生产计划与生产作业计划(如何制定生产计划).ppt

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企业实战管理培训之生产计划与生产作业计划,生产计划与生产作业计划,主讲：

tyco1912,生产计划的内涵,一方面：

为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：

使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

生产计划的用途,1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。

生产计划的种类,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。

生产计划的标准,作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。

制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。

日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量,材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率,拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。

上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

制程计划,制程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。

制程计划的目的有二：

即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。

制程计划的内容,标准制程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。

标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。

制程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,制程计划的要点,1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。

2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。

制程计划的编制,“制程计划表”须对下列内容进行规范:

1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。

制程计划表,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。

此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。

为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

负荷计划的目的和标准,一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。

二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。

2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

负荷计划的要点,1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。

2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。

3、使日程别（间）的负荷变动小。

实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。

生产能力的掌握,能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）,生产能力不足时的对策,1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。

案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：

客户订单明细表：

产品别、机械别负荷,说明:

甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：

甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25（天）8（小时/天）90%=180（小时）,基准能力:

甲机械=3180=540（H）乙机械=1180=180（H）丙机械=2180=360（H）,机械别、制程别负荷,负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540（能力）,360（负荷）,180,242（负荷）,135（负荷）,360（能力）,A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,负荷计划步骤,1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。

个别订货生产型生产计划,个别订货生产的特征：

1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。

个别订货生产与预估生产的比较,各生产相关计划要点,产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。

制程计划从制程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。

人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。

负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。

库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。

出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。

用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。

外协计划,个别订货生产计划程序,订单,生产计划,物料管制记录,存量记录,产能负荷调整,日程计划,制程计划,生产计划内容及订立依据,销售别、产品别生产计划表,销售别：

内销外销日期：

年月日共页第页,说明：

1、生产计划周期：

36个月；2、编制日期：

每月25日提出；3、批量：

订单号、计划批量。

月份生产计划表,本月份工作天数：

天日期：

年月日共页第页,生产日程表,部门：

月日至月日日期：

年月日共页第页,日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。

企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,（生产管理）（成本管理）（品质管理）,（产品管理）（设备管理）（制程管理）,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划（制程别）（作业日程表）,日生产命令（作业别）（生产日程表）,出货计划,基准日程,1.标准工时表2.制程表3.产能负荷分析表,（生产计划）（生产日程）（制造日程）（操作日程）,日程计划拟定,1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。

2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。

3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。

日程计划实施步骤,1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。

影响日程计划的因素,1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造制程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。

计划生产型的系统构成,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划（调整）,编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力负荷基准,生产计划量的确定,生产计划量=,该期间销售计划量,期末产品库存计划量,期初产品库存量,月份生产计划的拟定,月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：

1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。

案例：

月份生产计划表,拟定部门:

生产部日期:

2002年3月25日期间:

2002年4月至2002年6月,批准日期:

审核:

编制:

日程计划追求的目标,1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。

日程计划拟定的考量点,一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。

二、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。

日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,日程计划的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？

各作业必须在何日开始？

在何日完工？

这两项基本条件后，其要点是：

1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。

基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。

这是一种日程标准。

标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。

二、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕,基准日程表,开始日完工日,生产异常对策,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。

生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。

生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。

生产进度异常因应对策表,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。

交期延误的改善原则,1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。

交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：

定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。

2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。

三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。

2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；,2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。

交期作业及管制重点,生产绩效评估、分析指标,1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=计划工数实质实际工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数（非责任）除外工数,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:

A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.,4.机械效率=实际生产量标准生产量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品数检查数生产数量=预定生产数（1+不良率）,