建设工程项目管理考点精要.docx
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建设工程项目管理考点精要
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建设工程项目管理
第一章建设工程项目管理概论
【内容提要】本章主要介绍了工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务；工程监理的概念、工作性质和工作任务；建设工程项目管理的相关组织理论及基本的组织工具；建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法；建设工程项目采购的基本模式；建设工程项目目标控制的动态控制原理；施工企业项目经理的工作性质、任务和责任；施工企业人力资源管理的概念和任务；建设工程项目总承包的理论、组织与方法；建设工程监理的工作方法；建设工程项目管理的国内外背景和发展趋势；建设工程项目策划的基本知识；风险管理的基本概念。
【考点精要】
第一节建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务
一、建设工程项目管理的类型
1．建设工程项目管理的内涵：
从项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，使得项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下，能够按时完成。
进一步而言，它以项目目标管理为核心，通过项目目标规划（策划）和项目目标控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2．业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
3．项目管理类型（按建设工程项目不同方的工作性质和组织特征分）
·业主方的项目管理；
·设计方的项目管理；
·施工方的项目管理；
·供货方的项目管理；
·建设项目总承包方的项目管理。
投资方、开发方和代表业主利益的咨询公司方的项目管理都属于业主方的项目管理。
施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。
供货方的项目管理包括材料和设备供应方的项目管理。
建设项目总承包方的项目管理包括施工和施工任务综合承包，施工、采购和施工任务综合承包等的项目管理。
二、项目参与各方项目管理的目标和任务
类型
目标
任务（7方面）
业主方项目管理
投资目标、进度目标和质量目标
安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调
设计方项目管理
设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标
与设计有关的安全管理、设计成本控制和与设计有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计有关的组织与协调
施工方项目管理
施工的成本目标、进度目标和质量目标
施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调
供货方项目管理
供货方的成本目标、进度目标和质量目标
供货方的安全管理、供货方的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、与供货方有关的组织与协调
建设工程项目总承包方项目管理
项目总投资目标和总承包方的成本目标、进度目标和质量目标
安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设工程项目总承包方有关的组织与协调
注：
1．项目的投资目标、进度目标和质量目标之间的关系是对立统一的关系。
2．建设项目的全寿命周期包括项目策划阶段、项目实施阶段（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）和使用阶段。
3．安全管理是项目管理中最重要的任务。
第二节建设工程监理的概念、工作性质和工作任务
一、建设工程监理的概念
1．建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。
2．必须实行监理的范围
·国家重点建设工程；
·大中型公用事业工程；
·成片开发建设的住宅小区工程；
·利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；
·国家规定必须实行监理的其他工程。
3．监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系；与被监理单位是监理与被监理关系。
4．我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
二、建设工程监理的工作性质
在国际上把监理服务归于工程咨询（工程顾问）服务。
三、建设工程监理的工作任务
控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系。
第三节建设工程项目管理的相关组织理论及基本的组织工具
一、组织论的基本内容
1．组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组织。
2．组织结构模式反映的是组织系统中各个子系统之间或各个元素（工作部门）之间的指令关系。
组织分工反映的是各个子系统之间或各个元素的工作任务分工和管理职能分工。
3．工作程序组织反映的是组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态的关系。
4．基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作程序图。
组织结构的模式
特点
职能组织结构
每个部门可能有多个矛盾的指令源
线性组织结构
每个部门只有一个指令源，大型系统中指令路线过长
矩阵组织结构
指令源有两个，适用于大的组织系统
二、组织与目标的关系
1．组织与目标的关系
系统目标决定系统组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
系统组织包括组织结构模式和组织分工以及工作程序组织。
2．控制项目目标的主要措施
组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，组织措施是最重要的措施。
三、项目结构图（WBS）和项目管理的组织结构图（OBS）
项目
概念
特征
项目结构图
通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有的工作任务
描述的是工作对象之间的关系。
对项目结构图中的每一个部分应该进行编码，这就是项目结构编码。
项目结构图及其编码是项目其他编码的基础
项目管理的
组织结构图
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示
反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系
四、项目管理任务分工表
1．业主方与项目管理的各个参入方都要编制自己的项目管理任务分工表。
2．编制步骤
首先对项目的管理任务进行详细的分解，在次基础上确定项目经理和其他主管工作部门或主管人员的工作任务。
五、项目管理职能分工表的概念
项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各个工作部门和各个工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
项目参与各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
六、工作程序图
1．用图的形式反映系统中各种工作之间的逻辑关系。
2．在项目管理中可以用工作程序图描述各项项目管理工作的流程。
3．工作程序图可以根据需要逐层细化。
七、合同结构图
1．合同结构图反映业主与项目参入方之间、项目各个参入方之间的合同关系。
2．如果两单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系，如果两单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法
一、建设工程项目管理规划的概念
1．建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2．建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划。
二、建设工程项目管理规划的编制方法
1．建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
2．建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
第五节建设工程项目采购的基本模式
一、项目管理委托的模式
1．在国际上业主方项目管理的方式有三种：
·业主方自行项目管理；
·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理领导下工作。
二、设计任务委托的模式
1．在国际上，建筑师事物所往往起着主导作用，其他专业设计事物所配合工作。
2．我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
设计竞赛与设计任务的委托没有直接的关系，设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖。
3．设计任务委托的模式主要有两种：
·业主方委托一个或由多个设计单位组成设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；
·业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
三、施工任务委托的模式
·业主方委托一个或由多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
·业主方委托一个或由多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
·业主方不委托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
四、设计任务和施工任务综合委托的模式
1．业主把建设项目的设计任务和施工任务综合委托的模式可称为建设项目总承包或工程总承包。
2．提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
3．工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
4．工程总承包的主要方式：
·设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。
·设计—施工总承包（D-B）。
·根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。
五、物资采购的模式
在国际上，业主方工程建设采购模式有：
·业主方自行采购；
·与承包商约定某些物资的指定供应商；
·承包商采购等。
第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理
一、项目目标动态控制原理。
在项目的实施过程中必须随着情况的变化而实行目标的动态控制。
项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。
1．项目目标动态控制的工作程序
·第一步，对项目的控制目标进行分解，以确定目标控制的计划值。
·第二步，收集项目目标的实际值，进行实际值与计划值的比较。
如果有偏差，则采取措施进行纠偏。
·第三步，项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
2．项目目标动态控制纠偏措施有：
·组织措施；
·管理措施；
·经济措施；
·技术措施等。
二、应用动态控制原理控制进度的方法
1．项目进度目标的分解
从项目的开始和在实施过程中，逐步由宏观到微观，由粗到细编制不同深度的总进度纲要、总进度规划、各个子系统和项目的进度计划等。
里程碑事件的进度目标可作为项目进度控制的重要依据。
2．计划进度与实际进度的比较
进度计划值与实际值的比较是定量的数据比较。
3．进度纠偏措施有（同项目目标动态控制纠偏措施）
三、应用动态控制原理控制投资的方法
1．项目投资目标的分解
通过投资规划、工程概算与预算的编制来分析论证项目投资目标实现的可能性，并对投资目标进行分解。
2．投资的计划值与实际值的比较
投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，前者更为重要。
设计阶段投资的计划值与实际值的比较，即工程概算与投资规划比较，以及工程概算与预算比较。
投资的计划值和实际值是相对的。
第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
一、施工企业项目经理的工作性质
1．建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发（2003）5号文印发之日起至2008年2月27日止。
过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。
2．在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。
3．建筑施工企业项目经理，是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
4．在国际上，项目经理的作用和地位，及特征如下：
·项目经理是项目管理班子的负责人，不一定是企业法人在工程项目上的代表人；
·项目经理的任务是从事项目管理，主要任务是项目目标的控制；
二、施工企业项目经理的任务
1．项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内行使权力（组织项目管理班子、合理的经济分配等）。
三、施工企业项目经理的责任
1．工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
第八节施工企业人力资源管理的概念和任务
一、人力资源管理的概念
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
二、人力资源管理的任务
1．编制组织和人力资源规划；
2．组织项目管理班子人员的获取；
3．管理项目管理班子的成员；
4．团队建设。
第九节建设工程项目总承包的理论、组织与方法
一、建设工程项目总承包的基本理论
1．工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
2．建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现工程项目生产组织的集成化，克服由于设计与施工的分离而造成的投资增加，克服由于设计与施工的分离的不协调而影响工期进度的弊端。
3．建设工程项目总承包的意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”其核心是通过设计与施工过程的组织集成促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增殖的目的。
二、建设工程项目总承包的组织
总承包的组织有以下模式：
·一个企业独立承担建设项目的总承包任务；
·由设计单位和施工单位组成项目联合体或合作体，共同承担建设项目的总承包任务；
·由施工单位承担建设项目的总承包任务，设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；
·由设计单位承担建设项目的总承包任务，施工单位受设计单位的委托承担其中的施工任务。
三、建设工程项目总承包的工作程序
工作程序：
业主或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要→建设项目总承包方编制项目建议书和报价文件→设计评审→合同洽谈、确定合同价。
在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不是用项目构造描述的方式。
第十节建设工程监理的工作方法
一、建设工程监理的工作方法
1．实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。
2．工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
3．旁站监理，是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。
4．施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
5．凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。
第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展趋势
一、建设工程项目管理的国内外背景
二、建设工程项目管理的发展趋势
1．项目管理学科的第一代是传统项目管理（ProjectManagement）；第二代是全过程项目管理，第三代是组合项目管理（PortfolioManagement），第四代是变化项目管理（ChangeManagement）。
2．将项目决策阶段的开发管理（DM-developmentManagement）、实施阶段的项目管理（PM-ProjectManagement）和使用阶段的设施管理（FM-FacilityManagement）集成为项目全寿命管理（LM-LifecycleManagement）.
3．信息技术应用于现代管理，包括项目信息系统（PMIS—ProjectManagementInformationSystem）和在互联网平台上的工程管理等。
第十二节建设工程项目策划的基本知识
一、建设工程项目策划的基本概念
1．工程项目策划是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证，目的为建设项目的决策和实施增值。
增值通过以下方面反映：
2．工程项目策划过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成过程，实质是知识管理的过程。
二、建设工程项目决策阶段策划的基本内容
决策阶段策划主要任务是定义开发或建设的任务和意义。
三、建设工程项目实施阶段策划的基本内容
实施阶段策划的主要任务是定义如何组织开发或建设。
第十三节风险管理的基本概念
一、风险和风险量的基本概念
1．风险指损失的不确定性，对工程项目指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素。
2．风险量是不确定的损失程度和损失发生的概率。
二、建设工程项目风险分类
·组织风险
·经济与管理风险
·工程环境风险；
·技术风险
三、风险管理的工作程序
风险管理的工作程序如下：
风险辩识→风险分析→风险控制→风险转移
第二章建设工程项目施工成本控制
【内容提要】本章主要掌握施工成本管理任务与措施；施工成本计划的编制依据和编制方法；施工成本控制和分析的依据和方法；工程变更价款的确定方法，索赔费用的组成和计算方法以及工程结算的方法；
【考点精要】
第一节施工成本管理的任务与措施
一、施工成本管理的任务
成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核
二、施工成本管理的措施
·组织措施
·技术措施
·经济措施
·合同措施
第二节施工成本计划的编制方法
一、施工成本计划的编制方法
方法分类依据
施工成本计划内容
按施工成本组成编制
人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费
按子项目组成编制
单项工程、单位工程、分部工程、分项工程
按工程进度编制
确定完成各项工作的时间和合适的成本支出计划
说明：
通常项目分解程度对时间控制合适，则对成本计划可能过细，反之亦然
注：
以上三种计划常常结合使用。
第三节工程变更价款的确定方法、索赔费用的组成和计算方法、工程结算的方法
一、有关规定
合同中综合单价因工程量变更需调整时，除合同另有约定外，应按照下列办法确定：
（1）工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包
人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
（2）工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
二、工程变更价款的确定方法
（一）我国现行工程变更价款的确定方法
（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同中已有的价格变更合同价款；
（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；
（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
（二）FIDIC合同条件下的工程变更的估价
1．如果合同中有适宜的价格或费率，则采用此价格和费率；
2．合同中有类似的工作，则采用类似工作的费率或价格；
3．采用新费率或价格的情况
第一种情况：
①该工作实测的工程量超过工程量表或其他资料表中数量的10%；
②该工程量变化量与其费率或价格的乘积超过中标合同价款（原合同价款）总额的0.01%；
③由于该项工作数量变化导致该项工作的单位成本变化超过1%。
④这项工作不是合同中规定的“规定费率项目”
第二种情况：
①此工作是根据变更与调整的指示进行的；
②合同中没有规定此项工作的费率或价格；
③由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件下进行，故没有一个规定的费率或价格适用。
三、索赔费用的组成和计算方法
索赔费用构成
直接费、间接费、分包费、总部管理费、利润
有关说明
注意具体的索赔费用和在什么条件下能够提出的具体索赔费用
实际费用法
该方法的计算原则是以承包商为某项索赔工作所支付的实际开支为依据，向业主要求费用补偿
索赔金额=际总费用-标报价估算总费用
计箅方法
总费用法
说明：
该方法包含了承包商的某些原因，所以这方法只有在难以采用实际费用法时才应用
修正的总费用法
索赔金额=某项工作调整后的实际总费用—该项工作报价费用
四、工程结算的方法
主要结算方式
按月结算、竣工后一次结算、分阶段结算、双方约定的其他结算方式
工程预付款
支付
在不迟于约定开工日期前7天支付
扣回
一般情况，拨付的预付款随进度款以抵扣的方式陆续扣回
工程进度款
计算
可调工料单价法
1．根据已完工程量的项目名称、分项编号、单价得出合价：
2．将本月所完全部项目合价相加，得出直接工程费小计；
3．按规定计算措施费、问接费、利润；
4．按规定计算主材差价或差价系数；
5．按规定计算税金；
6．累计本月应收工程进度款
固定综合单价法
将工程量与综合单价相乘得出合价，再累加即可完成本月工程进度款的计算工作。
支付
一般按月实际完成工程量进行结算，竣工后办理竣工结算
竣工结算
承包人在竣工结算验收报告被发包人认可后的28天内，递交竣工结算报告和完整的结算资料，工程师签发竣工结算文件和最终支付证书
动态结算方法
1．按实际价格结算；
2．按主材计算差价；
3．竣工调价系数法；
4．调值公式法（动态结算公式法）
第四节施工成本控制和分析的依据和方法
一、施工成本控制
依据
工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更
步骤
比较→分析（成本控制的核心）→预测→纠偏检查
方法（偏差分析法）
概念
成本偏差=已完工程实际施工成本—已完工程计划施工成本
进度偏差=拟完工程计划施工成本—已完工程计划施工成本
偏差分析法
横道图法、表格法、曲线法（赢值法）
说明
应认真理解偏差分析法的原理、计算
二、施工成本分析
依据
会计核算、业务核算、统计核算
基本方法
比较法；将实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与行业平均水平、先进水平对比
因素分析法：
确定分析对象，并计算出实际数与目标数的差异；确定该指标由哪因素组成，并按其相互关系进行排序；以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；将各个因素的实际数按照上面的排序进
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