浅析民营企业人才流失的原因与对策.docx

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浅析民营企业人才流失的原因与对策

浅析民营企业人才流失的原因与对策

　　在世界经济日益全球化的今天,现代企业已由产品竞争转向了人才竞争,人才已成为企业发展的第一资源。

然而,目前不少企业都不同程度地存在着人才流失的现象,据测算,企业的人才流动率约为15%左右,其中民营企业的人才流失尤为严重,人才流动率接近50%。

人才的流失,必将给企业造成无法估量的损失,极大地制约企业的发展。

因此,如何减少民营企业的人才流失,成为了一个重要的课题。

　　一、人才流失的现状

　　据统计,民企普通员工有50%年度流动率,一些医药生产企业人才流失率竟达70%,中高级管理人员技术人员每年也有约20%在流动。

前不久,某大学对国内62家民营企业进行调查发现,民营企业中的中高层次人才及科技人员,在公司的工作年龄普遍较短,一般为2～3年,其中,最短的仅为50天,最长的也不过5年。

有一项调查表明,对曾经有过工作经历的48位被访者,调查人员询问了他们曾经在多少个单位工作过,30%以上被访者曾在2～3个单位工作过,而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%,很多民营企业每年都有近百名员工离职,进入竞争对手的阵营,说明了民营企业人员流动性较大,流动速度较快。

　　二、人才流失的原因分析

　　目前民营企业绝大多数都是中小企业,都有较高的人才流失率。

分析其中的主要有以下几个方面。

　　1.人才配置不合理

　　现在许多企业招聘人才时一味追求人才的高学历,企业没有高学历人才肯定影响企业的战略,但如果高学历人才过多也不利于每个员工发挥自己的专长。

这样企业即使引进了人才,但由于人才在企业不能有效发挥原有的作用,最终还是留不住人才。

一些企业老总一方面叹惜人才匮乏,一方面又眼光朝上,对低层次人才不屑一顾,甚至提出“非研究生不进”。

这实际上造成了人才浪费。

因为不同层次的人才可以完成不同层次的工作任务,合理科学的人才匹配既可以做到人尽其用,又使高级人才得到解脱,投身到更多的更高层次的工作之中,从而为企业创造更多更大的利润。

　　2.对培训的重要性认识不足

　　企业培训早已不算是新鲜事物,然而众多民营企业,并未真正认识到培训的重要性。

例如对员工的培训投入十分不足,我国设立工人技能发展基金,规定按本企业职工工资总额的1%～3%上缴工人技能发展基金,实际上,大多数企业的上缴额不足工资总额的1%。

而新加坡规定任何企业均按本企业职工工资总额的4%上缴工人技能发展基金,美国企业每年在培训上的花费更是约占雇员平均工资收入的5%。

我国企业对员工的培训投入不足的主要原因有:

一是观念问题。

许多管理者认为新进员工随着时间的推延,会逐渐适应环境、胜任工作,老员工已有工作能力,无须浪费财力和时间用来培训;二是投资收益不明确。

因为培训具有外部性,企业常常因受培训职工的跳槽而遭受损失,从而抑制了企业对培训投资的积极性。

　　3.缺乏有效的激励手段

　　调查表明,我国有56.7%的民营企业将奖金作为首选的激励方式,有42.68%的企业把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。

我国民营企业大多数处于创业阶段,由于财力的限制,采取物质激励为主的激励机制来吸引人才、留住人才,与外资企业的高收入政策相比仍然没有优势,实际上现在民营企业员工决大部分流失到外资企业去了。

有调查显示,2008年上半年,北京民营企业员工跳槽的原因主要集中在三个方面:

17.2%的人“选择有发展前途的公司”;16.17%的人为了“诱人的薪资和福利”;15.95%的人为“自己有升职和发展的机会”。

可见,物质激励并不是唯一重要的因素,有发展前途、晋升和发展的机会也很有吸引力。

一般来说,员工应聘工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。

教育与培训的机会、个人发展前景、参与决策、更大的授权和挑战性的工作等方面是激励员工的更具影响力的要素。

而我国企业在非物质激励方面做得远远不够。

　　4.对员工的职业生涯管理缺位

　　在一项调查中,当被调查到如果公司有一天面临破产或倒闭,你该怎么办时,选择与企业共度难关的仅占37.90%。

这说明目前大部分企业员工还是抱着打工的态度,并没有很好地将企业的发展与员工的发展联系起来。

调查发现,多数企业未系统地开展员工职业生涯的管理活动,其主要原因为:

第一,我国企业的人力资源管理处于较低的层次,没有员工职业生涯管理的意识;第二,员工职业生涯管理的投资收益难于量化,企业高层看不到它的价值,不愿进行投资;第三,由于现在员工的流动率比较高,如果对员工的职业生涯管理进行投资,承担的风险大。

另外,企业开展员工职业生涯管理,员工获得新的技能,提高员工的受应聘的能力,会加剧员工的流失。

　　三、留住人才的妙策

　　1.科学地选配人才

　　在人才选拔上,要善于运用现代人力资源管理的理论和方法,根据自身发展战略和计划,建立科学灵活的人才选拔机制,树立“任人唯贤”的选人观念,坚持“适才”原则,切实避免人才消费的盲目性、随意性、短期性,以发展和动态的视角形成科学合理的人才结构,实现“按需用人”、“以事择人”、“唯才是举”、“人事相宜”。

同时,应重视内部选拔人才,因为内部选拔的人才对企业的人、财、物等比较熟悉,能更好地处理各种人际关系及相关事务,有利于企业经营管理,减少不必要的阻力和成本。

　　在人才配置上,坚持能级匹配原则,科学考评,根据岗位要求和人才的自身特点合理安排,使人才各负其责、各司其职,真正实现按能力定岗位,人才的合理配置,使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味,降低工作效率,甚至产生流动愿望。

　　2.建立完善的培训机制

　　首先,树立正确的培训投资观。

培训是企业对人力资源的一项长期投资,这或许是世界上最昂贵的投资,但也是最有价值的投资。

当然,任何投资都伴随着风险,问题的关键是如何控制风险,将潜在的损失最小化。

一般认为,培训的风险主要是培训后的员工流失,怎样把这一风险降到最低呢?

只有深入分析员工跳槽的主要原因,并在培训流程中解决好相关问题。

培训的内容也不应仅仅局限于专业技术和管理技能,还要包括员工人格和企业道德文化的培养,这样才能使企业获得较大的收益,员工获得较大的提升空间,实现企业和员工的“双赢”,从而有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度。

　　其次,明确培训的目的和需求。

培训的目的是学以致用,提高员工的综合素质和企业的综合实力。

培训计划的制定,既要满足员工的培训需求,更要符合企业预定的人力资源政策、与企业的发展战略紧密相关,避免不切实际,流于形式。

因此,培训必须坚持实事求是的原则。

人力资源部门应首先对各岗位进行调研、分析和描述,并兼顾不同层次、不同类型的员工之间文化和技能的差异,能力和水平的不同,明确企业培训的需求和目标,在普遍提高与重点培养相结合、高层次学历教育与拔尖人才培养相结合、脱产专门学习与兼职业余学习相结合、长期投资型与短期实用型相结合、企业整体需求与员工个体需求相结合的基础上,围绕以技术的补缺和更新为核心,切实做好培训计划。

　　再次,建立全员培训制度。

针对不同类型的员工,培训的目标和内容应有所不同。

在进一步加强中、基层员工工作技能培训的基础上,更要重视对决策型管理人才进行管理知识和技能的培训。

如果轻视对管理者的培训,员工素质得到了全面提升,管理的思想理念和技能却没有得到相应的提升,势必将造成管理者与员工之间的理念或技能冲突,员工的发展会受到管理者的严重制约,给企业造成不应有的损失。

　　最后,建立健全培训评估制度。

员工接受了培训并不意味着培训工作就此完成了,人力资源部门应当与培训师和受训员工保持良好的沟通,运用科学的方法对培训的过程和效果及时做出评估,找出此次培训的成功与不足之处,以便更好地开展下一次培训。

评估内容诸如:

课程的设计,内容的安排,培训师的选择,授课的技巧,受训员工对培训内容的掌握和技能的提高,员工意识的提高以及行为的转变,培训对产品质量和企业经济效益、文化建设的影响等方面。

这样既可以了解培训所产生的效益,又可以为未来的培训打下坚实的基础。

企业经常采用的评估方法有:

员工问卷法、书面测试法和业绩评估法等,这些方法既可以单独使用,也可以几种方法结合使用。

　　3.建立有效的激励机制

　　一是实行人才动态管理。

所谓人才“动态管理”,是在企业中引入竞争机制,建立能者上、庸者下的用人机制。

首先,要彻底打破论资排辈的人才晋升模式。

大胆启用年轻人,营造人才脱颖而出的新机制,对有发展前途的年轻人才,要定向培训和培养,破格提拔,为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间。

其次,结合企业实际,实行“末位淘汰制”。

建立劳动用工置换机制,通过竞争上岗、二次竞岗,形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式,逐步增加高素质的在岗职工。

　　二是建立科学的考评体系。

对员工的晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据,这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。

员工绩效考核是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法。

考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。

考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面,重点考核工作实绩。

不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

　　三是加强企业文化建设。

人的需求既有物质方面的,又有精神方面的。

过于强调物质利益,会使自我膨胀、自私自利,导致工作积极性降低等弊端;然而,过于强调精神方面,又会形成望梅止渴、解决不了实际问题。

因此,在满足员工的物质利益的同时,还应大力提倡企业文化建设,形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围,引导升华职工的各种劳动行为,充实员工的思想和生活,使之有目标可奔、有方向可寻。

　　四是注重激励方式的改变。

由于人的需求是多变的,因此激励方式也不是一成不变的,而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。

这样激励政策才能保持持续的有效性,员工积极性才能不断提高。

此外,激励方式还应因人而异。

人的层次不同、生活水平不同,需要自然也不一样。

例如,高学历人才与一般职工的需求相差很大。

一般来说,高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作等精神方面的追求,而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。

因此,对于不同人员的激励应有所差别,这样才能实现各取所需,达到吸引人才、留住人才的目的。

　　4.实施职业生涯管理方略

　　一是充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和需求。

职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程,贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。

而具体到每一个组织成员,由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段,每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。

因此,企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点,实施不同的职业生涯管理,比如在职业选择阶段,职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。

因此,必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征,并指导其正确选择所提供的职业,做到职业与人的能力、特长相配,也与求职者的从业愿望相符。

而在职业稳定阶段,员工的职业愿望已基本停留在某一固定的职业上,个人职业生涯管理也有一个固定的目标。

此时,企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的“职业锚”特征为依据,根据每个员工特定的需求,引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。

如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工,应根据其发展,不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。

　　二是将员工职业生涯与企业的战略目标相结合。

把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、需求相结合,然后有针对性地制定员工的职业生涯规划,帮助他们尽快适应本职工作和今后职业发展的需要。

　　要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息;通过基本素质测评、帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点;通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式,帮助员工了解自己实际的工作经验与体会。

在此基础上,帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。

企业在帮助员工制定职业生涯目标时,既要尊重员工个人的意愿,也要从企业发展的全局出发;既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用,又要适合企业发展的需要,真正实现员工个人与企业双赢的目的。

　　三是建立职业生涯管理实施评估系统。

企业职业生涯管理实施效果评估分为两个层次:

第一,个人职业成功评价。

职业成功是员工个人职业生涯目标的实现,具有很强的针对性。

受训员工对自己的职业生涯成功界定都具有一个独特的标准,包括成功意味着什么,成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。

第二,组织职业生涯管理实施效果评估。

对企业来说,一切都必须以企业的战略发展目标为依据,在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理,并以此为主要目标进行评价。

　　总之,在当今竞争激烈的市场上,人才是企业发展最为关键的核心要素,企业必须运用科学有效的现代人力资源管理制度,改善人才选用机制,完善人才培训、激励机制等多方面措施,从而减少企业人才流失及其带来的损失,吸引和留住更多优秀的人才,不断促进企业健康发展。