完整word版罗宾斯组织行为学复习摘要word文档良心出品.docx
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Chapter1导论
一、什么是组织？
条件：
人、目标、分工和协调
二、组织行为学定义
组织行为学是一个研究领域、它探讨个体、群体、结构对组织内部行为的影响，目的是为了应用这些知识改善绩组织效。
研究目的：
描述、预测、解释、控制
三、组织行为学的性质
四、学习组织行为学的作用
五、组织行为学研究的基本变量
生产率（效率和效果）、流动率、缺勤率（永久离开某一组织）、工作满意度、工作场所的偏常行为（违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动性为）、组织公民行为（OCB）
六、基本的组织行为学模型
个体水平——群体水平——组织系统水平
七、组织行为学面临的机遇与挑战
回应经济压力
回应经济全球化
改善客户服务
改善人际技能
激发创新与变革
应对临时性
在网络化组织中工作
创造积极的工作环境
改善道德行为
管理劳动力多元化
八、权变的组织行为模型
Chapter2组织的多元化
1、多元化的分层：
人口统计因素——表面层次的多元化
人格、价值观……——深层次的多元化
2、歧视（歧视性的政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排斥、非礼）
3、人口统计特征（考虑各特征对离职率、缺勤率、生产率、工作满意度的影响）
——年龄、性别、种族和族群、残疾、任职时间、宗教、性取向、性别认同、地域背景、婚姻状况、是否育有子女
4、能力——智力能力和体质能力
智力能力：
从事思考、推理、和解决问题等智力活动所需要的能力
有助于更好地完成工作，与工作满意度零相关
also：
社会智力、文化智力、情绪智力
智力能力与体质能力的对比
5、多元化的管理策略
吸引、选择、开发、留住多元化员工
群体中的多元化
有效的多元化项目
6、小结及对管理者的意义：
个人特征：
制定管理决策时不应考虑员工的这些个人特征，他们是潜在的偏见来源。
能力：
直接影响员工的绩效水平；管理者需要在员工选拔、晋升和换岗等方面强调能力因素；使得任职者的能力与工作岗位相匹配
多元化管理：
多元化管理必须是所有组织成员的永久性承诺
8、新生代就业群体：
Y世代
CHAPTER3态度与工作满意度
1、态度
概念：
关于物体、人物和时间的评价性描述
构成——认知成分、情感成分、行为成分——密切相关
态度不总是决定行为——认知失调
2、态度的类型
工作满意度——工作参与（心理授权）
工作参与
组织承诺——情感承诺、持续承诺、规范承诺
感知到的组织支持
员工敬业度——个体对工作的参与度、满意度和工作的热情
3、工作满意度
测量——单一整体评估法和工作要素综合评价法
影响工作满意度的因素：
薪酬、核心自我评价
工作满意度的应对方式——退出、建议、忠诚、怠工（建设性/破坏性，积极性/消极性）
后果：
工作绩效、组织公民行为、顾客满意度、缺勤率、离职率、工作场所的偏常行为
工作满意度在全球化层面的意义：
西方文化中的员工比东方。
。
。
有更高的工作满意度
管理者：
关心员工的态度、关注工作的内在部分；创造令人满意的工作场所——具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系
CHAPTER4情绪与心境
1、对情绪缺乏关注的原因——理性的神话、相信情绪具有破坏性
2、概念
情感（情绪+心境）
情绪——强烈地情感，指向某人或某物
心境——比情绪更弱且缺乏背景刺激的情感
情绪的正向偏移
基本心境维度：
积极情感与消极情感
3、情绪和心境的来源——人格、情感强度、每周和每日的时间、天气、压力、社交活动、睡眠、锻炼、年龄、性别（女性比男性更善于表达情绪）
4、情绪劳动——员工在工作的人际交往中表现出令组织满意的情绪
情绪失调——员工需要表现的情绪与其真实情绪不同
情绪感受与情绪表达
表层动作与深层动作
4、情感事件理论：
员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而影响其工作绩效和工作满意度
情绪是对工作环境中的事件的反应——影响因素:
工作环境、工作事件、个人特点、情绪智力
工作环境包括：
任务多样性、工作自主性、工作要求、情绪劳动的要求
令人烦恼的事件：
同事拒绝完成分内工作、与其他管理人员的冲突、过度时间压力
令人振奋的事件：
实现目标、得到同事支持、成就获得认可
7、情绪智力
个人能力——使得个人具有自我意识、察觉他人情绪、管理情绪线索和信息
支持意见：
情绪智力的直觉吸引力、可以预测重要的指标、有生物基础
反对意见：
概念太模糊、无法测量、有效性让人怀疑
8、情绪和心境在组织行为中的应用
选拔（高社会互动性工作应考虑情绪智力高者）
决策（积极情绪有助于决策）
创造性（心境好或者活化情感可能产生更多地创造性）
动机
领导（有效的领导者依赖情绪吸引来帮助他们传递信息）
谈判（应用愤怒等消极情绪于谈判可能有效）
客户服务（情绪感染）
工作态度
工作场所中的偏常行为（消极情绪导致偏常行为）
工作中的安全与伤害
9、管理者如何影响心境
幽默、表扬；领导者的心境；选拔情绪积极的团队
10、全球化层面的意义
情绪的文化差异：
情绪的种类、情绪的体验程度、情绪的解读与表达规范
中国人体验的积极与消极情绪更少
CHAPTER5人格和价值观
1、人格的概念：
人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和
注意：
强调整体、是相对稳定而又区别于他人的
人格的决定因素：
自然遗传、教育和生活经历
2、人格特质论
MBTI模型——外向/内向型，领悟/直觉型，思维/情感型，判断/感知型（无有力依据）
大五模型（有力支持）——外倾性（个体对关系的舒适感程度）、随和性（个体服从别人的倾向性）、责任心（对可靠性的测量，与工作相关度最高）、情绪稳定性（个体承受压力的能力）、经验开放性（个体对新奇事物的兴趣和热衷程度）
情绪稳定性——更高的工作以及生活满意度，更低压力
外倾性——更强的绩效、领导力、工作及生活满意度
经验开放性——更高的培训绩效、领导力、适应变化的能力
随和性——更高的组织绩效、更低水平的偏常行为
责任性——高组织绩效、更强的领导力、更长寿
核心自我评价——积极核心自我评价：
喜欢自己，认为自己是有效能和有能力的，能够控制周围的环境——目标坚定，表现更好
马基雅维利主义——高：
讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护（擅长需要谈判技能，成功能带来实质效益）
自恋——指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多地称羡，有权力意识，并且自大——产生有害的后果
自我监控——个体根据外部情境因素调整自己行为的能力（若高，则更关注别人的行动，适应能力更强，绩效更高，更易成为领导者）
冒险性——高冒险性：
决策迅速，使用信息量少，但准确性相当。
A型人格——争强好胜，重视数量，时间上的紧迫感——北美文化下高度推崇——工作积极性高、能力强、富于进取心、成功动机高
主动型人格——识别机会，具有主动性，采取行动并坚持不懈，直至出现有意义的变化——领导者和组织中的变革推动者
人格的测量——自我报告或独立评定
3、价值观
价值观的概念：
代表了人们最基本的信念，从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态
价值观的属性——内容属性（告诉人们某种行为或存在状态是重要的）和强度属性（表明其重要程度）
价值系统的概念
价值观的形成与改变
价值观的重要性——培养组织文化
方法：
最高管理层重视》培训员工》系统阐述价值观》奖励行为
罗克奇价值观调查——终极价值观（理想的终极存在状态）与工具价值观（个体更偏好的行为模式和实现终极价值观的手段）
代际价值——
退伍军人（努力工作、保守、遵从、对组织忠诚）、婴儿潮（成功、成就、雄心、藐视权威、对职业忠诚）、X世代（工作与生活平衡、团队取向、不喜欢规则、对关系忠诚）、Y世代（自信、经济上的成功、自我依赖但团队取向、对自我和关系忠诚）
4、人格与工作的匹配
霍兰德——人格—工作适应性理论：
现实型、研究型、社会型、传统型、企业型
人格价值观与组织的匹配——价值观和组织文化不匹配导致高离职率
5、霍夫斯塔德评估文化的框架
权力距离
个人主义与集体主义
阳刚气质和阴柔气质
不确定性规避
长期取向和短期取向
评估文化的GLOBE框架
CHAPTER6知觉与个体决策
1、知觉及其重要性
概念：
知觉是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程
影响知觉的因素：
知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）
知觉情境（时间、工作环境、社会环境）
知觉目标（）·
2、对他人的知觉
归因理论——内部原因（个体认为在自己控制范围内的行为）和外部原因（个体因为情境因素被迫采取的行为）——区别性（高则为外因）、一致性（高则为外因）、一贯性（高则为内因）
归因失真：
基本归因错误（评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响）和自我服务偏见（倾向于把成功归为内部因素，失败归为外部因素）
判断他人的捷径：
选择性知觉：
观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择
晕轮效应：
以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。
对比效应：
对一个人的评价并不是孤立的，常常受到我们最近接触到的其他人的影响
刻板印象：
基于对某人所在团体的知觉判断某人
投射：
将自己的特征投射到他人身上的倾向
捷径在组织中的应用：
招聘面试（第一印象）、绩效期望（自我实现预言/皮格马利翁效应——他人的期望决定了个体的行为）、绩效评估
3、知觉和个体决策间的联系
决策是针对问题做出的回应，决策制定者的知觉导致相应结果
4、组织中的决策
理性决策模型——界定问题所在、确定决策标准、给标准分配权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最佳方案
理性决策模型的假设：
问题清晰；清楚选择的机会，明确地偏好；不变的偏好；无时间成本限制；最大的产出
有限理性：
直觉决策：
由已有的经验而引起的无意识地决策过程；与理性决策互补，不一定错误
适用情况：
见笔记
5、决策的常见偏见
过度自信的偏见：
过于相信自己做出良好决策的能力（专业领域外易过度自信）（智力和人际能力弱者最易高估绩效和能力）
锚定偏见：
使用最初获得的信息作为后来制定决策的依据
验证偏见：
仅仅选择和使用那些能为我们的决策提供支持的信息和事实
易获性偏见：
强调基于最容易获得的信息作出判断
承诺升级：
人们固守着某项决策，即使有明显证据表明其为错误的
随机错误：
人们倾向于认为自己能预测随机事件的结果
风险厌恶：
偏好确定性而厌恶有风险的结果：
gain则倾向于确定，loss则宁愿冒险
后视偏见：
当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够做出准确的预测
6、影响决策的因素
个体因素：
人格（追求成功者更可能承诺升级，高自尊者易自我服务偏见）、性别、智力
组织限制：
绩效评估、奖励体系、正式规则、组织中强加的时间限制、历史惯例
文化差异因素：
7、决策中的道德问题
道德决策的标准——功利主义（最大程度地产生最大效益）、权利（尊重保护隐私权、自由演讲权等，保护告密者）、公正（公正无偏地执行规则，平等分配效益和损失，为工会所偏爱）
企业的社会责任
道德与民族文化
改善决策的五种方法
7、创造力
概念：
产生新颖而有用的想法的能力
创造力的三要素模型——专业知识（基础）、创造性的思维技能、内在的任务动机
CHAPTER7基本的动机概念
1、激励
激励的概念：
激励是一种过程，体现了个体为了实现目标付出努力的强度、方向和持续性
三要素：
强度（个体试图付出多大的努力）、方向（指向组织目标并与组织目标始终一致）和持久性（个体的努力可以维持多长时间）
2、早期的激励理论
a、需要层次理论
低级需求：
生理需求、安全需求
高级需求：
社会需求、尊重需求、自我实现
b、X理论与Y理论
X理论：
认为员工生来不喜工作，必须指导甚至强迫
Y理论：
人们视工作为自然，可以学会承担责任甚至主动寻找责任。
c、双因素理论（激励—保健理论）
保健因素：
管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系、工作稳定性
激励因素:
晋升机会、个人成长机会、认可、职责、成就
d、麦克莱兰的需求理论——成就需求（追求卓越、达到标准、争取成就的内驱力）、权力需求（使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求）、归属需求（建立亲密友好人际关系的需求）
3、当代动机理论
a、自我决定理论——人们喜欢感受到他们能控制自己的行动，
认知评价理论——外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣
自我一致性：
人们追求目标的理由与自己的兴趣以及核心价值观相一致的程度
b、目标设置理论——明确而具体的目标能提高工作绩效；困难的目标一旦被接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈会带来更高的工作绩效
影响因素：
反馈、目标承诺（目标是公开的、个体具有内部控制点、自我设定而非他人指定）、任务特点、民族文化
目标管理——强调员工参与设置明确的、可检验的和可测量的目标
目标管理方案的要素：
目标的具体性、参与决策（包括目标设置）、明确的时间期限、绩效反馈
c、自我效能理论（社会认知理论）
自我效能——个体对自己能够完成某项任务的一种信念
如何提高？
——过去的成功经验；替代榜样；口头说服；唤醒
d、强化理论——强化可以塑造和控制行为，当行为结果有利于个体时，该行为可能重复出现，行为频率会增加
强化物的选择：
正：
绩效、工资、表扬；负强化：
降薪、批评、降职
强化时间：
及时强化，强化频率：
连续强化与间隔强化
社会学习理论：
核心为榜样
榜样对个体的影响——注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程
e、公平理论
投入—产出比率——愤怒感与愧疚感
自我—内部、自我—外部、他人—内部、他人—外部
对象选择—性别相同、任职时间（短则根据自己经验判断，长则与同事相比较）、教育程度及专业化水平、在组织中的地位
发现不公平时的做法：
改变自己的投入，改变自己的产出，歪曲对自我的认知，歪曲对他人的认知，另选参照对象，离开该领域
分配公平、组织公平、程序公平、程序公平、互动公平
f、期望理论
我们想以某种特定方式行事意愿强度取决于取决于我们对于某种特定结果及其吸引力的期望程度。
努力—绩效关系、绩效—奖励关系、奖励—个人目标关系
Chapter8动机：
从概念到应用
1、工作设计
工作特征模型：
技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈
2、工作再设计
a、工作轮换
b、工作丰富化
3、工作安排选择法案
c、弹性工作制
d、工作分享
e、远程办公
3、工作的社会环境和物理环境
物理环境
社会环境：
相互依存、社会支持、工作之外的交流互动
4、员工参与方案
利用员工的投入来增强他们对组织成功的承诺
参与管理和代表参与
定义和优点
5、建立具有激励作用的薪酬制度
a、建立合理的薪资水平
b、浮动工资：
计件工资、绩效工资、奖金、技能工资、利润分享方案、收益分享、员工持股计划
优点与缺点
C、弹性福利制：
模块计划、核心加选项计划、弹性费用账户
6、员工认可方案
如何激励新型劳动力
激励与工作满意度和工作绩效
8、管理者激励员工的建议
认识到个体差异
利用目标和反馈
让员工参与那些能影响他们的决策
奖励与绩效挂钩
核查体制是否公平·
Chapter9群体行为的基础
1、群体的概念
定义：
为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体
正式群体：
由组织结构确定的，根据工作岗位来确定工作的任务的群体
非正式群体：
既没有正式结构，也不是由组织指定的群体，员工为了满足社交需求在工作环境中自然形成的组合
命令型群体、任务型群体、利益型群体、友谊型群体
2、为何要加入群体
社会认同理论——人们对所属群体的成功或失败产生情绪，因为他们的自尊同群体的表现紧密相连（why？
相似性、独特性、地位、降低不确定性）
社会认同的内群体偏爱——认为群体内的人优于群体外的人，群体外的人同质性
3、群体发展的五阶段模型
形成阶段（群体在目的、结构、领导等方面存在大量的不确定性）
震荡阶段（凸显内部冲突，接受群体存在，抵制群体对个人施加的约束）
规范阶段（发展密切的群内关系，表现出内聚力，群体认同感与志同道合感）
执行阶段（群体结构充分发挥作用并得到广泛认可）
解体阶段（为群体解散做准备，关注善后工作）
4、临时群体的发展——间断震荡模型——用于在有限的时间段里专攻某些具体任务的临时性群体
第一次会议（发展方向与基本框架）——第一阶段——转变——第二阶段——完成（最后一次会议：
为了完成工作而显著加快最后的活动）
5、基本的群体属性
角色——角色知觉、角色期待（心理契约）、角色冲突
规范——
概念：
群体成员共同接受的行为标准
从众（参照群体）、工作场所中的偏常行为
地位——他人对于群体、群体成员的位置或层级进行的一种社会界定
地位特征理论（地位的三大来源——驾驭他人的权力、对群体的目标做出贡献的能力、个人特征）
地位群体结构（群体规范、群体互动、地位公平）——群体成员的地位
地位越高，偏离群体规范的自由越大
地位差异妨碍了群体互动
地位不公平会引起群体内失衡
群体规模——社会惰化现象（个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向）、如何防止社会惰化——设立群体为之共同努力的目标；增强群体间竞争使之更关注各自的绩效；同事评估；成员挑选；奖励反映个人贡献
群体内聚力——成员之间互相吸引以及愿意留在该群体中的程度
注意内聚力和绩效规范的组合
如何提高内聚力——缩小群体规模，鼓励对群体目标的认同；增加群体成员在一起的时间；提高群体地位和认知上的准入门槛；激励与其他群体的竞争；奖励该群体而不是成员个体；使该群体拥有单独的物理空间
6、群体决策的优缺点
优点：
更全面完整的知识、异质性、决策的被接受程度
缺点：
耗费时间、从众压力、责任不明确
7、群体思维和群体偏移
群体思维群体中的从众压力使得该群体难以批判性地评估不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点
群体思维的弱化方法：
监控群体规模；鼓励领导人公正无偏；任命某群体成员吹毛求疵；对群体进行相关练习
群体偏移/极化：
群体成员在讨论备选方案和制定决策时会放大最初的立场和观点（保守偏移与冒险偏移）
8、群体决策技巧
互动群体、头脑风暴、名义小组技术（群体正式参加会议但不会限制个人独立思维）、电子会议（决策迅速、互不妨碍）
-
Chapter10理解工作团队
1、团队与群体的差异
2、团队的类型
问题解决型、自我管理型、跨职能团队、虚拟团队
3、团队有效性模型
外界条件——充分的资源、领导（多团队体系中尤其重要）和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系
团队构成——成员的能力（技术专长、解决关系并制定决策、良好人际关系技能）、成员的个性（责任心、外倾性、随和性、情绪稳定性）、分配的角色、多元化、团队规模（理想为5—9）、成员的灵活性、成员的偏好
团队过程——共同目的、具体目标（具体、可测量、切实可行、挑战性）、团队效能（对团队获得成功的信念）、冲突水平、社会惰化
4、打造团队选手
甄选——培训——奖励（包括内在奖励和晋升、加薪等）
5、全球化层面
团队工作的程度、自我管理型团队、团队的文化多样性与团队绩效
Chapter11沟通
1、概念：
沟通包括意义的传递与理解
2、沟通的功能：
控制、激励、情绪表达、信息
3、沟通过程模型
发送者——编码——信息——渠道——解码——接受者——噪音——反馈
正式渠道（由组织建立，传递与员工的工作活动有关的信息——沿权力链条延伸）与非正式渠道（个人信息、社交信息）
4、沟通的方向
垂直沟通（上行与下行）
注：
下行沟通——必须对决策的原因作出解释
水平沟通（能节省时间和促进协调）（需在管理层知情和支持的情况下）
5、人际沟通：
口头沟通——快速传递和快速反馈、信息失真
书面沟通——有形、可核实、严谨、逻辑性强、条理清楚、耗费时间
非言语沟通——
6、组织沟通：
正式的小群体网络（链式、轮式、全通道式）——速度、精确性、领导者的出现、成员的满意度
自我管理型通常为全通道式，满意度最高
小道消息
主要特点——不受管理层控制、多数认为比高层正式发布更可信、更可靠；主要服务于内部成员的自身利益
流言的产生原因——重要性、模糊性、焦虑
如何弱化流言的不良影响——提供信息、公开解释决策和行为、尽量避免严厉惩罚传播者、维持开诚布公的沟通渠道
电子沟通（优缺点的分析）
即时成本
缺点：
错误地解读信息，沟通负面消息，电子邮件的耗时性，电子邮件情绪，隐私问题
7、对信息的管理
信息超载、随时待命、信息安全
8、沟通渠道的选择
9、有效沟通的障碍
过滤（发送者有意操纵信息，以使接受者更顺眼地看待）
选择性知觉
信息超载、情绪、语言、沉默、沟通恐惧、性别差异、政治正确的沟通
10、全球性层面的意义
文化障碍与文化情境
Chapter12领导
1、领导的概念：
影响一个群体实现愿景或目标的能力（正式/不正式）
2、领导特质理论：
强调个人品质和特征
最重要：
外倾性，also：
责任性、经验开放性、情绪智力
结论：
特质可以预测领导；特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而非真正区分有效和无效的领导者
3、领导行为理论
结构维度和关怀维度
员工导向的领导者和生产导向的领导者
4、权变理论
费德勒权变模型——有效地群体绩效取决于领导者的风格和领导者对情境的控制程度的合理搭配
最难共事者问卷测定关系导向型和任务导向型
权变维度：
领导者-成员关系、任务结构（工作的程序化程度）、职位权力
主要结论：
楼上三者皆最弱或最强时任务导向最有效，均处于一般水平时关系导向最有效
5、其他权变理论
情境领导理论——
无能力、不愿意：
明确具体的指示
缺乏能力、愿意工作：
任务导向
有能力不愿工作：
支持性、参与性的领导风格
有能力愿工作：
不需过多工作
路径目标理论——
任务不明确或压力过大——命令型领导
从事结构化任务——支持性领导
认知能力强或经验丰富的下属——指示型领导被视为多余
领导者—参与模型
6、领导者—成员交换理论
时间压力——与下属中少部分人建立特殊关系
圈内人—态度、性格、人口统计特征与自己相似、比圈外人更高的能力
7、魅力型
特点：
愿景及清晰的表述；个人冒险；对下属需求的敏感性；打破常规的行为
如何影响下属：
清晰阐述愿景、愿景陈述、传递价值观并以身作则、表达对愿景的坚定信念以传递情绪
缺点：
个人利益和目标凌驾于组织目标之上
效用取决于情境以及领导者的愿景
限制魅力：
在组织中的层次
通常出现于危机、压力之下
7、变革型领导
交易型领导——权变式奖励、例外管理（主动）、例外管理（被动）、放任型
变革型领导——领袖魅力、感染力、智力刺激、个性化关怀
8、诚信领导
值得信任的特征：
正直、仁慈、能力
信任的结果：
鼓励承担风险，有助于信息分享，存在信任关系的群体更加有效，促进生产率
升级会员 