合地产公司施工许可证等手续的办理。

办理现场开工前的准备工作及灰线报告

协助本工程项目的“三通一平”（即水通、电通、路通、场地平整）以及外部配套工程的申请办理及技术、施工协调工作。

协助并复核坐标控制点、建筑物定位放线。

负责办理验线。

负责现场临时设施的方案规划和修建。

工程项目施工管理阶段

熟悉施工图

负责组织各参建单位熟悉施工图纸，汇总和审查参建各方提出的图纸中的问题，报建设单位审核后向设计单位提出书面意见和建设。

现场图纸管理

负责现场图纸的管理，包括对项目建设所需图纸的数量、图纸的接收分发、图纸的换版与作废处理的管理并记录。

负责现场各参建单位对图纸的合理使用和现场与设计院就图纸问题的一切沟通协调工作。

设计交底

协助配合地产公司组织设计技术交底会议。

协调设计单位进行设计交底，组织各参建单位提出设计图纸中的问题；组织各现场参建单位对设计给予的答复进行审查。

负责编制设计交底会议纪要，并负责会议纪要的流转会签工作。

编制施工组织设计（方案）

按招标文件精神优化施工组织设计方案报监理方建设方批准。

内部招标

编制内部招标文件，选择合格承包人进行内部招投标组织集团审计部，地产相关人员评标，确定内部承包人。

按集团制度签订內部承包协议。

制定创杯目标

根据公司创杯规划确定创杯目标，并制定相应措施，确保目标实现。

项目管理信息化

项目全过程、全方位开展好信息化管理工作，建立远程监控及视频会议平台，利用信息化手段提高项目管理效率及水平。

编制施工图预算

编制施工图预算及时分别组织对外、对內清标，提高总包成本管控质量及水平。

工程例会及专题会议

参加每次的工地例会，例会中对参建各方的工作情况作以总结，并提出存在的问题和整改要求。

对各方提出的问题给予协调解决。

根据需要及时组织专题会议，解决施工过程中的各种专项问题，形成会议纪要并组织与会各方会签存档。

施工组织设计方案的调整

当参建单位对已批准的施工组织设计方案进行调整、补充或变动时，由总包项目部复核并经监理单位审查签认后报建设单位。

专项施工工艺及措施的审批

对监理审核过的重点部位、关键工序的施工工艺和确保工程质量的措施进行审核并报建设单位

对采用新材料、新工艺、新技术、新设备时，对承包单位报送相应的施工工艺措施和证明材料，参与专题论证，和监理、设计共同审定后予以签认报建设单位。

工程项目施工管理阶段

施工过程中测量放线成果的复验

组织监理对承包单位在施工过程中报送的施工测量放线成果进行复验和确认，报建设单位。

工程材料、设备的检验、抽检、验收

负责对内部承包人报送的拟进场工程材料、构配件和设备的实物和资料的验收、审查。

对审查不符合要求的督促监理单位按要求采取处理措施并对处理情况进行检查。

对于甲供材材料设备进行现场验收。

督促参建方材料送检。

隐蔽工程报验和检查

定期对隐蔽工程报验及监理检查情况进行检查。

检查结果报建设单位。

分部、分项工程资料审核和现场检查

对承包人报送的分项工程质量验评资料进行审核和现场检查，代表开发公司对监理审核结果进行审核。

符合要求签认后将检查结果报建设单位。

对现场材料设备的审查核实

组织抽查核对现场施工现场材料设备供应质量及数量、工程技术资料质量等，发现问题及时提出整改意见、督促检查本工程第三方检验的具体实施情况。

工程质量缺陷的管理

施工过程中出现的质量缺陷，及时通知监理进行处理，监督处理过程，检查处理结果报建设单位。

对重大质量隐患的管理

发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故，立即通知监理，由监理及时下达工程暂停令，要求承包人停工整改。

组织相关参建单位及时进行处理，对处理后的结果进行复查，符合规定要求后，对监理签署的工程复工报审表进行审批。

发现重大质量隐患时，向建设方提交专题报告。

对需要返工处理或加固补强的质量事故的管理

对需要返工处理或加固补强的质量事故，审查承包人报送的质量事故调查报告，组织设计单位等相关单位审定处理方案，并对项目监理的跟踪检查和验收情况进行审查，宜事先向建设单位报告，最终检查结果报建设单位。

ISO工作配合

熟悉集团的ISO管理体系和工作流程，满足ISO相关文件的要求进行工地现场的管理，收集整理在执行ISO文件中形成的各类成果记录，配合集团组织好每次的内审、外审、复审的迎审工作，对各参建方进行ISO质量管理的培训。

工程量计量和工程进度款的会签工作

根据施工内外合同约定的工程量计算规则和支付条款，审核监理确认过的完成工程量，分别编制工程款计价表及对下节点工程款支付单，并分别报地产公司及公司审批对进度款进行合理审查，组织会签工程款支付会签单并报建设单位。

成本控制的风险分析及应对

依据施工合同有关条款和施工图，配合地产公司对工程项目造价目标进行风险分析，并应制定防范性对策。

组织设计、施工、监理、投资监理、承包人对不同的技术方案进行经济分析，向建设方提出最优性价比的建议。

工程变更

依照建设方工程变更的相关管理文件，组织会议对工程变更的必要性进行判断，从造价、功能要求、质量和工期等方面审查工程变更的必要性。

对工程变更的实施方案进行审查。

将审查结果报建设单位审定，负责组织相关方对工程变更文件进行会签。

负责对工程变更文件进行存档。

负责每月对工程变更情况进行统计，上报建设单位，承包单位协商确定工程变更的价款。

工作量的计量统计

根据上报的并经监理审核的当年建安工作量计划报表、月计划进度表、月完成工作量报表，将完成工作量与计划完成量进行比较、分析，指定调整措施。

代表地产公司审核监理的工作量统计表，并报送建设单位。

材料设备的核价

根据设计和规范要求，对甲控乙供材料设备货比三家，负责规格、型号、品牌、供货商的选定，经建设方确认后，由造价人员做好内外询价、核价工作，并及时报建设方确认。

工程项目施工管理阶段

竣工验收

工程资料的收集与整理

及时收集、整理有关的工程资料（包括图像和文字资料），代表地产公司对承包人和监理方报送的工程资料进行检查，并定期进行统计，为处理费用索赔提供依据。

进度计划的审批

对照项目总进度计划表编制分阶段进度计划，根据项目总进度计划和阶段进度计划审批内部承包单位报送并经监理审核过的施工总进度计划和年、季、月度施工进度计划。

进度目标风险分析和防范措施

代表地产公司组织监理单位依据施工合同、施工图及经过批准的施工组织设计，制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，报送建设单位

进