员工绩效考核管理办法.docx
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员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法
1总则
1.1制定目的
为贯彻公司发展战略，强化目标管理，全面、客观、公正地评价员工的工作业绩和履职情况，全面推行标准化的目标管理与考核，建立科学、规范的绩效管理体系和激励约束机制，实现员工与公司共赢，特制定本办法。
1.2适用范围
1.2.1领导班子正职由集团总部考核，本办法适用于除领导班子正职外的公司其他所有员工。
1.2.2连续出勤不满两个月或考核前休假停职两个月以上人员不在季度考核范围内。
1.2.3执行协议薪酬工资制员工，绩效薪酬由人力资源部牵头拟定年度工作目标单独考核，并将考核结果应用方式在劳动合同中予以明确。
2考核机构及其职责
成立公司考核工作领导小组
组长：
董事长
常务副组长：
总经理
组员：
各体系总经理、人力资源部负责人
领导小组办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部负责人担任。
考核工作领导小组：
负责审定年度考核结果，确定中高层高管团队的考核等级、裁定争议的考核结果。
人力资源部：
负责牵头组织建立和完善员工绩效考核管理办法并组织实施，具体负责考核结果的薪酬应用。
办公室：
负责在年初牵头组织制订并下达总部部门、分公司、事业部年度经营业绩考核目标，及对应考核指标进行解释，在年终牵头组织进行经营业绩考核。
负责牵头组织办公行为检查。
项目管理部：
负责年初牵头制定大项目部（项目部）年度经济管理目标，以文件形式下达；负责牵头组织各项目部季度综合检查，在年终牵头组织进行考核。
其他相关职能部门：
参与总部部门年度经营业绩考核指标目标值确定、监督检查、评价考核。
3考核内容
3.1领导班子副职人员
年度考核包含两部分：
一是根据集团《子企业领导班子成员年薪与经营业绩考核挂钩办法》，由集团组织进行综合考核评价，综合考核评价指标由集团制订。
集团考核成绩即为领导班子副职人员年度考核成绩。
二是由办公室根据年度经济与管理目标以及领导班子副职人员的各自职责分工，下达班子副职人员的年度业绩考核指标即《年度经济管理目标责任书》。
年度经济管理目标的考核成绩作为年薪发放的依据之一。
3.2高管团队其他成员
高管团队及其他成员包含副三总师、总经理助理、质量总监、安全总监、总法律顾问、董事会秘书，实行年度经济管理目标考核。
同时担任事业部、分公司、大项目部或项目部、总部部门负责人职务的公司高管团队成员，按照事业部、分公司、大项目部或项目部、总部部门负责人的职务考核指标执行。
高管团队及其他成员的考核由办公室根据公司年度经济与管理目标及个人职责分工，下达《年度经济管理目标责任书》。
此外，根据年度经营管理工作需要，公司下达的工作任务书或责任状作为年度考核的修订指标。
对高管团队成员的考核于次年初进行，由办公室牵头组织，于1月31日前完将附表1反馈至人力资源部。
3.3总部部门负责人
总部部门负责人的考核按照部门年度方针目标考核，为定量考核，权重占90%，按照《总部部门绩效考核办法》执行，由办公室牵头制定年度目标并下达；二是日常工作履职情况，为定性考核，权重占10%，,每季度由分管体系负责人在e-HR系统进行考核打分（详见附表2）。
对总部部门负责人的考核于次年初进行，由人力资源部牵头组织，于1月31日前完成附表3、附表4要求内容。
3.4事业部/分公司经理、班子成员
1、事业部/分公司经理
根据现阶段管理特点，事业部/分公司经理年度考核指标由办公室牵头制订，并在年初以《年度经济管理目标责任书》的形式下达，参照《分公司管理办法》执行。
2、事业部/分公司班子成员
事业部/分公司班子成员年度考核指标由分公司自行制订，要求在公司年度指标出台一周内报公司人力资源部备案。
对分公司/事业部经理、分公司班子成员的考核于次年初进行，分别由公司办公室、事业部/分公司办公室牵头组织，于1月31日前将考核结果反馈至人力资源部。
3.5大项目部经理、项目（执行）经理
大项目部经理/项目（执行）经理的考核，参照《中建一局一公司大项目部（项目部）年度指标考核管理办法》实施。
一是项目管理部年初牵头制定大项目部（项目部）年度经济管理目标，以文件形式下达，年度经济管理目标占考核成绩70%；二是季度综合检查成绩，占30%。
对大项目经理、项目（执行）经理的考核于次年初进行，由项目管理部牵头组织，于次年1月31日前将附表5、附表6反馈至人力资源部。
3.6专职党（总）支部书记/副书记
各单位专职党（总）支部书记/副书记的考核，参照公司党群相关考核办法执行。
对各单位专职党（总）支部书记/副书记的考核，于每季度末进行，由党群工作部牵头组织，于次季度/次年1月5日前将考核成绩反馈至人力资源部。
3.7项目班子成员
一是项目负责人根据工作业绩、工作能力、品性态度进行考核评价，占80%；二是综合评价，占20%。
序号
项目班子
综合评价考核人
1
直营项目部
总部各部门负责人
2
万达事业部
事业部经理
3
机电分公司
分公司经理
4
分公司管辖
分公司各部门经理（若无，分公司经理考核）
对项目班子的考核于每季度/年初进行，由人力资源部牵头组织，于次季度/年5日前完成（附表7）。
3.8其他一般管理人员
一般管理人员由所在单位负责人根据工作业绩、工作能力、品性态度直接进行考核评价，于每季度/年初进行，由人力资源部牵头组织，于次季度/年5日前完成（附表8、附表9）。
项目班子及一般管理人员的考核标准可以参照《员工绩效考核标准》（详见附件）。
序号
考核对象
考核周期
考核指标
考核人
权重
牵头部门
1
领导班子副职
年度
《子企业领导班子成员年薪与经营业绩考核挂钩办法》
集团
100%
集团人力资源部
公司年度经济与管理目标
公司考核工作领导小组
-
办公室
2
高管团队其他成员（未担任部门职务的副总师）
年度
年度经济与管理目标
体系总经理
100%
办公室
3
总部部门负责人（含担任部门职务的副总师）
年度
部门年度经济与管理目标
体系总经理
90%
办公室
季度
季度日常工作履职情况
10%
人力资源部
4
分公司经理
年度
分公司年度经济与管理目标
公司考核工作领导小组
100%%
办公室、分公司综合办
5
大项目部经理
项目（执行）经理
年度
大项目部（项目部）年度经济管理目标
各体系总经理
70%%
项目管理部
季度
季度综合检查
检查小组
30%%
项目管理部
6
专职党（总）支部书记/副书记
季度
参照公司党群相关考核办法执行
党群工作部
7
项目班子成员
季度/年度
工作业绩70%+工作能力20%+品性态度10%
项目负责人
80%
人力资源部
综合评价
总部/事业部/分公司
对应部门负责人
20%
人力资源部
8
一般管理人员
季度/年度
工作业绩70%+工作能力20%+品性态度10%
所在单位负责人
100%
人力资源部
4考核等级标准
考核结果分为A、B、C、不合格（小于60或者其他违规违纪等情况）四个等级。
季度和年度考核结果要参照考核等级标准进行强制等级分布，具体人数按照四舍五入取整；否则视为无效。
凡不符合等级分布的考核结果均为无效考核结果，人力资源部将计入各级考核人的考核记录。
4.1中高层管理团队考核等级标准
考核等级
不合格
C一般
B良好
A优秀
其他高管团队
<60
60～80（不含）
80～90（不含）
90～100
（大）项目经理
得分小于60分且排序后10%
除A、C、不合格外
排序前50%-80%
得分90及以上
专职党（总）支部书记/副书记
参照公司党群相关考核办法执行
4.2项目班子及一般管理人员考核等级标准
考核等级
单位规模
不合格
C一般
B良好
A优秀
<60、其他情况
60～80（不含）
80～90（不含）
90～100
4人（含）以下
-
-
-
0-1人
5-10人（含）
-
-
-
不超过30%
>10人
0-10%
5%-20%
50%-80%
0-30%
5考核流程
5.1中高层管理团队
1、每年1月上旬，高管团队、总部部门负责人、事业部总经理、分公司经理、事业部/分公司班子成员、大项目部经理、项目（执行）经理提交个人年度工作述职报告或工作总结，总结个人或单位年度业绩考核指标完成情况。
2、各相关部门组织进行年度绩效考核，核实各项考核指标完成情况。
3、整个考核过程在1月31日前全部完成，并将考核结果提交公司考核工作领导小组审核确认，经公司党委会审议通过，作为最终考核结果并公布。
4、任职时间不满一个季度的中高层管理人员，按照任职前的职务进行考核；项目部组建时间不超过一个季度的，暂不进行当年度考核。
5.2项目班子及一般管理人员
1、每季度（四季度除外）/年度末月，人力资源部在e-HR系统制定季度/年度考核方案，发至对应考核人e-HR系统自助账号中；
2、各单位考核人参照项目班子及一般管理人员考核标准对员工进行考核打分，考核完毕后于次月5日前在e-HR系统提交；
6考核结果
6.1考核结果反馈
1、考核结果由考核人进行反馈，季度、年度考核结果分别于考核结束后一周内反馈。
项目班子与一般管理人员的考核结果在e-HR系统进行反馈，若一周内未提出申诉，则表明对考核成绩无异议。
2、当中高层管理团队年度考核结果出现为C或不合格的，由上一级主管领导进行诫勉谈话。
3、一般管理人员季度考核结果为C或不合格的，由所在单位负责人对其进行绩效面谈并提出改善意见，《年季度员工绩效考核面谈反馈表》（附表10）于季度考核成绩提交5个工作日内报人力资源部。
一般员工年度考核结果全员反馈、全员面谈，《年度员工考核表》（附表11）于次年1月20日前返回人力资源部。
考核结果不合格的还须人力资源部与该员工进行谈话。
6.2绩效沟通和改进
1.每个考核周期完成后，对于考核成绩不合格员工，单位负责人应当就其绩效考核情况进行面谈，沟通考核结果，分析结果得出的相关原因，寻找解决问题的方案，并做好沟通记录。
2.员工根据绩效考核结果和面谈内容，制定自己的绩效改进计划，并予以实施。
员工所在单位负责人要给予必要的指导和支持。
6.3考核结果应用
6.3.1中高层管理团队考核结果的应用
1、薪酬激励
（1）班子副职人员
按照集团规定，班子副职人员实行年薪制，其年薪由基本年薪和绩效年薪构成，基本年薪标准由公司党委会决定，绩效年薪与公司整体经营业绩、个人年度经济管理目标考核结果及集团综合考核评价结果挂钩。
（2）高管团队其他成员、总部部门负责人
考核结果作为确定其薪酬标准和发放效益奖金的依据。
（3）分公司经理、分公司班子成员
分公司经理的考核结果作为确定其年薪的依据。
分公司班子成员的考核结果作为确定其薪酬标准和发放效益奖金的依据。
（4）大项目部经理、项目（执行）经理
考核结果作为确定其薪酬标准和发放效益奖金的依据之一。
（5）其他
针对中高层管理人员的考核结果应用周期为年度应用，除发生较大的责任事故或出现失职行为等特殊情况外，中高层管理人员的岗位绩效工资暂按照100%发放。
同时，经公司研究，对于年度业绩考核结果分数过低的项目（执行）经理，将予以撤换，以保证项目的整体经营管理效果。
2、职级升降
连续两年考核结果为不合格或连续两年考核结果排名后1-3位的中高层管理人员，给予降职或免职处理。
6.3.2一般管理人员考核结果的应用
1、季度考核结果与岗位绩效工资相挂钩
用于确定员工绩效薪酬，具体实施细则由人力资源部明确。
2、年度考核结果与评优、职级、薪酬调整相挂钩
作为年度评选优秀员工等荣誉、职级、薪酬调整的参考条件，具体实施细则由人力资源部明确。
3、考核结果运用于员工培训开发
年度考核工作结束后，员工所在单位负责人和人力资源部须根据员工的绩效考核结果等制定相应的培训计划，设计相应的培训课程。
4、考核结果运用于员工职业生涯发展
员工的职业生涯辅导人应根据考核结果及时与员工进行沟通，修订其生涯规划或督促其改善工作绩效以适应职业生涯的发展；人力资源部根据绩效考核结果、确定员工在原职业通道内的升降、或者调整到更为合适的发展通道。
5、考核结果运用于员工身份置换
对于年度考核优秀等级的派遣员工，在满足身份置换条件的前提下优先考虑；对于连续两年年度考核结果为不合格的员工，解除劳动合同。
6.4考核结果申诉
若员工对考核成绩有异议，可在考核结果发布一周内向考核人提出申诉，必须书面申诉。
考核人可根据员工申诉内容重新审查评价过程或评价结果，经调查后做出考核结果是否调整的决定，报公司业务主管部门负责人审批。
若调整需及时报人力资源部；若申诉者仍不满意申诉结果，可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部调查后的处理结果为最终结果。
对于在员工申诉前已经发放的薪酬，不予追溯。
7其他
1、事业部/分公司班子成员、事业部/分公司总部部门负责人，考核办法可由事业部、分公司参照公司总部部门负责人考核办法自行拟定，但须遵循以下原则：
（1）考核制度需向公司总部人力资源部提交、备案；
（2）年度目标必须在公司年度经济管理目标下达后一周内发布，并报人力资源部备案；
若不自行拟定考核制度和目标分解，参照一般管理人员考核且年度考核成绩不得有A（优秀）。
2、员工工作单位发生变动的，考核单位按如下原则确定：
新单位工作时间满1个月的，由新单位负责考核；不满1个月的，由原调出单位负责考核。
3、
4、入司不满半年，年度考核结果不得为A，否则视为无效。
5、
6、年度考核结果为A的前提是季度考核结果必须至少有一次是A且无C及以下，否则视为无效。
7、
5、本办法由人力资源部制订并负责解释。
6、本办法自印发之日起执行，原《员工绩效考核管理办法》、《中高层管理团队绩效考核管理办法》同时废止。
附表1
中高层管理人员绩效考核汇总表-1
（高管团队成员：
副三总师、总经理助理、质量总监、安全总监、总法律顾问、董事会秘书）
序号
姓名
年度经济与管理目标考核分数（满分100分）
考核组织单位：
负责人签字：
日期：
注：
该表由办公室组织填写。
附表2
总部部门负责人日常工作履职考核表
（总部部门负责人）
被考核人：
考核时间：
年季度
考核要素
评价要点
分值
考核
得分
工作业绩
1、工作目标或计划的执行进展
2、工作效率及完成质量
3、是否出现工作失误，以及能否顺利、恰当地处理工作失误
4、是否为改进工作提出合理化建议并推动实施
60
工作能力
1、对工作目标的理解能力
2、团队领导能力、下属培养和管理能力
3、工作的计划性
4、总结提炼能力
5、工作中的创新性
6、工作的规划能力
7、与其他部门的协作配合
20
工作态度
1、规章制度的遵守情况
2、廉洁自律和以身作则情况
3、是否主动学习，适应新形势
4、出现问题是否推卸责任
5、对上级的工作安排是否推诿或消极应对
6、工作推进是否主动
7、克服困难的精神状态
20
考核人：
日期：
注：
本表由体系负责人考核打分。
附表3
总部部门负责人日常工作履职考核汇总表
（总部部门负责人）
序号
姓名
一季度
得分
二季度
得分
三季度
得分
四季度
得分
年度
平均分
人力资源部：
负责人签字：
日期：
注：
本表由人力资源部组织填写。
附表4
中高层管理人员绩效考核汇总表-2
（总部部门负责人）
序号
姓名
部门年度绩效考核得分
（权重90%）
日常工作履职得分
（权重10%）
总分
考核组织单位：
负责人签字：
日期：
注：
该表由人力资源部组织填写。
附表5
中高层管理人员绩效考核汇总表-3/1
（大项目经理、项目（执行）经理）
序号
（大）项目部
年度经济管理目标（70%）
季度综合检查（30%）
总分
制表人：
审核：
审批：
日期：
注：
该表由项目管理部组织填写。
附表6
项目季度综合检查汇总表
序号
（大）项目部
一季度
得分
二季度
得分
三季度
得分
四季度
得分
年度平均分
制表人：
审核：
审批：
日期：
注：
该表由项目管理部组织填写。
中高层管理人员绩效考核汇总表-3/2
（大项目经理、项目（执行）经理）
序号
姓名
考核成绩
考核等级
备注
制表人：
审核：
审批：
日期：
注：
该表由人力资源部组织填写。
附表7
年季度员工考核表
（项目班子）
序号
姓名
项目负责人打分（80%）
综合评价（20%）
总分
附表8
年季度员工考核表
（一般管理人员）
序号
所在单位
姓名
总分（100分）
考核等级
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
附表9
员工综合评价标准参照表
（一般管理人员）
评价内容
评价参考要素
工作绩效60%
工作数量
工作数量、复杂程度、责任压力；
工作质量
工作结果能达到预期目的和要求；
完成质量好、准确率高；
工作效率
工作方法得当、重复劳动少、效率高；
工作能力20%
专业能力
掌握本业务领域专业知识和技能，熟悉中建股份和集团公司有关政策；
能较好地独立完成本职工作，对不太熟悉的工作能通过努力圆满完成；
工作井然有序、有计划性；
执行能力
服从领导要求、快速高效完成工作；
能充分理解领导指示和要求、不需反复指导就能完成交办的任务；
正确把握自身角色、处理好各种问题；
学习能力
善于接受业务领域内的新思想、新理论，有效地运用新技术、新成果与方法；
对改善现状有持续的热情，愿意付出和迎接挑战；
能坚持学习、钻研业务；
表达能力
文字和口头表达能力；
品行态度
20%
责任心
有紧迫感，工作主动认真；
遇事不推诿，勇于承担责任；
敬业勤奋，有进取心；
纪律性
能遵守员工出勤、着装等公司规定和行为准则；
有良好的职业操守；
团队精神
能积极服从领导安排；
乐与他人共事并协助他人工作；
有矛盾冲突时能以大局为重；
职业形象
坚守职业操守，信守诺言，为人正派、坦诚，有修养；
谦虚友善，乐于助人，有公益心。
附表10
年季度员工绩效考核面谈反馈表
被考核人姓名
所在单位
岗位
面谈人
面谈时间
面谈方式
□一对一面谈□绩效会议
考核周期
考核成绩/等级
一、考核期内被考核人的整体绩效情况。
（考核人填写）
二、考核期内存在的不足和需要提升的能力。
（考核人填写）
三、针对上述问题如何改进和提升？
（需要提出明确的整改建议）
（被考核人填写）
直属上级签字
被考核人签字
附表11
年度员工考核表
（一般管理人员）
所在单位：
姓名
岗位及职级
员
工
本
人
总
结
一、简要总结（主要表述年度取得成绩、经验体会等。
）：
二、近期期望培训、交流、锻炼的方向及意见：
员工本人签字：
年月日
季度考核结果：
A次；B次；C次；不合格次。
年度考核结果（在相应等级分数段内给出任意分值）：
▁▁A：
100--90▁▁B：
90（不含）--80▁▁C：
80（不含）--60▁▁不合格
评
价
人
进
行
评
价
一、考核期内被考核人的整体绩效情况：
二、考核期内存在的不足和需要提升的能力：
三、培训及发展建议：
评价人签字：
年月日
考核结果反馈
反馈人及反馈时间
被考核人意见
反馈人签字：
年月日
□同意□有异议□反对
本人签字：
年月日
附表12
员工绩效考核申诉表
升级会员 