榜样的力量目标管理全程实操.docx

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榜样的力量目标管理全程实操

榜样的力量：

目标管理全程实操

目标管理已经是一个耳朵听出老茧再耳熟能详不过的概念了，从1954年管理大师彼得·德鲁克首倡目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念）以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。

目标管理不象其它的一些管理概念一样仅具备欣赏价值，目标管理提出以后便在美国迅速流行，并很快为日本、欧洲等国家的企业所接受，比全球化的概念更早的全球化。

一、什么是目标管理？

老话说，“明确的目标是成功的开始”，这一句话可以套用在目标管理之上。

目标管理通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具），尤其特别适合于对各级管理人员的管理。

1、目标管理是通过目标来管理

所谓的目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

简而言之，目标管理就是通过目标来进行管理。

2、目标管理的五大魅力

特色才能生存，目标管理有5点不同：

1、参与导向

目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者

2、系统导向

目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链

3、控制导向

目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制

4、授权导向

目标管理促使下放过程管理的权力

5、结果导向

目标管理注重成果第一的方针

3、目标管理八要素

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：

1、目标是什么？

实现目标的中心问题、项目名称

2、达到什么程度？

达到的质、量、状态

3、谁来完成目标？

负责人与参与人

4、何时完成目标？

期限、预定计划表、日程表

5、怎么办？

应采取的措施、手段、方法

6、如何保证？

应给予的资源配备和授权

7、是否达成了既定目标？

对成果的检查、评价

8、如何对待完成情况？

与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环

4、目标管理不同于传统管理

管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。

目标管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，很好地把工作和人的需要统一了起来。

传统管理

目标管理

如何看待利润

目标就是利润最大化

利润是实现一系列目标后的间接结果

如何看待驱动

过程驱动，认为过程带来结果

目标驱动，认为目标带来结果

（培训光盘，公开课，内训）如何看待过程

强调规则，程序和制度，目标被放在了一边

第一是目标，其次才是过程

如何看待控制

靠施加惩罚性的方法来鞭策员工

员工自我约束并注重自我发展

管理类型

听命式管理

参与式管理

管理重点

重点是关注谁是对的，容易产生冲突

重点是关注什么是对的，鼓励团队合作

适应情况

刚性企业，程序性员工

柔性企业，知识型员工

二、为什么要进行目标管理？

目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。

1、目标管理实现企业发展

清晰的远景

目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理”

透明的管理

通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带”

共同的立场

使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益

双向的提高

通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质

非压的动力

通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为

多点的控制

通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制

公正的考核

目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价

2、目标管理实现个人发展

挑战精神

能够使得个人自我挑战目标

主动精神

工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制

创新精神

为了达成目标，还得进行各种创新

认同感

使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力

自我评价

在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力

自我实现

达成目标会获得很大的满足感

人际关系

能把人与人间之关系，以“连带感”连结

三、如何进行目标管理？

以下是从规划到实施的目标管理“五步曲二十六环”，它覆盖了目标管理的关键驱动力量。

    实操步骤一：

确定目标管理共识

    目标管理是异常艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。

    取得高层支持的基本流程如下：

确定MBO共识

1.取得企业基本资料

2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望

3.指出目前问题用目标管理的解决可能

4.回答高层关心的问题，如实际效果如何？

可获多少利润？

费用多少？

等

5.或者聘请管理顾问灌输概念，以取得高阶支持的承诺

    是否达成了真正地共识要注意以下问题：

观念问题

是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？

目标管理对本公司是否合适？

企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：

适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的信息系统？

现在是否是最佳的推行时间？

实施问题

施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简

与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜

第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难

    实操步骤二：

创建目标管理项目小组

    在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。

创建MBO项目小组

（1）小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等

（2）推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好

（3）负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力

（4）随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动

由于目标管理与企业整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。

MBO项目小组的协调工作

（1）制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门

（2）调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办

（3）进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门

（4）进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门

    实操步骤三：

选择目标管理模式

    不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：

分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。

    1、分析企业特性

    企业的特性不同，目标管理的模式不同。

分析企业特性

（1）企业市场是成长型还是衰退型

（2）企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型

（3）员工的素质要不要继续培养

（4）内部的人际关系好不好

2、分析管理风格

    管理风格不同，目标管理的模式不同

内部控制

松散

严密

领导

作风

主动

专制型

贯彻型

被动

放任型

官僚型

    3、选择目标管理模式

    通过管理风格结合企业特性的分析，我们可以选择基本的目标管理模式：

松散

严密

主动

业绩型或能力型目标管理

能力型目标管理

被动

业绩型目标管理

业绩型或能力型目标管理

    两种基本的目标管理模式的解析如下：

模式

业绩型目标管理

能力型目标管理

特征

自上而下的目标管理

自下而上的目标管理

典型步骤

◆总经理根据长期经营计划制定并公布公司的年度总目标

◆各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标

◆基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标

◆员工根据所属单位目标制定个人目标

◆将所制定的各级目标绘成目标体系图

◆将改进工作的必要性通知各部门及员工

◆总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司

◆员工比照总结材料，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导

◆员工结合领导看法制定出正式的个人目标◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理

◆员工实行自我管理，定期报告执行情况

◆员工对完成情况自我评价，再报上级考核

优点

◆目标易于制定

◆只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现

◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识和树立团队精神

◆目标是自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大

◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才

◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合

缺点

◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制

◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果

◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身

◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标

◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能

◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣

实操步骤四：

决定目标管理策略

    由于目标管理对企业而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。

有两种基本的目标管理策略：

一步到位策略、分步到位策略。

    这两种策略各有优劣：

目标管理策略

一步到位

分步到位

特征

把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来

先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员

优缺点

难易次序

先难后易

先易后难

受阻程度

先大后小

先小后大

推行速度

快

慢

成果表现速度

先慢后快

先快后慢

政策走形度

能配套，不易走形

难配套，易走形

彻底性

彻底

难彻底

适应性

企业规模

小

大

业务内容

简单

复杂

管理水平

高

低

筹备时间

长

短

实操步骤五：

形成目标管理计划

目标管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。

1、目标管理计划的格式

一个典型的目标管理计划由4个主要部分构成：

MBO计划的格式

1、目的界定

背景

问题

项目目标

范围

小组规章

2、基本计划

工作项目

资源

产出

责任

进度计划

拟定执行预算

3、控制体系

报告体系

项目检讨

进度报告

4、变革管理

利害关系人及其权益

沟通计划

评估计划

调停计划

2、目标管理的项目分解

在计划中进行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目标管理的工作十分繁杂。

前期工作

除项目小组以外各配合职能部门人士的选择

宣导与培训工作的安排

推行规划和任务分工

执行工作

确定目标的分类和制定目标的原则、程序

指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图

规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法

目标执行过程的控制方法

目标完成情况的考核方法

3、目标管理的进程安排

以下是某公司的目标管理进程安排的案例：

整体进程

目标制定进程

总目标

单位目标

个人目标

目标草案

12／1

12／11

12／21

目标定案

12／5

12／15

12／25

目标卡填制

12／10

12／20

12／30

目标检核进程

总目标

单位目标

个人目标

月度核查

翌月15日

翌月10日

翌月5日

4、目标管理计划的准备

一般而言，准备一份目标管理计划应做到：

准备目标管理计划

准备一份主要目标的说明，要清晰，具体和简短

准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标

准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标

与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准

准备一份达到工作目标的改进计划

建立合适的组织结构

及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施

定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向

制定经理人员培训计划

制定经理人员激励计划

实操步骤六：

制定目标管理制度

目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。

1、制订目标管理制度的原则

目标管理制度的原则

告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的最大利益的

高层管理者积极参与、强力推动

要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练

从容确立目标管理制度的思想基础

目标要尽量量化

目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合

对于良好的绩效，应有所奖励

鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论

定期安排检查，并建立反馈制度

2、制订目标管理制度的程序

3、目标管理制度的框架

总则

为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本规范

管理原则

公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工

公司实行全方位的目标计划管理体系

目标计划管理与部门、岗位职责相联系

管理办法定量与定性相结合

一般程序

1.初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：

（1）部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系

（2）依照公司发展规划分解到的年度计划目标

（3）下年度对企业外部、内部、部门前景的预测

（4）上一期目标计划执行情况

2.公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。

特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达

3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标管理卡

4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标管理卡

5.计划实施及检查。

公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改

6.计划考核和奖惩。

在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施

指标体系

（1）利润指标。

营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配

（2）费用开支指标。

差旅费、招待费、运输费、办公费

（3）项目投资指标。

投资项目、投资期限、投资额、投资来源

（4）劳动人事指标。

人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率

（5）财务指标。

资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率

（6）其他指标。

新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数

目标管理卡内容

（1）目标计划具体指标：

a.定量指标

b.定性指标

（2）工作要求和进度：

a.完成指标的工作标准

b.完成指标的时间进度安排

（3）公司保障条件：

a.公司的支撑政策

b.横向协作要求

（4）完成目标计划的措施体系

（5）奖罚规定

附则

本规范由企管部解释、补充，经公司常务会议讨论通过，总经理颁行

以下是某公司目标管理制度的案例

目标的制定

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标

财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标

每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。

目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。

最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分

各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配

目标的实施

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式

每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通

在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目

目标结果的评定与运用

目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批

总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数

部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡

这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一

实操步骤七：

目标管理宣导

目标管理是一项“老百姓工程”，终究需要实施到每个员工的日常工作中去的，所以非做好细致的宣导工作不可。

宣导目的

了解什么是目标管理以及如何执行目标管理

宣导内容

◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益

◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别

◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标

◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系

◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用

◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系

◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法

内力宣导

◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心

◆逐级分层为各级管理人员（培训光盘，公开课，内训）举办简报

◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点

◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解

◆印制目标管理的解说手册、训练教材

◆目标管理推动单位进行巡回解说

◆各级管理人员对本单位员工进行宣传

◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传

◆论文与读书会

外力宣导

◆完整有系统的授课方式

◆以讨论为主的座谈授课方式

◆公开演讲的授课方式

◆专家授课方式

◆赴外考察、受训

实操步骤八：

制定公司使命

公司使命是企业目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管理。

我们认为一个完整的使命应包括以下内容：

1、我们是谁？

顾客

谁是企业的主要顾客？

产品或服务

企业的主要产品或服务是什么？

市场

企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？

技术

企业的主导技术是什么？

2、我们如何看待自己？

目标的态度

对企业生存、发展和盈利的关注

哲学

企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？

3、我们如何对待别人？

对客户的价值定位

•利益清楚、独特、显而易见

•在竞争者的价值方案影响下仍然可行

•是客户几个可能的价值方案中最好的

•清晰、简单

对竞争者的优势

•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同

•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”

•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别

利益协调的有效性

是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益

激励程度

对激励企业员工的重视程度

何时我们应该变化？

改变的时机

•决定何时进入或退出一个市场

•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择

•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措

实操步骤九：

制定战略目标

战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。

1、从使命到战略目标

战略目标是在企业使命的基础上制定的。

2、战略目标体系

企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三类：

3、战略目标的制定程序

制定一个企业组织的战略目标，可采取下列的程序：

战略目标制定程序

衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析

衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制

列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题

设计工作计划书以争取机会和解决组织问题

以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告

必要时修正计划书，并替组织建立目标

实操步骤十：

制定执行目标

执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果

1、执行目标的作用

目标的作用

指导企业资源分配方向

激励员工

明确工作努力的方向

衡量经营活动成效

2、影响执行目标的因素

目标与各种主客观条件的关系如下图所示：

3、执行目标的特征

执行目标必须复合SMART原则。

4、执行目标的原则

目标的原则

目标之达成与员工的利益挂钩

目标之设立宜因地制宜

目标之设立应具有连带之功效

目标之设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成

目标之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性

目标之设立应利于公司与员工共同成长

5、执行目标的制定方法

我们可以用平衡记分卡来制定执行目标。

实操步骤八：

制定公司使命

公司使命是企业目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管理。

我们认为一个完整的使命应包括以下内容：

1、我们是谁？

顾客

谁是企业的主要顾客？

产品或服务

企业的主要产品或服务是什么？

市场

企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？

技术

企业的主导技术是什么？

2、我们如何看待自己？

目标的态度

对企业生存、发展和盈利的关注

哲学

企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？

3、我们如何对待别人？

对客户的价值定位

•利益清楚、独特、显而易见

•在竞争者的价值方案影响下仍然可行

•是客户几个可能的价值方案中最好的

•清晰、简单

对竞争者的优势

•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同

•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”

•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别

利益协调的有效性

是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益

激励程度

对激励企业员工的重视程度

何时我们应该变化？

改变的时机

•决定何时进入或退出一个市场

•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择

•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措

实操步骤九：

制定战略目标

战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。

1、从使命到战略目标

战略目标是在企业使命的基础上制定的。

2、战略目标体系

企业的战略目标