从不规范到规范.docx
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从不规范到规范
第三章方法科学管理平台的构建
理念体系（是非准则）：
存在于一个组织中指导人们进行各种决策的价值准则。
目标计划体系（行动指南）：
组织对于不远的将来所期望达到的状态和程度以及实现途径的描述。
它是组织理念的阶段化和具体化，是组织中一切成员的行动指南。
职权体系（责任落实）：
组织中形成的分工协作关系和责任权力关系。
业务体系（协调准则）：
组织中开展和协调各项工作的规则。
考核体系（控制手段）：
组织中检查和监督各项工作开展情况的手段。
报酬激励体系（动力源泉）：
组织回馈员工工作结果的内容和方式，用以回答员工在组织中为什么要做某项工作、做好做坏有何区别。
理念体系关键在于“统一”
目标计划体系关键在于“清晰”。
职权体系关键在于“合理”。
业务体系关键在于“规范”。
考核体系关键在于“客观”。
报酬激励体系关键在于“公平”和“针对需求”。
第一节企业理念及其重要性
一、企业理念及其重要性
1、企业理念是企业文化的核心。
一个组织的文化由理念、行为准则、各种制度、企业形象等构成，也就是人们常说的精神文化、行为文化、制度文化、物质文化。
这些文化构成部分在企业中可能以隐性或显性的形式存在。
在整个文化体系中，文化理念是核心，它决定了一家企业会形成怎样的行为准则、制度规范、企业形象。
2、明晰企业文化理念是构建科学管理平台的基础
企业文化理念表明了一家企业的价值取向，是企业中一切行为决策的判断准则。
企业理念不清、价值不明，员工就会不知所措或各自按自己的价值观判断、行事，从而导致组织沟通不畅、运转的低效率和混乱。
形成明确和统一的理念体系是一个组织中的组织成员高效率合作共事的基础。
形成统一的理念体系也是构建科学管理平台的基础。
形成统一文化理念的主要作用有：
（1）凝聚作用
（2）激励作用（3）协调作用（4）约束作用（5）导向作用。
3、明晰企业文化理念也是企业直向成熟的表现
明确企业文化理念，将企业的追求、价值主张明晰化，也是一家企业走向成熟的表现。
随着组织从不成熟走向成熟，组织文化会相应地从默契文化向离散文化、形式文化、系统文化发展。
将企业理念渗透到企业的各个方面，也是打造百年企业的基本条件。
二、企业文化理念的明确
1、企业文化理念体系的构成：
通常由基本理念和经营管理理念两部分构成。
企业使命：
描述的是企业经营的目的，是一家企业经营的根本出发点。
核心理念：
表明的是该企业的根本信条，是一家企业在经营管理过程中始终坚持和注重的东西。
企业愿景：
企业愿景反映的是企业的追求，根据企业愿景还可以提出近期化的企业目标。
企业愿景就像“启明星”，企业目标就像“里程碑”，企业愿景和企业目标是企业中一切活动的行动指南。
企业精神：
是一家企业的精神支柱，反映了一家企业的精神风貌和整体形象。
企业基本理念与企业经营管理理念的区别：
企业基本理念是一家企业之所以区别于另一家企业的根本，一般不会随环境的改变而轻易改变。
企业经营管理理念：
是企业对于所涉及的经营管理主要工作的基本认识和主张。
根据企业所在行业和企业所有注重点的不同，由企业目标、经营理念、管理理念所构成。
这三方面的理念相互关联，且都是企业基本理念的近期化和具体化。
与企业基本理念不同，在企业发展过程中，企业经营管理理念可以而且应该随着企业内外部环境的变化而改变，从而使企业能够在坚守基本理念的同时适应环境的变化，与时俱进。
企业基本理念奠定了企业理念体系的“骨架”，是企业的“灵魂”；经营管理理念则是理念体系的“血肉”，是企业的“躯体”，由这两者可构成一个完整的企业理念体系。
2、企业文化理念的形成和明晰
组织文化是组织内的管理人员及其全体员工，以已有的思想（传统文化、现代观念）为基础，通过组织内部一定时期的实践，加工而逐步形成的。
把“家”的信息转换成为物质的、制度的、观念的各种形态，从而固定下来成为企业文化的一部分。
在组织文化的形成过程中，组织创始人起着关键性的作用。
企业文化理念的明晰可以采取两种基本的做法：
言传身教与系统建设。
所谓言传身教：
是指企业领导人通过自己在平时工作中的一贯言语和行为，发出、传递和贯彻其主张，从而使企业中的绝大多数人都清楚其价值主张。
通常适用于人员规模较小、人员流动率低、企业领导人与员工接触较多的企业。
所谓系统建设：
是指通过文字、漫画、张贴画、演讲、故事等各种表现方法，以及手册、制度规范、先进人物等各种载体，来明确、宣传、落实其理念的方式。
通常适用于企业人员规模大，企业领导人对企业经营管理各方面有较清楚认识，比较注重企业文化建设的企业。
为了能够将企业文化理念加以明晰，通常在企业文化系统建设过程中，采用编制《企业文化手册》的方式，将企业的理念、员工行为规范要求、统一的企业形象标志等加以明示。
三、企业文化理念梳理方法
1、理念梳理方式
企业文化理念从本质上而言，反映的是企业的追求、主张和企业对于各项经营管理活动的处理原则。
根据企业文化理念梳理时情况的不同，企业文化建设可分为“总结归纳”和“创新发展”两种梳理方式。
“总结归纳”方式是通过总结归纳企业在长期发展中已经形成的共同价值观，将隐性的企业文化理念显性化的方式。
“创新发展”方式是企业领导人通过企业文化建设活动，明确自己的价值主张，然后通过企业文化宣传灌输等使这些价值主张取得群体认同，从而形成显性的共同价值观方式。
2、理念梳理步骤：
企业诊断（确定理念梳理方式）→内部访谈（确定理念梳理框架）→访谈+征集（提炼形成理念初稿）→多次讨论（完善和深化理念及其内涵）→工作小组凝练（在确定内容的基础上修辞文字）→领导决策（确定文化理念正式稿）
在理念梳理过程中，我们应该认识到的是：
（1）理念的梳理是建立在对现有文化的继承、反思和创新基础之上的。
（2）做好各层面特别是高层的访谈工作，是形成文化理念初稿的重要步骤。
（3）各理念的提炼和演绎应该体现出理念之间的一致性。
（4）理念的梳理是各层面人员价值观的相互碰撞、逐步趋于一致的过程，可能会出现多次反复和需要较长的时间，这是正常现象。
3、理念表述方式：
对于每一条理念的表述，应注意“理念表述结构”和“理念表述方法”。
理念表述方式：
应能体现企业的风格，并易于为群体所接受。
我们主张每一条理念的表述采用“短文化”形式。
所谓的“短文化”是指用尽可能简捷的短句表述理念理由或行动要点。
四、长盛不衰公司的文化特点
1、长盛不衰的百年企业的文化具有以下几个特点：
（1）价值导向；
（2）超越利润；（3）独具个性；（4）不仅仅是理念；（5）一致与变化。
2、从高瞻远瞩公司在企业文化建设方面所表现出来的特点，我们可以得到以下几点启示：
（1）首先要确定并清楚表明公司的核心理念。
（2）核心理念应该出自内心的信仰。
（3）注重理念的贯彻落实。
第二节清楚的目标体系
一、目标及其重要性
1、组织目标是组织愿景的具体化
目标是人们期望在未来一段时间内能够达到的一种状态或能够取得的成果，是组织愿景的近期化和具体化。
2、确立清楚的目标是科学管理的基础
组织目标不仅是组织存在的前提，而且是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理中起着重要的作用。
（1）组织目标是组织进行计划和决策的基本依据。
（2）组织目标是组织内部分工和协调的准则。
（3）目标达成度是业绩考核的基本依据。
（4）组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段。
二、企业目标体系的构成
通常而言，一个组织的目标体系总体上由企业发展战略和行动计划组成，具体可根据计划期的不同，以企业发展战略规划、年度经营计划、季度或月度工作计划的形式体现。
企业发展战略规划通过对企业追求、自身实力和所处环境的分析，确定企业愿景、中长期目标和阶段性发展目标、总体发展战略、发展规划、商业模式和业务组合，并明确为了实现阶段性目标所应该采取的职能战略和支撑性战略措施。
企业年度经营计划是企业根据发展战略规划制定的年度综合行动计划，它比战略规划更为具体和详尽，主要说明年度内必须达成的目标，以及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。
企业年度经营计划通常包括以下几部分内容：
（1）上一年度经营计划执行情况总结。
（2）本年度内外部经营环境可能发生的变化及对企业可能的影响。
（3）本年度总体经营计划。
（4）本年度需要特别注意做好的几项工作。
季度或月度工作计划是年度经营计划的分解和细化，主要根据年度经营计划，结合由于内外部环境变化所出现的新情况，确定季度或月度重点工作内容、目标要求、责任人或部门。
三、企业目标明晰过程
1、内外部环境分析
①愿景和追求分析；②内部经营条件分析；③外部环境分析
2、拟订总体目标方案
为了保证组织目标的切实可行性，所提出的目标方案必须是在外部环境允许（可以做）、内部条件具备（能够做）而且符合组织成员价值观（愿意做且认为值得做）的范围之内（可以作、能够做且希望做）。
3、评估并选择方案
评估主要从以下几方面进行：
①限制因素分析；②综合效益分析；③潜在问题分析。
4、总体目标的具体化
一是要根据组织总体目标制定出相应的战略目标和战术目标。
二是要将总体目标分解成部门目标和岗位目标。
5、目标体系的优化
组织目标的协调主要通过以下三方面工作进行：
一是横向协调。
即对组织中处理同一层面的不同目标进行协调。
二是纵向协调。
即组织中不同层次的目标之间要上下保证。
三是进行综合平衡。
明确各目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免因小失大。
四、企业目标明晰过程中的若干问题
1、一个组织的目标既应包括经济性指标，也应包括战略性工作目标
对于大多数组织而言，组织目标一般应包括以下几个方面：
经济指标、战略目标、环境目标、员工目标。
2、在多变的环境中，可从愿景出发倒推目标
3、组织目标应由上下级共同制定
在一个组织中，目标确定的传统的做法是：
上级提目标、提要求，下级做保证。
4、目标的表述应符合“SMART”原则
任何一个目标的制定都必须明确以下四方面内容：
目标内容、时间要求、结果要求、衡量方法。
5、企业目标需通过计划等加以落实
制定了目标不等于目标就能自动实现，它需要人们付出实际的努力。
在目标实施过程中还要注意遵循以下几条原则
（1）做好计划安排，先做最紧要的事。
（2）做好分工协作，明确落实责任。
（3）做好检查纠偏和奖罚工作。
综上所述，要将组织目标转化为组织成员的具体行动，必须在确立组织目标之后，做好计划、组织、控制工作。
第三节合理的职权体系
1、职权是指职责和权力。
2、所谓职责是指该部门或岗位分内应做好的事情（工作）及应保证做到的程度（责任）。
3、所谓权力是指组织根据各部门、各岗位所需要开展的工作和所要承担的责任而授予该部门或岗位开展相应活动或要求他人支持或指挥他人行动的权利。
在一个组织中，部门之间、岗位之间的关系主要表现为权力关系。
4、所谓“分工合理”是指在进行工作安排时，能做到人岗匹配（以发挥组织成员的专长并使其能在规定的时间内能较好地完成工作）和各组织成员间工作量基本均等（以保持组织成员间的公平性）。
5、所谓“协作关系明确”是指各项工作之间、各岗位之间、各部门之间的接口、责任划分、流转过程清晰。
6、职权体系建设的一个重要任务，就是明确组织内的分工和协作关系。
7、要保障分工和协作关系得以落实，还必须在明确分工和协作关系的同时，明确权力和责任。
8、合理的职权体系就是凝聚群体力量，实现共同目标的必要保障，也是进行客观考核、公平奖惩的基础。
二、职权体系的构成
1、职权体系主要包括职责分工、权力配置、责任落实三方面内容，通常可通过组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书来描述。
2、与组织结构图相对应的是部门职能说明书。
3、部门职能说明书的内容通常包括部门概况、部门职能、部门权力、主要责任、岗位设置。
4、岗位是由一组有限的工作集合而成的，是构成组织的基本单位。
5、岗位结构图表明了组织中各种岗位及其岗位之间的权力关系，各岗位的具体职责和上岗人员素质要求则可通过岗位职责说明书表明。
三、职权体系的构建
1、部门化方法
根据分类标准的不同，可以有多种工作归类方法。
在组织结构设计中，有两大归类方法：
一是按组织目标划分，将相应的工作按生存目标和发展目标划分成与生存相关的工作和与发展相关的工作；二是按组织运转所必须开展的工作内容划分，将相应的工作划归为业务类和管理类工作。
2、常见的部门化方法有：
职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化。
3、职能部门化即按工作的相同或类似性进行归类。
职能部门化的优点是：
有利于对专业人员进行归口管理；便于监督和指导；可提高工作效率。
缺点是容易出现部门主义；整体管理相对较弱。
4、产品部门化的优点是：
便于本部门内进行更好的协作；可提高决策的效率，易于保证产品质量和进行核算。
缺点是易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。
5、地区部门化的优点是：
能对地区环境的变化做出迅速的反应。
缺点是和部门之间的管理职责划分较困难。
6、顾客部门化即根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。
缺点是只有当顾客群达到一定的规模时，设立部门才比较经济。
7、综合部门化即在同一个组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。
8、当企业需要从不规范走向规范时，部门职能的明确通常会通过部门职能说明书的形式来加以清楚界定。
9、部门职能说明书一般包括部门概况、部门主要职能、主要责任、主要权力、岗位设置等内容。
10、岗位职责的规模化，从某种意义上而言，是一家企业步入规范管理的起点。
11、《岗位职责说明书》的格式通常包括岗位概述、岗位职责、岗位权力和责任、上岗素质要求等部分。
12、部门职能或岗位职责承诺的关键是：
事先给责任人说明书，使其清楚了解部门职能或岗位职责；事中征求意见，询问其有无不清楚之外，让其有机会表明自己的观点和反馈其对职责的清楚认识程度；事后以书面的形式记录这一过程或这些动作，以证明其当初已事先了解并无异议的事实。
四、职权体系的完善
1、职能分工合理性诊断：
职能分解是否合理主要通过职能分解的完整性、重点性和清晰性三方面来判别。
2、如果职能分解到位，那么组织中每一个部门和岗位就会感觉到定位是清晰的，相互间的接口是明确的，履行职责的条件是到位的，监督是有力的。
3、如果职能分工工作没有做好，就会出现一定程度的职能缺位、职能弱化、职能不清。
4、为了落实责任，我们还必须做好与职权体系相关的其他工作，它们是计划工作——明确各项工作的时间和结果要求，资源权力配置——给予相应的资源和权力等职责履行所需要的条件，检查考核工作——明确监督检查的职责并及时对各项工作结果加以检查监督，奖惩激励——根据对各项工作结果检查情况给予当事人以相应的奖惩。
5、在一个组织中，为了保证职责的履行，一个部门或岗位通常需要三类权力：
（1）根据工作需要提出资源需求（包括人员配备、所需资金和设备等）的权力。
（2）要求关联部门或岗位给予相应配合的权力。
（3）在制度或规则允许范围内自主开展本职工作的权力。
6、职权体系诊断中发现的问题，大致可分为三类：
（1）职权体系设计不周；
（2）职权体系实施不到位；（3）其他相关体系不配套。
第四节规范的业务体系
1、所谓业务体系是指组织对于如何开展各项工作的设计和规定。
2、一个组织的业务体系主要由业务流程、岗位作业指导书、监督管理制度构成。
3、业务流程是企业为规范内部完成某一特定的任务或实现某一确定的目标而必须开展的各项活动之间的关系所进行的事先规划，通常用图示方式来描述各活动之间的先后次序和相互关系。
4、企业从整体上而言是一个“输入—转换—输出”的过程，内部通过分工协作来完成各项任务。
5、业务流程的基本要素由活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者、活动的实现方式构成。
、
6、活动。
活动是流程的最基本要素。
一个活动又包括了输入、处理规则、方法或手段、输出四方面要素。
活动的基本单位是动作。
7、活动间的逻辑关系。
是决定流程的关键因素。
活动之间的基本关系有三种：
串行关系、并行关系、反馈关系。
8、流程可分为营运流程和管理流程两大类。
9、作业指导书可分为某项活动的作业指导书和某岗位的作业指导书。
10、作业指导书是企业核心文件之一，必须受到重点控制。
11、所谓监督管理制度是指企业对于如何监督和管理各项工作按规则进行的规范。
可分为业务管理制度和职能管理制度两大类。
12、业务管理制度通常与运营流程相对应。
职能管理制度通常与管理流程相对应。
13、制度基本内容：
（1）本制度制定目的。
（2）本制度适应范围。
（3）做好本制度所涉及工作的基本原则或理念。
（4）有关该项工作的具体工作内容、流程或程序、责任主体及其职责、相应的工作标准、管理标准、监督管理部门及其职责等。
（5）制度的颁布、评审、修改、废止。
（6）附件：
本制度涉及的相关制度，及本制度实施所需要用到的表单、流程。
14、业务的体系的重要性：
（1）业务体系不健全是各部门、各岗位之间相互扯皮的重要原因之一。
（2）业务体系不健全也会大大影响组织的运营效率和效果。
（3）由于业务体系不清，组织中的管理者常常需要花费大量的精力于日常工作协调。
15、业务体系的完善：
应重点检查的是其业务体系所涉及的流程、作业指导书制度等的制定完整性和执行的力度、最终的结果表现。
16、利用科学管理平台进行业务体系完善的通常步骤如下：
（1）首先在目标体系中明确每年业务体系完善的目标要求，在各部门和各岗位职责中明确完善本部门和本岗位业务流程、作业指导书、工作标准和管理标准的职责。
（2）然后根据月度工作计划，将完善业务体系的工作列入相应部门的每月重点考核项目之中，运用考核体系和报酬体系将业务体系建设工作纳入各部门、各岗位日常工作之中。
（3）如此循环往复，从提出框架、具体制度、试行、正式实施、检查总结、修改，不断完善和发展业务体系，使之与公司的发展始终相适应。
17、在业务体系的建设和完善过程中，企业应提倡按文化做人，按流程办事，按制度管事，反对写一套做一套和形式主义、教条主义。
而在这一过程中，对员工的要求是：
在责任部门的组织下，做好以下各项工作：
（1）积极承担本岗位作业规范化工作。
（2）参与相关流程的梳理工作。
（3）积极参与制定或学习公司颁发的各项制度，按公司颁布的制度、流程和标准开展各项工作。
（4）及时梳理在执行制度过程中发现的问题，及时向归口管理部门请教或定期向归口管理部门反映并提出相应的改进建议。
（5）持续学习，提高自身的素质；持续改进，不断完善企业经营管理规范。
以文化指导思维，以制度规范行为，争做优秀员工，为企业的持续高速健康发展做出自己的贡献。
第五节客观的考核体系
一、考核体系的构成
1、所谓考核（也称评估）是指相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），对组织中各部门、各岗位（考核对象）在一定时期内（考核期）所表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所做的评价。
2、考核可分为绩效考核和素质评价两大类。
绩效考核注重于评价考核对象在考核期内履行岗位职责的情况。
素质评价则侧重于评价考核对象在考核期内所表现出来的符合岗位要求的程序和进一步发展的潜力。
3、考核通常由考核对象、考核内容、考核办法、考核主体、考核周期五要素构成。
4、考核系统通常包括考核分类及相应的考核方法、考核管理制度三部分。
考核分类是指这个组织对工作进行检查和考核的类别。
考核方法是指该组织所采用的检查和评价部门或岗位职责履行情况的具体方式、流程和表单，考核管理制度是指这个组织对于如何组织开展考核工作的规定或规范。
5、考核分类：
按被考核对象可分为经营班子考核、部门考核和岗位考核，工管理层考核、员工考核；
按考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核；
按考核内容可分为绩效考核、素质评价、综合考核等。
每一种考核又都由考核对象、考核内容、考核办法、考核主体、考核周期构成。
6、绩效考核方法
最常见的考核方法有述职评价法、目标管理法、关键绩效指标考评法、360度考评法、平衡计分卡等。
述职评价法，是指被考核人定期对自身的各方面工作和绩效进行全面回顾和评价，并由上级或评价小组据此进行评价的方法。
目标管理法，是由美国著名的管理大师德鲁克在1954年出版的《管理实践》中提出的一种管理方法，在中国企业中常用常以上目标责任制形式出现。
目标管理法的优点是：
通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，提高组织整体工作的协调一致性，从而避免管理工作的盲目性，随意性，避免形式主义和做无用功；通过共同制定目标和检查目标实现情况，可最大限度地增强各级人员的进取心、责任感。
目标管理解决了控制工作中的两个难点：
控制标准和控制手段问题。
特别适用于周期长、挑战性大、不好量化的工作。
关键绩效指标考评法：
是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核的模式。
适用于工作成果比较容易量化的业务领域的考核。
360度考评法：
也称全面评价法，它通过征询被考核人的上级、同级、下级和客户等各方面的意见来对他的工作进行评价。
可以结合被考评者的述职报告进行，其优点是克服了单一评价的局限，可以获得全面的评价，缺点是容易受到评价者主观因素的影响。
适用于员工的素质评价和能力开发。
平衡计分卡：
是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿在1990年共同开发的一种绩效评价方法。
将企业绩效评价有序地分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长4个方面。
7、考核管理制度：
考核管理制度通常应包括：
总则、考核体系、各类考核表的制定、考核的组织与实施、考核结果的运用、考核管理、附件。
二、考核及其重要性
1、绩效考核的目的和作用主要表现在以下几个方面：
（1）保证目标的实现和战略的落实。
（2）促进员工的成长和使员工乐于工作。
（3）为人事晋升和公平奖惩提供客观依据。
2、建立考核体系是保障战略、目标和职责得以落实和完成的重要手段，也是进行公平奖惩和有效激励的必要前提。
推行绩效考核，还是切实提升各级管理者管理技能的有效方法。
3、通过对整体绩效考核工作的推行和检查监督，可有效地促进各级管理者履行好计划、组织、领导、控制四大职能。
三、考核体系诊断方法
1、诊断标准：
①考核内容是否围绕目标；②考核过程是否客观公正；③考核方式是否适用有效；④考核结果是否合理使用；⑤考核管理是否科学规范。
2、良好的考核是需要建立在（理念统一）、（目标清楚）、（职责明确）、（责任落实）的基础之上的。
3、考核体系的具体诊断：
在具体进行考核体系的诊断时，我们可以通过问卷调查、访谈、资料查阅等手段。
4、考核体系状态评价：
企业的考核工作分为四种典型的状态：
默契考核状态（随意、客观）、随意考核状态（主观、随意）、形式考核状态（主观、规范）、科学考核状态（客观、规范）。
四、考核体系的完善
1、绩效考核的基本步骤：
①了解被考评者的工作情况；②对被考评者的工作根据考评标准进行评价打分；③汇总考评结果；④反馈考评结果；⑤运用考核结果。
2、考核包括准备阶段、考评阶段和考核结果处理阶段。
3、考核准备阶段包含组建考核机构、制订考核方案和制度、编制考核表、进行思想动员和考核实施培训等预备性工作。
4、考核体系的建设过程：
动员培训——完善前置条件——设计考核体系——考核实施——评价诊断——持续完善。
第六节公平的报酬体系
一、报酬及其重要性
1、凡是能够在一定程度上满足人的物质和精神需要的东西都可作为报酬。
报酬不仅包括薪资、福利、津贴、奖金、股份等物质性报酬，也包括赞赏、机会、职位、荣誉等精神性报酬。
2、报酬的重要性主要体现在以下几个方面
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