三星是怎样培养人才的[全文5篇].doc

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三星是怎样培养人才的[全文5篇]

第一篇：

三星是怎样培养人才的三星是怎么培养人才的

企业就是人事，人事就是万事，假如我有一个欲望，就是对人才的欲望。

对那些比我强一点、比我优秀一点的人，绝不会放手。

——三星会长李健熙

【关键词】

三星

培训

三星新经营转型成就了一个世界级的伟大企业，实现了从量到质的跨越性转变。

为什么转型如此成功。

张瑞敏认为三星成功原因是把人放在第一位。

以人才创新驱动技术创新，最终推动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。

“人才第一”的经营理念

三星两代企业家李秉喆和李健熙都酷爱人才，将人才视为企业生存和发展之本。

李秉喆说：

我毕生用80%的时间去发掘和招揽人才、培养和教育人才。

这句话奠定了三星的人才观。

1938年，李秉喆创立了三星的前身——三星商会，最早提出了“人才第一”的创业理念。

1993年，三星新经营转型，更是提出了“以人才和技术为基础”的经营理念，将以人为本的人才战略提到了新的高度。

李健熙有一个非常著名的“天才论”：

天才看见马车就会萌发制造汽车的想法，人才则能够把这一想法与交易和经营行为联系起来。

一个天才可以养活10万、20万人。

2021年3月，三星公司正式对外宣布自己的核心价值观，将“人才第

一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，“人才第一”列为三星五大核心价值观之首。

当下，互联网思维有很多种理解，雷军诠释为“专注、极致、口碑、快”；携程ceo梁建章认为互联网带来的最根本变化，就是人力资本和金融资本的力量对比发生了变化，一句话形容，就是人力资本主义。

聚焦战略性人才，把80%的水浇到20%的花身上

80年代，经济全球化爆发，三星面临一个残酷现实，在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，品牌、技术、管理跟世界级企业差距很大，要缩小差距，需要世界一流人才，通过顶级人才缩小与世界级企业的差距。

李健熙实行“寻找经营”战略，挖掘三星的核心人才：

“新树种”人才。

李健熙强调三星必须开发可以替代电子和造船业的未来“新树种”事业，这些事业是三星未来的产业战略，包括“生命科学、生活机器人、医疗保健”等等，“新树种”人才能够引领这些产业的发展，是三星未来发展的关键；

国际化人才。

新经营确定了三星的国际化战略，从94年开始，三星对海外产业部进行重组，成立海外总公司，大力发展海外业务；三星对国际化人才培养的重要举措是1991年推行的“地区专家制度”。

三星每年会选出300到400名管理人员到国外考察和研修，任务是深入了解所在国家的人文精神，广交朋友，建立联系，并撰写一份报告阐述自己的所见所闻，这个项目实施二十年来，已经为三星培养出上万名具有深厚的地域知识的国际化管理人才，中国的地区专家就超过二百人。

这使得三星在所涉及的每个产业领域，都会诞生一大批真正“懂”目标市场地区国情民生的专家。

创新型人才。

技术革新是产业革新的起点。

三星强调即使是传统产品，同样需要不断创新；

t型人才。

复合化是21世纪市场竞争的核心。

t型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有相当程度的了解，具有综合思维能力。

战略性人才引进

三星把人才开发作为企业的第一要务予以高度重视，不遗余力的从世界各地网罗人才组建三星人才库。

其中最有具有代表性的事件是，在东欧剧变和苏联解体之际，三星作为一家企业，与世界各国竞争，竭尽全力聘请俄罗斯和东欧的基础科学人才，令诸多企业瞠目结舌，这个举措为三星的技术创新打下了坚实的基础。

在《howgoogleworks》一书中，谷歌强调要吸纳a类人才，与顶级的创意精英共事。

事实上，吸纳顶尖人才不是互联网企业的专利，如果想要成为伟大企业，必须要与顶级人才同行。

三星的”士官学校“——人才开发院

三星人才开发院是三星人才培养的重要基地，旨在为三星培养充满热情和创意、富有挑战精神的人才。

三星人才开发院的定位如下：

实践三星的经营哲学；传播三星的核心价值；培养下一代指导者；培养国际化专门人才。

三星人才开发院对不同层级的员工施以不同的教育。

新进员工要在人才开发院接受至少为期6个月的职前培训，包括25夜26天的合宿，这就是著名的svp课程。

所有员工每年都必须参加人才开发院的培训学习，时间不得少于15天，必须学习两门外语。

对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。

比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。

每个中国企业家都有一个企业大学梦。

互联网时代，企业大学也要实现自我革命，从人力资源上升到战略层次，支撑企业战略性人才培养的需求，以培训为抓手促成战略共识的达成，推动战略的实施和落地。

杰克·韦尔奇说过。

“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。

从创始人定下“人才第一”理念开始，就坚定不移地执行到今天，并不断发扬光大。

这也带来了三星的不断发展和屡次转型的成功。

互联网时代，企业不仅在业务取舍上要有颠覆自我求新生的勇气，更需要始终坚持甄选、培养符合自己组织战略的人才，并为人才提供有效的支持，才能实现转型，不断创造商业价值。

作为矗立于韩国的世界超一流企业，三星多年来一直努力践行人才第一的核心价值观，通过人性化的管理和系统的人才开发与培训，为企业不断注入新鲜血液，保持着人才这一核心竞争力。

华恒智信人力资源专家认为，三星的成功实践，启示企业在自己的人才开发与培训方面注意以下三点。

第一，观念上重视人才的开发与培养。

所谓“功以才成，业由才广”，虽然企业所面临的自身情况不同，但是人才无疑已经成为企业的核心竞争力。

观念上重视人才的培养和开发不仅仅是口号，而是要把人才战略落实于企业的管理中。

从企业文化的建设，到培训体系的搭建，以及相应的晋升体系的完善，都要体现对人才的重视。

第二，有效识别和筛选人才。

良好的员工培训与开发效果一定程度上取决于是否在前期识别和吸引了合适的人才，通俗地讲就是说“选材”是否合适。

企业所面临的内外部环境不同，决定了企业有自己的核心用人标准。

例如三星的用人标准就是选择一流人才，而松下幸之助则对70分左右的中上等人才较为偏好。

确定人才标准后，企业要确定人才的核心素质，建立核心任职资格模型，准确识别企业所需的人才。

企业人才的标准主要是考虑企业的宏观战略、企业规模、行业影响力、所处生命周期等多方面因素。

第三，多渠道开发和培养人才。

互联网时代，企业对于人才的开发与培养在方法和渠道上有了很大程度上的丰富。

企业应根据自身情况选择合适的渠道：

人才培养需求较大、要求较高的企业，可以选择建立自己的企业大学，譬如三星、中石化、惠普等企业就建立了自己的企业学院专门培养技术或管理类人才；考虑到成本或其他因素，企业也可以选择建立完善自身的培训系统，丰富培训手段，例如网易游戏就建立了非常完善的培训体系，并借助互联网技术实现知识共享，对员工进行培训和开发。

总之，企业要结合自身的情况，建立自身的培训开发体系，为企业留住、培养人才。

第二篇：

国外大学怎样培养人才国外一流大学怎样培养创新人才

教育规划纲要的颁布实施，对我国高等院校拨尖创新人才的培养提出了新的任务与要求。

国外一流大学经过长期发展积累的经验，对于促进我国高等院校拔尖创新人才的培养无疑有着重要的借鉴意义。

注重创新思维训练

英国大学十分重视提高学生的开放性思维能力。

牛津大学在本科阶段设置跨学科的综合性专业。

以颇受欢迎的“哲学、政治与经济专业”为例，学生在第一年需要哲学、政治、经济三个学科并重，掌握每个学科的基本工具和方法。

从第二年开始，学生可以三科并重，也可以集中学习其中一到两个学科。

牛津大学经过800多年的发展，形成了独特的“学院制”和“导师制”，对学生创新思维能力的培养发挥了重要的作用。

牛津大学的学院不是按专业划分的，每个学院中都有来自多个不同学科专业的学生。

每个学院都是一个住宿、用餐、社交、学习的社区，随时随地可以进行跨学科交流。

牛津大学的每个学院都有大量导师，给本科生提供个人化的精心指导。

学生每周至少同导师见一次面，讨论先前布置的论文或问题的解决方案。

学院里的导师还经常组织不同专业的学生就某个问题展开讨论，不同的思考方向使学生获得很多新鲜思路，扩展已有知识并启发创新。

以问题为基础的教学

德国大学将研讨课作为一种重要教学模式。

研讨课活动通常进行3个月或更长，教师会提供某一领域若干题目供学生选择。

选定题目后，学生独立或几人一组在教师指导下完成一篇研究报告或论文。

然后，每个学生根据自己的研究题目作20-30分钟的学术报告，进行一定时间的讨论交流，最后教师进行点评总结。

丹麦阿尔堡大学也倡导以问题为基础、按照课题组织教学的模式。

学校按教学目标确定每个学期的研究主题。

教师将研究主题结合到课程教学过程中。

学生围绕研究主题，自主选择具体问题，并将课程学习所得应用于课题研究中。

美国高校从入学起，就让学生在教师指导下从事科研活动，并对科研活动进行资助。

斯坦福大学每年为1200名学生提供400万美元的项目资助。

华盛顿大学则与知名公司合作，鼓励本科生利用暑假参加企业项目研究，并对优胜者进行奖励。

倡导理论与实践结合

国外大学重视与产业界的联系，鼓励学生实习和创业。

美国高校普遍规定，大学生在企业或政府部门实习时间不得少于6个月，有些工科院校甚至要求达到15个月。

美国多数大学开设了创业教育课程，鼓励学生参加创业活动。

马里兰大学要求学生每学期写一份创业计划书，并参加学校商业创业设计竞赛，前3名可获得5至10万美元奖金。

美国高校的创业教育中心可以为学生提供创业种子基金和孵化器服务，该机构帮助学生向风险投资家进行游说，取得投资并创办公司。

德国大学在四年中，有两个学期为实习学期，要求学生进行与专业紧密结合的实习。

理工科学生在完成一至三年的学业后，要参加“中间考试”，合格后必须参加一定时间的生产性实习，才能撰写毕业论文。

加拿大高校规定，学生完成专业学习后，要到与专业有关的合作企业进行顶岗实习，学生从事实际工作时间为专业学习时间的1/2。

学校负责跟踪检查学生的实习业绩，企业负责对学生实习进行指导和鉴定。

科学与人文教育并举

欧美著名大学都强调科学教育与人文教育的统一，培养全面发展的创新人才。

哈佛大学明确规定，所有本科生要像学习人文社会科学那样，接受一定深度和广度的自然科学教育，最低标准是能读懂《科学》和《自然》等专业科学期刊文章。

为克服大学教育过分专业化倾向，哈佛大学将核心课程分为外国文化、历史研究、文学和艺术、道德推理、定量推理、科学、社会分析等7类11个领域。

学生必须在其中8个距离主攻方向最远的领域各选一门课程。

在新一轮教改中，哈佛大学将用新设的“哈佛学院课程”取代“核心课程”。

“哈佛学院课程”不再是单一学科的入门介绍，而是整合各门学科的知识，每门课程可能由几位不同学科的教授共同负责。

同样，斯坦福大学一方面强调加强学生的科学教育，创建“科学、数学和工程”核心课程；另一方面，重视学生的人文教育，要求所有本科生都学习一年的“人文学科导论”课程。

英国牛津大学和剑桥大学一直将培养全面发展的领袖人才作为目标。

两校除了为学生提供世界一流的图书馆、博物馆、实验室外，还为学生提供丰富多彩的课外活动。

牛津大学现有200多个俱乐部和社团组织，为拔尖创新人才的成长提供了广阔空间。

第三篇：

三星人才培养及其启示作者：

李淑妍《三星人才培养及其启示》作者：

李淑妍

（作者：

李淑妍深圳市投资控股有限公司副总经理）

美国通用电器前任ceo杰克.韦尔奇说过。

“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。

”最近为期一周的董监事培训使我对这句话有了更全面和深刻的理解，并促使我更系统地了解三星人才培养的做法和特点，还启发了我对研究建立企业大学的若干思考。

一、三星人才培养的主要做法

（一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位

三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。

前任社长李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的执著心情比杰克·韦尔奇有过之而无不及。

李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。

要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。

”三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。

（二）投入巨额培训费用

三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。

以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。

该公司职工人均年受培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。

三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星sdi就有专职培训讲师3-4人。

（三）建立著名的三星人力开发院

三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。

其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。

主要任务是为三星公司培养能够引领未来趋势、富有创造力而且乐于奉献的优秀人才。

人力开发院由5个研修院组成，分别负责领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训以及高新技术培训等工作。

三星人力开发院实行分层教育，对不同层次的人新员工、中坚员工、经营管理者分别施以不同的教育培训，并采用不同的方法。

在接受培训的时间上，公司规定：

每名员工每年都必须参加人力资源开发院的培训学习，时间不得少于15天，而且还必须学习两门外语。

对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。

比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。

三星公司每年花费在人力开发院的资金都超过了6000万美元。

（四）创办独具一格的总裁学校

三星集团还开办了“总裁学校”。

三星的所有高级管理人员都要在总裁学校接受6个月的培训：

前三个月在本国接受培训，后三个月在海外学习外语并了解当地情况。

通过这一培训，努力使高级管理人员具有国际眼光，适应国际竞争的需要，以在国际竞争中取胜。

（五）持续开展新员工培训

在三星公司，所有新员工在正式开始工作之前都要接受为期4周的入职教育，以树立正确的人生观、企业观、职业观、国家观，从而更深刻地理解三星经营理念和三星精神。

培训地点往往在偏僻的培训中心内。

4周的训练课程常常被安排的满满当当，早上5点50分起床，一直要到晚上9点才能结束训练，而且周末也得参加培训。

每一名新员工在培训结束后都发生了很大的改变，脱胎换骨成为所谓的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。

对于外国的分支机构，三星公司要求一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。

我司推荐任职深圳三星sdi的副总一上任就被派往韩国总部的偏僻培训中心受训，从早到晚，不分周六周日照常学习。

（六）员工必须进行再培训

三星公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，员工每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。

三星内部的管理能力培训部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构及其下设的各类分院，负责对职工进行有针对性的教育培训，同时还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座，轮流将各公司的负责人派往海外著名大学或机构，进行国际法规、专利、金融等方面的进修，培养他们的海外工作能力。

2021年开始实施的“海外优秀人才韩国留学课程”培养计划已经累计为500多人提供了学习机会。

三星公司还大力推行“海外人才三星化”战略，与国外许多著名大学合作培养高素质的各类管理人才。

与此同时，他们还在全球各地建立各种培训机构，对当地的三星员工进行深入而系统的教育，以帮助他们理解三星公司的经营理念和企业文化，进一步增强他们对三星公司的认同感和荣誉感。

（七）推行地域性专家培养制度三星集团从1991年正式实施国际化人才培训制度“地域性专家培养制度”，把国内学习和国外实践有机地结合起来。

根据这项新的制度，三星公司每年派遣350名左右的国内优秀人才（一般需要5年以上工作经验）到国外进行考察和研修，以备将来在需要时将他们派遣到海外市场接管三星公司在那里的相关事务。

目前，三星公司已经拥有了近4000名这样的地域专家，而且以后每年派遣出去的人数还会增加到1000人左右。

如今，这些地域专家活跃在世界各地，在三星全球市场的开拓中发挥着越来越重要的作用。

他们个人素质的提高，最终转换成为企业的竞争力。

（八）实施技术经营管理硕士制度

李健熙认为，理工科人才要在将来成为最高经营者，不仅要懂得技术，还要懂得经营。

1995年“技术经营管理硕士”实施以来，已经为三星培养出500多名海外知名大学毕业的管理硕士。

（九）公益活动成为员工必修课程

三星管理者的长期目标是要使三星成为世界上最受尊敬的企业之一。

如今，公益活动已经被列为三星新员工入门培训的必修“课程”，主要是灌输三星公益理念，体验三星的公益活动，这是三星员工必须承担的义务，必须经历的一个阶段。

二、三星人才培养的主要特点

（一）三星人才培养完全服务于公司发展战略

三星人才培养的目的性很强，主要是为三星成为超一流的国际化公司服务。

（二）三星人才培养充分体现了国家观、职业观的使命感和责任感

三星不怕人才流失，自信企业培养了人才就是为国家尽到了义务；离开三星的人才也会对三星心存感激之情，从而有利于三星在全球业务开拓。

（三）三星人才培养为展示其良好的企业形象起到了独特的作用

三星人才培养最重要的平台是三星人力开发院，而后者正是世界上最为成功的企业大学之一，它为提升管理层与员工技能、公司与客户沟通，树立公司品牌做出了卓有成效的贡献。

三星人力开发院的培训经验，尤其是严谨的培训令外来学习者和参观者无不肃然起敬。

（四）三星人才培养通过互动性课程提高培训实效

三星人才培养特别注重针对性和互动性。

每个下属企业都有若干内训师，随时针对实际情况开发培训课程，注重解决现实问题。

三、若干启示

（一）充分认识传统的企业培训模式的弊端

从三星的经验可以看出，“请进来，送出去”的培训方式在有明确目的的前提下是有效的，但仅仅通过这种方式进行所有类别所有人员的培训显然已越来越显示其局限性。

具体理由包括四个方面：

一是“请进来”的学习方式由于成本高、一般尽可能在同一时间安排尽可能多的受众，难以进行个性化、互动式的学习安排。

二是“送出去”的学习方式，一般游离于企业文化与发展战略之外，难以衔接公司的业务和绩效，往往只能着眼于个人技能的提高，更谈不上团队学习和系统思考。

三是上述两种学习方式在时间上均难以进行科学调剂，普遍存在培训成本过大的现象，也难以通过量化指标评估学习效果。

四是培训与职位晋升体系不匹配，所聘讲师缺乏系统性和连贯性。

（二）有必要通过建立企业大学的方式提高人才培养成效

从三星的人才培养经验可以看到，与被动、分散和以一系列公开课程服务于公司全体员工的传统培训方式不同，企业大学是为企业内部每个岗位而设计的，与企业发展战略密不可分的培训系统工程。

对于达到一定规模和进入成熟发展阶段的企业来讲，建立企业大学有利于弘扬企业文化，提高企业核心竞争力，有针对性地解决企业的实际问题，系统并持续地提升管理团队和各类员工的职业素养，以较低的成本运作高质量的课程并保证学习的连贯性，可以用一定的评估系统衡量培训投资与成效之间的关系，有利于管理团队的沟通与经验分享，并产生无限的商业智慧，从而实现培养内部人满足企业未来发展需要的目标。

（三）适时开展企业大学战略规划和人才培养研究

建议我司指定专门部门和人员，广泛了解国内外已建、在建、拟建企业大学及相关培训中心的现状和发展趋势，研究企业大学与人才培养，企业大学战略定位与业务规划，企业大学系统构建与架构配置、企业大学经营与管理、人才发展与课程体系建设、讲师队伍组建与管理等问题，把三星人力开发院作为国外的典型案例进行研究，必要时组织专门的团队进行考察，以达到解剖麻雀、学以致用的目的。

（四）人才培养应该成为公司发展战略落地的有力支撑和重要手段

公司发展战略落地的前提之一是有一个好的人力资源战略。

而人力资源战略则与人才培养、企业文化等密不可分。

不管公司网罗到的人才多么优秀，都有一个持续培养和知识不断更新的需求，而且只有适应和促进公司发展战略实现的高管和员工才是真正有用的人才，正因为如此，我司必要学习三星等世界许多著名大公司的做法，把人才培养作为公司发展战略落地的重要抓手。

（五）旗帜鲜明地树立“培训不是福利”的人才培养理念

对于培训是不是福利，不同时期不同企业有不同的解读。

在三星等世界著名公司，培训不是福利，而是一种职业技能提升的手段。

培训之所以不是福利，主要源于培训在企业是一种促进公司发展的资源，而资源总是稀缺的，只能优先配置给公司内部的稀缺人才公司内最能创造价值的20%的人。

理由是：

企业80%的贡献来自于20%的优秀员工，管理者必须牢牢抓住这些最能为公司创造价值的20%的人才。

因此，有必要找到对于公司最为重要的20%管理层级和员工，再找出对这20%的管理层级和员工来说最重要的20%的课程，再针对特定的专业类别进行课程需求调研、开发和培训。

能够得到此类培训的优秀员工由于公司资源的倾斜而能力提升，进而为公司的发展作出更大的贡献。

这种培训理念不排斥人人都要培训的做法，但在资源配置上有别于人人普惠式的传统培训模式，目前已经成为国际著名跨国公司的通行做法。

（作者：

李淑妍深圳市投资控股有限公司副总经理）

第四篇。

怎么样才是培养人才怎么样才是培养人才。

敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才。

管理者经验

一流管理者：

自己不干，下属快乐的干；

二流管理者：

自己不干，下属拼命的干；

三流管理者：

自己不干，下属主动的干；

四流管理者：

自己干，下属跟着干；

五流管理者：

自己干，下属没事干；

末流管理者。

自己干，下属对着干。

九段管理者修炼

一段。

以身作则，堪为榜样。

二段。

帮助下属，无私奉献。

三段。

教化下属，为人师表。

四段。

建立规则，打造团队。

五段。

高效激励，领导思维。

六段。

全面统筹，科学管理。

七段。

运筹帷幄，决胜千里。

八段。

机制励人，文化凝人。

九段。

组织制胜，天长地久。

怎么样才能留住人才。

必须给员工4个机会。

做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会。

必须经营员工4个感觉。

目标感，安全感，归属感，成就感。

第五篇。

人才培养是企业的大事（大全）人才培养是企业的大事，在我众多名衔中，我最欣慰的是“太阳能行业黄埔军校校长”的称谓，无论多忙，只要是培训部门安排我课程，我都会挤时间给员工上课，答疑解惑，帮助年轻人成长。

我们企业员工的问题，也是社会上很多