MBA毕业论文一线员工的流失及对应措施DOC 16页.docx
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MBA毕业论文一线员工的流失及对应措施（DOC16页）
MBA毕业论文
浅谈**一线员工的流失及对应措施
——系统角度分析员工流失
组长姓名：
李俊会
提交日期：
2010年2月22日
第一章引言
最佳服务是企业的生命，是创造利润的法宝，也是竞争的雄厚资本，而这一切主要来自科学管理和员工的努力——邹金红。
随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，人民生活水平的日益提高，零售行业也得到了空前的发展。
从零售企业的横向一体化到纵向一体化，销售平台从商场到超市再到虚拟网络，零售行业的多元化发展已经是大势所趋，竞争也日益加剧。
因此，在如此大的环境下，企业的生存依靠的不仅仅是销售渠道开拓和平台搭建，更需要为顾客提供优质的服务，作为企业终端服务的主体——店铺员工更是起到了至关重要的作用，所以如何管理好我们的一线员工，是迫切需要解决的一大难题。
我们必须承认优质的一线员工是企业乃至社会的稀缺资源，如何减少优质资源的流失？
对于公司培养多年的每一位普通员工来说，如何进一步提高他们的业务技能，端正他们的职业态度，提高他们的收入水平，从而减少人力资源的流失也同样是我们需要认真思考的。
第二章**一线员工流失现状与原因
2.1一线员工流失的现状
平均到每个月份，会有5%左右的一线员工离职，如此之高的离职率对销售到底产生了多大的负面影响？
2.1.12008、2009连续2年，离职的高峰时间段都出现在8月份和9月份。
10月份到转年的1月份是冬靴销售的高峰期，也是全年鞋品销售的走量区间，因此员工所承担的销售任务和劳动量比平时的月份有要大的多，所以8、9月份成为离职高峰也就不难理解了。
2.1.3离职员工工龄集中在1-3个月（试用期内）和1年以上（已经对公司熟悉）两个阶段。
2.1.4销售好的品牌的平均工资要高于销售差的品牌，甚至差异在500元以上，这说明我们在制定各品牌的工资标准和奖励机制的时候存在一定的问题，差异过大。
2.2一线员工流失的原因
上图可知：
影响员工流失的原因很多，是一个系统问题，因此要解决这个问题，也是一个系统工程。
2.2.1员工筛选
在目前的公司中招聘流程（尤其是一线店铺员工）中，往往是采取内部介绍和社会招聘两种形式，员工入职门槛低，职业生涯大多缺少规划，这样就造成了员工本身就存在一定的不稳定性。
而招聘流程主要分口试和笔试两部分。
口试用来观察员工的就业积极性和就业目标，检验员工的语言表达能力；笔试主要考察员工对零售行业的认知程度。
但是，人员流失已经是“既成事实”，因此这两种面试就成为了程序而并没有起到真正的筛选人才的作用，问题的主要矛盾体现在成本上。
例如：
假设有一个并不适合到店铺工作的员工到人事部门面试，此时某品牌的某个店铺急需一个员工加入工作。
HR既知道这个面试者不符合公司要求，也知道店铺急需员工，那么左右HR决策的因素是什么呢？
是机会成本，即为了得到某样东西而必须放弃的东西。
人力资源部必然会考虑放弃目前这个面试者的机会成本是什么，放弃这个面试者，最大的成本并不是面试这个人所花费的办公时间，而是店铺在未来的若干时间内因为缺少这名员工所造成的销售量减少了多少，进而造成公司在利润上的损失。
因此，理性的HR权衡得失后，会做出这样的决策：
这个员工虽然不适合店铺工作，但考虑到店铺缺人所带来的缺失，故此这个员工被录用了。
以上的举例虽然是假设，但却是对现实情况的一种简单的模型提炼。
这种提炼反映了我们在面试一线员工的过程中所忽略的一个重要的问题，即优秀的员工是稀缺的。
将稀缺性的概念运用到一线的优秀员工身上，就是零售业中的优秀员工的数量之于整个零售业中的企业（或品牌、店铺）的数量来说是稀缺的。
由于，我们在筛选员工的过程中忽视了对稀缺性的认识，所以一线员工的筛选机制就存在一定的缺陷，这也是日后员工流失问题产生的原因之一。
2.2.2人文管理
在店铺员工的管理上存在一条明晰的管理链条，即品牌经理管理营运主管；营运主管管理店长和店员；店长再管理店员。
一个品牌中品牌经理和营运主管的数量是有限的，而商场中的琐事又很多，主管们不仅要监督销售，还要协调各种事宜，所以在一定程度上，不能要求主管们对每一个店员都关心到位，指导到家，甚至有的时候因为工作压力的原因不能够冷静地对待一线员工的失误。
因此，作为企业的终端管理者——店长，在公司管理层和一线员工之间就起到了传达、管理、监督、缓冲、协调、合作的作用，要求我们的店长既要是一名管理者，又要是一名员工的榜样，是企业文化的宣扬标兵和传承者。
而实际上，我们在店长的考核过程中往往关注了销售指标而忽略了人文指标，即对企业的认同程度、对自己在公司的前景规划等等。
心智的力量是伟大的，实践证明，几乎生活中的尴尬，不管是生活上，还是工作、学习上的，不管是物质上的，还是精神上的，大抵都是心智力量的差异造成的。
一颗热爱企业的心，不仅能搞好销售，更能感染周边的员工。
缺少心智优秀的店长，也是一线员工流失的一个主要原因。
另外，我们的社会已经经历了新世纪的前十年，80、90年代的人已经或者开始成为社会生产力的主要来源。
我们企业的一线员工，也大多由80-90年出生的人组成。
由于成长环境的不同，他们有着自己的鲜明的个性，因此老套的管理方法和协调手段是不是已经过时，我们的企业文化是不是还能被他们所认同。
在公司的人文管理的建设方面，这一新兴因素亦是不可不考虑的。
2.2.3激励政策
我们是上市公司，需要稳定的业绩增长，因此激励员工销售的主要手段就是奖励机制。
起初，我们的工资待遇在市场上还是很有竞争力的，但是随着社会的进步，GDP不断的攀升，社会总收入和人均纯收入都有了大幅度的提高，我们企业的工资增幅如果不能够与社会平均增幅持平或者领先，人员的流失当然是不可避免的。
还有一种情况，就是我们的工资水平虽然不是最高，但在市场上还是比较有竞争力的，那么员工的流失问题应该在于奖励机制的不合理上。
奖励机制的不合理，问题不在于某一个人，而是包括预算制定——任务分配——奖励机制制定等环节的管理体系上。
1、预算制定：
是任务的来源。
如果某个品牌在市场上已经区域饱和，我们还在以相同的增长比率去制定下一年的预算的话，必然会错误的估计各个店铺的产能进而造成员工无法完成预计任务，造成工作积极性的下降，久而久之离职就在所难免。
2、任务分配：
到底哪家店铺的任务重些，哪家店铺的任务轻些，只不仅仅要考虑店铺的同期销售数据还要考虑到店铺的成长性，以及各种不确定性因素。
不合理的任务分配，必然会影响到任务的完成质量以及员工情绪的波动，持续的任务分配不均，不仅仅影响的是员工的流失更会损害一线员工间的和谐与合作。
3、奖励机制：
店铺的员工工资有差异当然是促使员工努力工作的必然激励措施，但是如何把握这种差异，更好地促进员工的工作积极性是一门学问。
处理的好，可以促进销售提高工作热情；反之，轻则员工流失，重则破坏员工和谐乃至品牌形象。
2.2.4竞争对手趁虚而入
前三个原因可以被看做是企业自身原因，但内部问题不能及时解决往往会让竞争对手有机可乘。
零售行业中的竞争对手们，处于一个信息相对开放的环境中。
首先，各个品牌的产品售价是公开的，活动是公开的，品牌价值也是公开的。
其次，由于竞争对手们的店铺处于同一个销售平台中（百货商场或超市），所以员工间的工资待遇也可以被看做是公开信息。
这就给员工的流失提供了两种可能性：
一、当我们的员工在品牌认同感上出现问题的时候，会投奔到他们认同品牌价值的竞争对手。
二、当竞争对手发现我们一线员工中的某一个“稀缺资源”时，会采用利益诱惑的方式去挖墙脚。
第三章解决**一线员工流失的思路及对流失问题的攻克
3.1解决**一线员工流失的思路
内部原因：
一线员工是企业管理链条的终端，是企业管理系统的神经末梢。
一线员工的流失不仅仅是企业管理的某一环出了问题，而是整个系统存在着管理漏洞。
外部原因：
企业内部出现了问题，在信息相对开放的零售行业中，竞争对手当然会趁火打劫，挖走我们的无形资产——一线优秀员工。
所以我们在处理员工流失的问题上，应当立足于企业的发展，以系统思维方式去分析症结的所在，找出并解决好主要矛盾。
针对第一章，所挖掘发现的各类问题，下面采取不同的手段去化解击破。
3.2一线员工流失原因各个击破
3.2.1复制优秀员工
正如我们上文分析到的，在员工的筛选上，我们存在着对优秀员工这种“稀缺性”的认识不足。
优秀的员工在性格特征上，必然有其稀缺过人之处，由于对新来员工的测试中缺少性格测试，因此造成人工费用的提高和销售业绩提升不显著这对矛盾体。
HR在选择一线员工的过程其实是比较困难的，他们去寻找一个合适的员工的成本=大量的时间+店铺销售下降（一定时期内）+员工不满情绪。
解决这一问题的关键就是要发掘哪一类人适合做一线员工。
发挥企业自身优势，我们的品牌众多，店铺人员基数大，因此优秀员工的人数也一定不少，我们就对这一部分员工做性格测试，发掘他们在性格上的共同点，这些共同点必然是成为优秀的必要因素，这些因素也将成为再次招聘员工时的一种参考标准，从而达到复制优秀员工的目的，起到过滤掉不适合一线工作的员工的作用。
这样不仅发挥了**公司在人员数量和品牌数量上的优势，去发掘优秀员工的性格特征，也完善了员工选拔流程，即加入了性格测试的环节。
3.2.2结合新时代员工特性，完善调整我们企业文化的宣传方法，提高员工对企业认同感。
专家对80、90一代性格的一种概括：
充满自信但较为脆弱，富有理想但不甘平凡，重视维权但时常被限，消费自主但习惯攀比，渴望同伴友谊但矛盾较多，喜欢学习但负担较重，主动使用媒介但容易失控。
可见，新兴员工也同样存在这种突出的优点和鲜明的缺点，他们自主却又盲从，骄傲却又胆小，学习却不虚心，理想却不现实。
因此我们在店长的选择上在侧重销售的同时应该更多的考虑到她们的包容性和耐性，这样才能带好新员工，引领他们走上正确的人生道路。
经上述分析可以看出，在调整适合新时代员工特性的企业文化，以及让新时代员工认同我们的企业文化上存在着一个契合点那就是我们的店长。
如何选择好心智优秀、性格健全、与时俱进的店长，是企业文化建设的构成要素之一。
因此，明确如下目标是当务之急。
第一、与其频繁的招聘资质一般的员工，不如花时间去培养一个资质优秀的店长。
第二、店长必须认同企业文化，最好能够对企业文化有自己独到的见解。
还要理解自己所负责品牌的品牌文化，这样才能具有应该具备的品牌责任感和归属感。
第三、愿意学习新鲜事物，对员工愿意传授自己的销售技能和积极的提供工作生活上的帮助。
第四、在公司任职期间，有自己明确的职业规划，同时公司也要为他们提供实现职业规划的必要条件。
店长正是企业文化建设的核心矛盾所在，任命好一个称职的店长是解决一线员工因为品牌认同感缺失而离职这类原因的主要途径。
3.2.3合理的压力管理
压力的正式定义是个体对刺激的心理和情绪上的反映，这些刺激形成个体生理或者心理上的需求并产生不确定性。
当重要的事情来临时，这种不确定性就会起作用，是个体失去控制。
这些刺激被称作紧张性刺激，由此可以导致两种相互作用的情绪，即挫折感（没有能力达到目标，比如说因为缺乏足够的资源完成预期的工期）和焦虑（担心因没有完成工期而受到纪律的惩罚）。
压力反应：
压力刺激的开始，人开始觉得惊慌和无助，对如何处理紧张性刺激感到迷惑。
有时人们会放弃，但大多数会发展到下一阶段：
抵制。
在这个阶段，人们开始振作起来并决定如何处理问题。
如果压力刺激持续并超过人体的抵御能力的话，那么人就进入了第三个阶段：
筋疲力尽。
通过专家的分析，再结合前面所做的员工流失率的工龄分析，可以得出这样的结论，当员工当入职进入试用期（1-3个月），由于工作压力大，因恐惧而离开的员工占全年离职员工的28.33%，而当工作了1年左右的时候，持续的压力造成了员工工作热情的耗竭，工龄在1年以上的员工同样占据了28.33%，可见能够顶住压力一直工作下来的员工仅占了不到一半的比例。
以上分析，说明我们企业再给员工制定任务的时候出现了很大的问题（当然也不排除新兴员工抗压能力差的因素）。
一、在预算制定上，应当更加科学。
我们是上市公司，保持销售的增长是必然要求。
从城市的角度来看，预算不仅要综合历年的销售数据，还要考虑到城市市场的饱和程度，已经竞争对手营销手段的变化等诸多因素，充分预知来年的机遇与风险，切勿主观臆断地估算来年销售。
二、任务的分配上，从压力的反应图以及09年天津地区人员流失的月份分布来看，每年2~3月份的任务应该适当降低，这个时候正是销售的淡季，而且年后会有很多新入职的员工，过高的任务会扼杀新进员工的销售积极性，造成员工的非必须离职。
三、在奖励机制上，建议区分新老员工。
新进员工因为销售技能不熟练，品牌认知能力差，对压力的反应比较敏感。
因此，对于新进员工的奖励条件应当适当放松，让他们平稳地度过恐惧阶段，进入对压力合理的抑制阶段。
四、面对困难时要多给予店铺和员工多方面的激励、支持和帮助，使其积极面对压力，树立战胜困难的信心和勇气。
3.2.4战略调整，拉拢对手员工
一方面，我们需要调整原来的工资制度和激励措施，使其更倾向于对优秀员工的发展支持，从而吸引更多的优秀人才；
另一方面，我们应该有一双发现“稀缺资源”的眼睛，竞争对手之间的竞争已经不仅仅局限于对市场份额的争夺，也存在于对一线优秀员工的争夺上。
我们的直接管理者，应当擅于发现竞争品牌店铺中的优质资源，并用合理合法的手段占为己用。
花在这个方面的成本一定要比反复招聘能力不确定的员工所花费的成本低得多，也快捷很多。
第四章防止一线员工流失的解决方案
4.1解决方案的前提假设
通过上述对一线员工流失的分析，找出了流失的症结所在，并针对各个症结提出了若干解决方案。
所以，我们切实地需要制定一个能够维系一线员工稳定积极工作并能有效防止员工流失的解决方案。
首先，我们必须做出一个假设：
我们的工资水平在市场上是比较有竞争力的，即我们在鞋品市场上的工资水平处于一个中等偏上的位置。
之所以做这个假设，是因为零售业一线员工的入职门槛较低，任何竞争对手都有可能采用各种提升员工工资的方法去掠夺“树大招风”的**公司的优质员工。
面对这种竞争环境，拥有众多自有品牌和代理品牌的**公司不可能通过大幅度的提高一线员工的工资待遇去和某些个“小而灵”竞争对手在员工争夺上较量。
另一方面，我们能够做到将工资标准定在一个合理且较有竞争力的位置（过去若干年我们也是这么做的）。
因此，我们的解决方案着眼于公司的管理体系的完善和企业文化的传承与发展。
4.2解决方案的制订
上文中，一直在强调要从系统的角度去分析员工流失的问题。
所以我们必须从公司的管理体系入手去把控一线员工的流失。
在一线员工的管理上，有两大核心部门的工作内容和奖励机制是值得探究的，即人事部和营运部。
人事部过去仅仅承担着一线员工的招聘工作，员工的流失率和员工质量不直接参与业绩考核。
营运部通过品牌经理——营运主管——店长——一线员工的管理链条负责管理一线员工，但是营运部各层管理人员的业绩考核指标更看重对销售任务的完成情况而完全忽略了对员工流失情况的考核。
所以，在未来的工作中，加强两部门的员工流失情况考核，是控制员工流失的主要途径。
人事部方面：
可以设立人才储备奖。
第一种：
工龄考核。
每半年考核一次，考核有持续工作6个月以上的员工比重，1年以上的员工比重，2年以上的员工比重，3年以上的员工比重。
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以此类推，并辅以不同程度的奖罚。
第二种：
质量考核。
每年考核一次，培训部出题，考核这一年来新入职员工的业务技能的掌握情况，查看高分员工的占比情况，并辅以奖罚。
占比越高，说明招聘来的高潜力员工越多，质量也越高。
（当然，对培训部门也应该设立人才建设奖，激励他们培养高素质员工）。
对于营运部各个管理层的业绩考核也应加入员工流失情况考核，对他们的考核可以用平均工龄指标来评判。
品牌经理负责一个品牌，该品牌一线员工的平均工龄高低会相应地影响他业绩完成的好坏，同理，对营运主管考核某些店铺的员工平均工龄，对店长考核某个店铺的员工平均工龄。
通过以上环环相扣的奖罚机制，在某种程度上一定能控制一线员工的流失。
长期以来，随着企业规模的不断扩张，店铺越来越多，员工越来越多，关注了销售利润的提升而忽视了企业文化的传承。
“支撑高楼大厦每一块砖都是重要的；支撑庞大的企业每个人都是重要的”。
可见，关爱我们的一线员工才是维持一个企业健康持续发展的动力源泉。
以前员工遇到问题时只会和与他们较熟悉的店长或者主管谈，解决了就继续干，解决不了便一走了之，中层管理者和人事部到员工辞职那一天甚至还不知道辞职的真正原因。
因此，我们必须为员工建立一种关爱体系和一张情绪跟进表。
对于营运主管和品牌经理来说，他们应该做到每次下店都能和每个员工交流，询问他们工作生活上的问题和困惑，整理记录在案,日后迅速解决。
随着这种交流的展开，管理人员慢慢会了解员工的性格、爱好、困难等等，辅以各种关爱措施，成为企业和员工间的润滑剂，真正做到“合作赢得辉煌”。
此外，人事部的HR们作为员工的直接招聘者，在员工心中一定具备相当的信任度。
因此，HR们必须利用各种下店的机会去跟踪员工的心理状态，整理备案，及时和相应管理人员反映，做到及时发现问题、及时解决，从企业内部将员工流失的可能性降低到了最低。
至于外部竞争对手的“挖墙脚”的因素，不必纠结于此，我们只要是完善好我们自己，一定能够维系好我们的员工并吸引对手的员工。
第五章结束语
以上是我们小组对于**一线员工流失问题的分析，以及对应措施的论述。
通过这些分析和论述，使我们更加清楚要有效解决员工的流失问题,不是某一个人的问题也不是某个一个部门的问题，而是整个管理体系出现了问题，如不能从系统层面上去看待一线员工的流失，去挖掘员工流失的原因，那么我们采取任何工作都是治标不治本的，徒劳的。
所以，我们系统地分析了产生一线员工流失的各个部门环节的问题，并最终以系统的方法去解决了这一问题。
在论文的撰写过程中，我们重新审视了我们的企业，我们的管理模式，并通过阅读文献学习新知识，把理论融入到实际问题的解决当中去，受益匪浅。
参考文献
《管理学》理查德.L.达夫特著
《经济学原理》（第四版）曼昆著
《把时间当做朋友》李笑来著
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