人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务.docx
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人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务
人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与
操作实务
系列指导手册之一
岗位分析方法与操作实务
引言1
1、岗位分析的概念2
1」岗位描述3
1.2任职资格6
2、岗位分析的作用8
第二部分岗位分析的过程与方法10
1、背景介绍10
2、岗位分析目的与流程11
3、预备时期12
3.1成立岗位分析项目组12
3.2制建岗位分析工作打算13
3.3前期信息预备14
3.4设计模板、咨询卷15
4、实施时期20
41咨询卷调查与分析20
4.2访谈20
4.3撰写岗位讲明书并公布21
5应用、完善时期29
第三部分附录30
岗位讲明书模板31
岗位分析调査咨询卷33
岗位类不（示例5二37
岗位描述辞典41
引言
在开始本手册的内容之询，我们来看一个小故事：
一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容：
大脑讲:
最近悄况比较多，一直没有关注你们，工作上有什么咨询题没有啊？
手听后，苦笑着讲：
最近我被搞得焦头烂额，一堆咨询题。
大脑讲：
讲来听听，我们一起解决。
手讲：
让我感受最辛劳的是：
什么脏活、累活差不多上我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在专门难。
大脑听后，讲：
就这点儿咨询题？
还有其它的吗？
手讲：
因此，往常活少的时候左右手相安无事，然而活一多，他们就整天争吵。
右手讲自己太辛劳，而左手没有什么情况做，整天清闲；左手讲不是我不做,而是没有安排他能做的情况让他做。
我都快被吵死了。
还有……
大脑听后，也苦无方法。
任何组织差不多上山许多岗位构成的，组织战略LI标的实现需要所有职员的共同努力，任何一个人单独完成组织的LI标差不多上不现实的。
每个人在组织中的要紧职责是什么？
同其他的职员之间的关系如何样？
任务完成的衡量标准是什么？
对不同的职员釆取何种方式鼓舞？
这些咨询题差不多上组织LI标实现过程中会显现的，为了幸免这些咨询题的显现，我们就必须从最差不多的岗位分析做起。
岗位分析的概念
岗位分析，乂称为工作分析、职位分析或者职务分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及职员承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。
岗位分析的内容要紧包括两个部分：
•岗位描述，指岗位的内涵，也确实是系统地表述岗位自身的特点。
•任职资格，是指为了保证工作U标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。
图一：
岗位分析的要紧内容及关系
1.1岗位描述
岗位描述确实是确定岗位的内涵，也确实是系统地表述岗位自身的特点，包
括岗位的标识、职责、本岗位与相关岗位之间的关系、劳动条件与环境、劳动资料与对象等方面。
—、岗位标识
岗位标识是关于岗位的差不多信息，是一个岗位区不于其他岗位的差不多标志。
岗位标识要紧包括：
岗位名称、岗位编号、所属单位、所属部门、工作地点、岗位等级、拟定人签字、审核人签字等儿个部分。
岗位名称是岗位的一个代号。
它需要反映出该岗位的任职部门、岗位种类和职务等差不多信息。
如财务部经理，从那个名称能够得出这些信息：
（1）该岗位人员在财务部工作。
（2）那个岗位主管财务工作。
（3）职务是经理。
（4）假如存在行政划分，那个岗位属于中层治理岗位。
岗位等级需要通过岗位评估确定。
拟定人签字、审核人签字、评审代表签字、岗位讲明书的有效期所属部门、所属班组和工作地点，依照各部门的实际情形填写。
二、岗位目的
岗位II的，乂称为岗位概要，是指用简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。
撰写忖的时，通常始于一个动词，以此动词连续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么样的口的。
一样用下面的方式表达：
+利用和调动销售资源，治理销售过+程、销售组织、关系，开拓和爱护市场
图二：
岗位目标撰写范例
三、岗位职责
岗位职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集
合。
它讲明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什
么样的工作成果。
岗位职责的撰写格式为：
通过行动而实现
要紧活动最终结果
“如何”达到（行为动词+目标）
期望“什么样”的结果
图三：
岗位职责的要紧格式
例如：
人力资源部的培训进展岗位的岗位职责
行为动词动作的宾语结果
做什么……对什么/谁……有什么结果
图四：
岗位职责描述示例
岗位职责的表述如下：
设计工程项所需的认可图，确保在不阻碍生产周期的情形下，一次性通过用户或设计院的认可。
四、衡量标准
衡量标准，即业绩标准，是在明确界定丄作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情形的规定。
它是提取岗位绩效考核指标的重要基础和依据。
业绩标准仅仅表示业绩评判的变量，而不是业绩评判的具体的、能够直截了当操作的指标，更不是业绩的衡量LI标。
因此，岗位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建岗位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在一个复杂的分析过程。
业绩标准分为两类:
正向的业绩标准
反向的业绩标准
1、从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的成效。
如目标达成率、打算执行质量、准确性、及时性等。
2、适用于那些从正而角度易于衡量的工作职责。
1、从反而角度考察职责的完成成效。
如差错率、失误率等。
2、适用于那些从正面角度不易衡量工作成效和质量的工作职责。
五、岗位关系
尽管企业中每个岗位都具有专门的功能，但岗位之间乂存在一定的不可分割的联系。
一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它乂去监督、指挥谁；那个岗位上下左右的关系如何；本岗位职
工的升降方向、平调的路线如何，这些差不多上岗位关系分析的要紧内容。
如人力资源部门培训经理的岗位关系如下图:
（该岗位名称）
直截了当下属岗位名称及数量
图五：
岗位关系示例
六、岗位劳动条件和环境
岗位劳动条件和环境要紧包括以下因素：
噪音污染、温度、湿度、空气中含
尘量、工作环境的危险性等。
对上述因素的定性、定量分析应结合国家各主管行业公布的各项标准进行。
七、岗位劳动资料和对象
岗位劳动资料和对象是指从事本岗位工作需要利用或使用的资金、设备、仪器外表、工具器、原材料等。
1.2任职资栓
任职资格，是指为了保证工作U标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。
任职资格能够区分为显性任职资格与隐性任职资格：
任职资格的要紧组成部分及其与工作的内在关系如图：
图六：
任职资格的组成及关系图
一、显性任职资格
显性任职资格指可通过背景审查、资格证书等方法来进行证明或衡量，具有专门高的准确性的人员特点。
要紧包括教育程度、工作体会、工作知识、工作技能等方面。
（1）教育程度
教育程度是指岗位所需的同意教育的程度。
最常见的是通过任职者完成正规教育的年限与专业来表述。
比如，对工程设计人员的教育程度的要求：
大学本科毕业，电力系统自动化相关专业。
（2）工作体会
工作体会是指任职者所需的工作经历，它能够通过丄作年限和所从事的具体工作来表述。
比如：
关于工程设计人员的工作体会要求是：
1年以上工程调试体会。
（3）工作知识
工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与体会型信息，它包括任职者通过学习、以往的体会所把握的事实、信息、和对事物的看法。
比如，对工程设计人员的工作知识的要求有：
了解电站的一次、二次设备及运行方式；熟悉继电爱护及变电站微机监控系统的构成，原理，应用及二次设计方面的知识等等。
（4）工作技能
工作技能是指任职者运用知识完成某项具体工作的能力，能够通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。
在实际运用中，山于岗位所要求的工作技能会随着岗位的不同存在专门大的差异，但在岗位讲明书中，为了便于对不同岗位的技能要求进行比较，我们往往只关注对所有岗位均通用的技能，包括：
运算机技能，外语技能与文字处理技能。
并对这三项技能要求进行了等级划分，如下表:
技能模块
要紧项目要求或等级
外语
1、不需要
2、国家英语四级，简单读写
3、国家英语六级，具备一定听讲读写能力
4、英语专业，能熟练使用英语表达
运算机
1、办公软件
2、办公系统自动化系统（MIS,财务软件系统等）
3、专业软件、系统
文字处理
1、仅需要看明白一样公文
2、熟悉一样公文写作格式，能够起草差不多的公文，且行文符合要求
3、能抓住公文要点，并加以归纳整理
4、具有较强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅
二、隐性任职资格
隐性任职资格指难以测量或者测量的准确性较低，但与工作绩效相关性更高的任职要求，要紧指任职者胜任素养要求。
胜任素养是指一个人的潜在特质，与生俱来，一样不宜改变。
素养要求是指该岗位对任职者最需要的个性或特质的要求。
关于不同岗位的同一种胜任素养的要求等级也不尽相同。
胜任素养要求一样不宜多，常见的素养有：
成就导向
培养人才
阻碍能力
人际明白得能力
思维能力
监控能力
收集信息
组织意识
服务精神
灵活性
主动性
献身组织精神
关系建立
自信
领导能力
合作精神
坚强性
2、岗位分析的作用
图七：
岗位分析的作用
2.1人力资源规划。
岗位分析是企业制定有效的人力资源打算，进行人才
2.2聘请选择。
推测的重要询提。
每个企业关于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的打算，同时要依照生产任务和岗位进展变化的趋势，进行人才需求的中、长期推测。
岗位分析所形成的岗位讲明书，为企业有效地进行人才推测、编制人力资源打算提供了重要依据。
岗位分析为企业选拔、任用合格的职员奠定了基础。
通过岗
位分析，能够把握岗位的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。
这就使企业在选人用人方面有了客观的依据，通过人事考核、职员素养测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。
2・3培训|开发。
依照岗位分析的结果，能够判定职员所具备的知识、技能和能力与岗位要求的差距，从而有助于确定培训打算。
同时岗位分析也讲明了岗位对职员的期望，如此的信息能够为职员自我提升指明方向。
2・4绩效评估。
职员考核、晋升假如缺乏科学的依据，将会挫伤职员的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严峻阻碍。
依照岗位分析的结果，企业可制定出各类人员的评估指标和标准，以及晋升的具体条件，为职员的考核、晋升提供科学的依据。
2.5薪酬治理。
通过岗位分析明确了本岗位的要紧职责和满足本岗位需要的任职资格要求。
依照这些差不多的信息就能够确定岗位的等级，岗位的等级决定本岗位任职人员的差不多薪酬水平，同时依照完成岗位要紧职责的绩效来确定职员的浮动薪酬。
2・6流程优化。
通过岗位分析，能够揭示企业生产中的不增值环节，反映岗位设计、配置中不合理的地点，有利于企业改善岗位设计和优化流程，以便充分发挥职员的潜能，调动职员的劳动积极性和主动性，进而提高工作的效率。
第二部分岗位分析的过程与方法
本部分将釆纳案例的形式，介绍岗位分析的操作流程与方法，以便各单位在实施岗位分析的过程中参考借鉴。
同时，在案例的分析过程中，我们将逐步引入岗位分析的相关概念，以关心各单位岗位分析人员较系统地把握岗位分析的差不多知识。
背景介绍
ABC电力系统自动化有限公司（以下简称公司）隶属于XXX集团，从事电力系统自动化爱护及自动化领域，即电力系统微机爱护监控、综合自动化、调度自动化等高新技术产品的研究、开发、市场技术支持、工程设计、生产、销售以及服务工作于一体。
公司成立于1997年，目前有职员280人，其中本科及以上学历者占职员总数的40%,大专及以上学历者占80%o公司自成立以来，在公司领导的带领下,全体职员的努力下，公司业绩逐步成长。
公司的组织结构图如下：
图八：
ABC公司的组织机构
但随着公司的进展和壮大，职员的数量不断增加，众多的人力资源治理咨询题逐步显示出来。
•组织上的咨询题
随着业务扩张，在运行过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。
部门之间、岗位之间的职责缺乏明确界定，推诿扯皮现象时有发主；有的部门埋怨情况太多、人员不够，任务不能按时、保质保量完成；有的部门乂觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
这种状况严峻制约了公司业务进展，并在客户中造成不良阻碍。
•聘请中的咨询题
公司的人员聘请，山各部门提出人员需求和任职条件作为录用的标准，然后交山公司办负责人力资源治理的人员组织聘请和面试。
然而用人部门给出的聘请标准往往笼统模糊，聘请主管无法准确地加以明口得，使得招来的人大多差强人意。
许多岗位不能做到人岗匹配，职员的能力不能得以充分发挥，严峻挫伤了职员士气，阻碍了工作效率
•鼓舞的咨询题
公司缺乏科学的绩效治理和薪酬制度，考核中的主观性和随意性严峻，职员的酬劳也不能充分表达其价值与能力，公司治理人员常常听到对薪酬的埋怨和不满，这也是人才流失的重要缘故。
面对如此的情形，公司负责人力资源治理人员开始针对显现的咨询题尝试做了许多的解决方法，如制定了职员的薪酬制度，进行绩效考核，结构化的面试等等，但成效却不尽如人意。
近一年来，人力资源治理人员深入摸索其中的咨询题,广泛地与咨询公司接触，与公司领导深入探讨，最后发觉岗位分析是系统开展人力资源治理的基础，公司现在显现的咨询题儿乎都与岗位职责不清与岗位要求不明有关。
因此，在和公司总经理商量后，决定以岗位分析为切入点，解决当前人力资源治理中存在的突出咨询题，并为下一步系统开展人力资源治理工作奠定基础。
2、岗位分析目的与流程
岗位分析是一项系统化的人力资源治理活动，也是整个人力资源治理的基础平台，因此关于岗位分析的科学性、合理性、操作性提出了专门高的要求。
如何合理安排岗位分析方法与流程，专门大程度上决定了公司岗位分析的成效。
公司U前在人力资源治理方面处于引入新的人力资源治理理念和技术，构建
人力资源治理基础和框架，规范人力资源治理行为和流程的初级时期，在这一时期对岗位分析的要求是：
为人力资源治理建立基础，并提供相应的信息支持。
为此，在结合人力资源治理最佳实践的基础上，依照U前的情形，公司制定岗位分析流程（见图九）。
3、预备时期
岗位分析预备时期是岗位分析的起始时期，该时期的要紧任务是确认岗位分析需求，确定岗位分析的目的，山什么人来负责或参加分析工作，为岗位分析的正式开展做好人力、物力、财力和信息方面的预备工作。
3.1成立岗位分析项目组
在岗位分析开始前，最重要的一项工作是成立项U小组，确定谁对岗位分析的结果最终负责，谁来制定岗位分析的打算，谁来治理执行。
在考虑到现有的岗位任职者及其上级最了解现有岗位的情形、各部门对岗位分析的结果的使用，以及岗位分析可能会对公司内现有的部门有阻碍的情形下，确定项U小组的构成。
一样而言，对岗位分析的最终结果负责人通常是公司最高层。
因为没有公司最高领导的强力支持，确定岗位分析的口的，指明岗位分析的方向，提供各方面的资源保证，要完成岗位分析工作是专门困难的。
具体执行岗位分析工作的人山负责人力资源治理丄作的人员来承担，要紧包括制定工作打算，提供指导与培训等工作。
ABC公司岗位分析小组的成员与职责分工如下：
1、项目小组的职责：
•制定打算，并组织实施岗位分析打算
•提供岗位分析所需的工具、方法
•指导各部门完成岗位分析工作
•撰写岗位讲明书，并汇总编辑成册
2、项目小组成员及分工：
项目组长：
ABC公司总经理
职责：
把握工作□标，全面负责本单位岗位分析工作，督导项LI组工作开展,保证成果输出的有效性。
项目执行组长：
ABC公司综合治理部经理
职责：
负责编写并执行岗位分析的工作打算，指导项LI小组组职员作，保证项目顺利开展。
组员：
ABC公司各部门经理
职责：
•收集各项资料；
•确认岗位数量、名称、类不；
•和岗位分析对象及其上级的联络及确认工作；
•资料回收后的汇总工作；
•岗位讲明书的撰写工作。
3・2制定岗位分析工作打算
项H组成立后，ABC公司进行相应的培训以统一对岗位分析重要性认识，了解岗位分析的作用，清晰岗位分析的过程、方法和H的。
培训后，项LI小组讨论制定了详细的岗位分析工作打算，指导岗位分析匸作的开展。
岗位分析工作打算应详细规定以下内容：
•目标要求：
岗位分析工作的总体目标，及分时期的工作目标和要求。
•时刻安排：
岗位分析工作的进度要求，里程碑打算（在什么时刻完成分时期LI标），以及具体在什么时刻对本单位的哪一个部门进行咨询卷调查、访谈、调查访谈结果分析，岗位讲明书的撰写等等。
•地点安排：
相关工作开展所需要的场地条件，如咨询卷测试地点、访谈地点等。
•人员安排：
项目小组人员分工，访谈对象确定等。
•资源支持：
保证项LI开展所需要的人员、相关培训、所需工具等等支持。
ABC公司正式进行岗位分析前，综合治理部经理组织召开项U启动会议，提出了岗位分析的流程、时刻安排及配合事项，获得了项LI组成员的认同与支持,并报经总经理批准。
工作打算如下表：
ABC公司岗位分析项目打算表
时刻
部门/岗位
工作内容
参加人员
2OO5-3-1O—2OO5-3-2O
项目小组
前期信息预备
项目小组成员
2OO5-3-21—2OO5-3-25
项目小组
设计岗位讲明书模板
项目小组成员
2OO5-3-28—2OO5-3-31
项目小组
设计调查咨询卷
项目小组成员
2005-4-1—2005-4-3
各部门全体人员
填写岗位分析咨询卷
任职者
2005-4-4—2005-4-10
项目小组
整理分析咨询卷信息
项目小组成员
2005-4-11—2005-4-24
项目小组
拟定岗位讲明书
项目小组成员
2005-4-25—2005-5-15
咨询卷分析后确左
访谈
项目小组成员
2005-5-16—2005-6-28
咨询卷分析后确泄
修订讨论岗位讲明书
项目小组成员
3.3前期信息预备
制定项U打算后，项U组成员积极收集岗位分析的相关信息。
要紧是收集现存的与工作相关的文档资料、原始信息，并进行系统性分析来猎取工作信息，为编制岗位任务清单初稿做预备。
1、信息来源：
•原有的岗位讲明书：
提供了原岗位的差不多信息，能够在此基础上进行修改、完善，能够与其他的资料进行对比查看原信息与现岗位的情形一致？
•工作流程：
工作流程中的每一个节点的工作内容，输入、输出是否都有相应的岗位负责，清晰地了解部门与部门、岗位与岗位之间的关系，确定不同岗位之间的输入与输出，以及与岗位讲明书的情形是否一致？
•作业指导书：
岗位所遵循的操作规范、设计规范是否与作业指导书一致,作业指导书中对完成某项工作的人的要求与岗位讲明书中的是否一致？
•工作打算工作总结：
每一年的工作打算、工作总结是否与岗位的要紧职
责相吻合，显现偏差的缘故是否是因为岗位职责发生了变化。
.
2、把握信息点的要求：
项U组在大量的文档中搜寻有用信息，因此采纳扫瞄的方式快速阅读资料，查找有效信息点，是降低工作量，提高信息收集效率的有效方法。
当发觉有效信息后，使用各种不同的符号标出，以便以后快速查找。
在对原始资料进行分析中，重点标示以下与岗位相关的信息点：
•总结并标示出各项工作活动与任务
•各项工作活动与任务的细节，重点是各项活动、任务的主动词，关于动作显现的先后可用数字加以区分
•原始资料中不明确的地点
•资料中提及的与工作相关的其他资料
•对任职者知识、技能、能力要求
•专门环境要求（如工作危险、警告等）
•工作中使用的设备
•绩效考核标准
•工作成果
3.4设计模板、咨询卷
岗位讲明书模板与调查咨询卷的设汁围绕着岗位自身的特点及其对任职者
的要求展开，要紧包括岗位的标识、H的、职责、工作关系、任职资格等方面。
岗位分析调查咨询卷的编制建立在对岗位分析用途的准确把握，以及相关资料分析的基础之上，具有个性化的特点。
咨询卷设计时需要对容易混淆不清的地点，从不同的角度来设计咨询题，比如在岗位的信息输入、职责等方面。
咨询卷的编制力求完整、具体、逻辑严密。
ABC公司的岗位分析调查咨询卷如下：
ABC公司岗位分析调查咨询卷
岗位名称
部门
答题须知:
＞请您按照工作岗位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量
＞选择题类，请于选定项字母或口前打/
1、本岗位所需教肓程度
3、本岗位所需的运算机水平
4、本岗位所需汉语表达能力
A不限
B一般话口头能力强
C书面能力强
D表达能力强、并有极强的
文字功底5、本岗位所需其专业的工作体会
D5年以上
E80%以上出差
A6个月以下6、请描述您的工作地点
A办公室B80%室内C60%室外D60%岀差
7、本岗位直截了当下属人数：
人。
（无直截了当下属职员，填写0）
8、本岗位治理工作中的责任及能达到的程度（无直截了当下属职员不答此题）A要负责分派工作，按规泄检查工作成果，达成目标。
B要能专门快熟悉新同意的工作，排泄打算。
C要能解决工作中的矛盾，和谐不同部门间的活动，达成目标。
D要能有效分配组织资源，做岀最佳鼓舞政策，确保职员与公司的利益最大化。
9、本工作的责任
A按上级指示工作，上级对结果负责。
B依照打算进度，安排自己工作。
C安排打算，分析结果，决策需要与上级协商。
D有下属部门，需要制肚公司目标和政策。
10、本工作职能对公司的阻碍范畴
A例行性工作，假如出错容易发觉：
难于辨不对完成单位目标达成的阻碍。
B有限范畴内和谐工作，错误不易发觉：
对单位目标的达成有间接的阻碍。
C对部门任务目标达成有较大阻碍：
指引行动路线，导致结果的取得。
D部门最高主管不在时，负责本部门：
对单位目标的达成有显著阻碍
E对单位目标达成起着决立性权威作用
11、本工作所需的能力及程度（假如本岗位需要下而的素养请在相对应的素养前而划/，并
在相应的等级上/）
是否需要
素养能力及讲明
等级（一样较强极强）
成就导向——要把匸作做得更好的妄图和行为。
□□口
思维能力——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待爭物。
□□口
服务精神__能设身处地为顾客着想、行爭。
□□口
培养人才一一具有长期培养人才的特点。
动机是对“人”。
□□口
监控能力一一设立严格的行为标准并抬派人去完成之.动机是对“工作”。
□□□
灵活性一一在需要的时候改变策略或舍弃原定目标，最终是为达到公司大目标。
□□口
阻碍能力一一为持定目的，专门采纳阻碍策略或战术.有具体行动。
□□□
收集信息一一用专门的方式、方法搜集信息。
□□□
主动性一一有前瞻性.能对以后的需求和机会作出反应。
□□口
人际明白得能力一一在不人没有直截「作用语言的情形下.能明白不人在想什么.感受如何样。
□□口
组织意识一一对组织的政治和结构专门敬锐•明白得组织中的非成文约定C
□□口
献身组织精神一一能与组织标准.需要及目标保持一致。
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