情境领导力培训.ppt

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情境领导力,课程纲要：

第一单元如何影响跟随者的绩效领导者的绩效来源,第二单元领导关系：

是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑,第三单元领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力,第一单元如何影响跟随者的绩效领导者的绩效来源,.员工心目中的领导.领导者应具备的技能.领导与管理的区别.领导者的绩效来源,主要内容,.员工心目中的领导,员工对于拙劣领导的负面反映从企业寿命看领导功过企业的平均寿命只有12.5岁企业运行的第十年是关键年,卓越领导者的“6P”特质,6P,Purpose领导远见,Passion领导热情,Place自我定位,Priority优先顺序,People人才经营,Power领导权力,.领导者应具备的技能,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,高管层,中层管理,普通员工,主管层,技术技能TechnicalSkills,人际沟通技能HumanSkills,思维技能ConceptualSkills,.领导与管理的区别,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。

管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。

管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。

领导力就是影响力。

权力=您可能的影响力,职位权力,个人权力,权力,上司,下属,职位权力：

强制权（coercivepower）关联权（connectionpower）奖赏权（rewardpower）法定权（legitimatepower）,个人权力：

关照权（referentpower）信息权（informationpower）专家权（expertpower）,建立最佳权力基础,课程的序曲,小组讨论：

1、影响团队绩效的因素有哪些？

最重要的是什么？

2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。

请问：

您将如何协调的、公平的面对该团队？

巨星级员工早请示，晚汇报型员工新员工心灰意冷的员工爱抱怨的下属,.领导者的绩效来源,影响领导者的绩效的三个因素是：

领导者、下属和环境。

领导者绩效=f（领导，下属，环境）,第二单元领导关系：

是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑,.哪种领导者更受上司的赏识.“管理”你的老板.处理同级关系的“3C原则”.领导和下属是绩效伙伴,主要内容,.哪种领导者更受上司的赏识,智商情商,衡量能否被上司赏识的两个维度：

四种不同领导者的命运,智商,情商,智商高情商高,智商高情商低,智商低情商高,智商低情商低,.“管理”你的老板,于领导长处之外发挥自己的特长主角与配角形成互补型组合,赞美上司，融洽上下级之间的关系要六分顺耳，四分刺耳真诚、及时,迂回进言，让上司接受你的意见要先肯定，后否定以请教的方式提意见意见最多提两次提意见时将问题和方案打包,替上司担责分忧，少让上司操心演好自己的角色做好上司助手的角色“我不下地狱，谁下地狱？

”关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招兑现承诺,.处理同级关系的“3C原则”,沟通（Communication）协调（Coordination）合作（Corporation）,.领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任要信任下属,吸引追随者的四个条件,赋予梦想正直性公平性可靠性,第三单元领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力,.修炼一：

诊断下属的准备度如何.修炼二：

统驭情境领导方法.修炼三：

教练造就精英下属.修炼四：

激励提升下属的工作意愿.修炼五：

授权该放手时就放手.运用“情境领导”法有效开发员工,主要内容,修炼一：

诊断下属的准备度如何,修炼一：

诊断,.确定任务的三个阶段.衡量下属准备度的两把尺子.下属的四种准备度.三种类型的下属分析及对待,本讲重点,.确定任务的三个阶段,确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案,影响下属能否完成工作两个因素,任务和目标,会不会做？

想不想做？

.衡量下属准备度的两把尺子,准备度=,在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。

现在所表现的,知识（知道做什么）,经验（曾经做过）,技能（正在执行）,信心（能做）,承诺（将会做）,动机（想做）,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。

他们之间的相互作用又会因人而异的。

活动,针对具体工作/任务职能职位目标目的,能力意愿,准备度：

.下属的四种准备度,R1：

能力低，意愿低R2：

能力低，意愿高R3：

能力高，意愿低R4：

能力高，意愿高,案例分析：

下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。

在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。

完成下面的内容：

1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。

.三种类型的下属分析及对待,员工分类表,修炼二：

统驭情境领导方法,修炼二：

统驭,.领导风格的自我诊断.两种不同的领导行为.四种不同的领导风格.情境领导模型,本讲重点,.领导风格的自我诊断,问卷测试：

领导风格的自我诊断,.两种不同的领导行为,工作行为：

就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。

换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。

这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。

关系行为：

是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。

.四种不同的领导风格,.,领导风格/追随者状态情境对照表,修炼三：

教练造就精英下属,修炼三：

教练,.为什么要培养下属.营造学习成长的环境.通过教练改变员工的行为.教练四步骤流程,本讲重点,.为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力,.营造学习成长的环境,各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,.通过教练改变员工的行为,行为,技能,知识,态度,行动演变过程图,要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：

第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。

.教练四步骤流程,第一步：

我示范，你观察；第二步：

你试做，我指导；第三步：

你汇报，我跟踪；第四步：

你复制，我倍增；,修炼四：

激励提升下属的工作意愿,修炼四：

激励,.激励信号：

员工们怎么了.关注下属的工作动力.有关需求的排序.激励菜谱：

十种激励方法,本讲重点,.激励信号：

员工们怎么了,.关注下属的工作动力,能力,意愿,.有关需求的排序,高级主管眼中的需求排序,中层主管眼中的需求排序,基层人员眼中的需求排序,.激励菜谱：

十种激励方法,竞赛旅游职业发展股权分配增强责任和地位,加薪奖金福利特殊成就奖晋升,修炼五：

授权该放手时就放手,修炼五：

授权,.有关授权的辩论.授权的原则.授权的四个步骤.授权后的控制技巧,本讲重点,.有关授权的辩论,授权是什么？

由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。

.有关授权的辩论,授权的核心点：

授权是分配任务而不是分配权力。

应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。

授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心改善上下级关系提高工作效率有助于培养下属的才干,.授权的原则,“因事设人，视能授权”原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则,.授权的四个步骤,第四步：

第三步：

第二步：

第一步：

授权后的追踪,进行授权,选择受权人,确定任务,.授权后的控制技巧,目标追踪反馈控制撤回授权,运用“情境领导”法有效开发员工,运用“情境领导”法,本讲重点,.运用“情境领导”的三个步骤.人员开发周期与衰退周期,运用“情境领导”的三个步骤,第一步：

确定需要执行的任务、职责或活动第二步：

评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：

针对下属的准备度的需要选择适当的行为,开发周期,减少工作行为（第一步）增加关系行为以加强正面的变化（第二步）,R1和R2领导者主导,第一步工作行为,第二步关系行为,A,B,C,开发周期,R3和R4跟随者主导的,第一步工作行为,第二步关系行为,准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。

减少工作行为（第一步）减少关系行为以增加其自主性（第二步）,A,B,C,开发周期,领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。

高绩效,高期望,衰退周期,情境领导者可以识别：

当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。

批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。

低期望,低绩效,名言：

心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当下。

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