人力资源管理计划与培训计划.docx
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人力资源管理计划与培训计划
人员与文化
在未来十年内成功的制造企业将认识到，成功企业的关键是具有一支经良好培训、充满活力的高效的生力军。
管理人力资源是充分开发企业内部业务系统、技术、质量系统以及财务系统的关键一环。
没有人力资源，任何一个目标都不可能实现。
本章概括地讨论了有关建立一个以人力为基础的，有特定的要求与功能的企业文化体系。
本章还包括对该体系作用进行度量的体系。
10.1人力资源的管理与公司文化
历史上，生产决策者被描述为一个“注重结果，牵牛拉牛角的经理”，用铁腕来管理他的企业。
经过过去几十年，舆论已经转向，分析家们试图找出制造行业的最佳管理方式。
目前的趋势是让经理们熟悉用领导艺术来取代简单下命令的方式。
大部分有关管理理论和实践的标准教科书，都指出了高级管理人员的基本职责是计划、组织、协调、指挥以及控制。
所有质量评估程序都检查以上五项功能。
所有这些文件记录与程序的共同点就是高级管理人员需要提出一套共同的、一致的价值观念。
任何公司的共同价值观念必须在公司管理阶层、指导政策、实现质量和人力资源中作简洁的书面陈述。
随着员工参与价值的确认，生产决策者的作用变成了计划者与促进者，在一个不断改进的环境中，经理现在发现自己在制定目标、确保原料的供应，培训员工增强其解决问题的技能，以及管理整个改进过程，重点已从“这是目标，只要给我结果，我不关心你如何去做”的态度转移到“这是目标，如果我们采取最佳办法，就会出现想要的结果”。
除了记录共同价值的总的陈述报告外，高级管理部门还必须制定特定的与共同价值相一致的目标、计划和战略。
这些计划必须包括其行业内公司的竞争分析，行业与公司发展的计划，实现目标所需的资源的保证，以及实现目标所需的时间。
经理应当鼓励工人改革创新，保证员工与直接主管之外人员的交流途经。
革新与提高意味着管理层次现状的改变，要求经理们在正常工作职责以外发挥作用。
管理部门必须做好准备并愿意接受这种改变的环境作为更有竞争力的价格的一部分。
实际上，新结构能保证管理人员的工作更容易。
一旦目标巳经传达，管理部门的行为和个人的价值观就不应再与目标有所不同。
如果员工怀疑他们的提升的评判标准不同，他们将得出一组新的目标为提供他们积极表现的评价。
如果察觉到管理部门计划中没有专门的时间与资源，那么员工将再次得出管理部分确实有另一个不同的计划的结论。
员工将不与管理部门讨论，去完成管理部门的指令。
10.2人力资源管理计划
所有的主要供应商发展计划都着重于开发有进取性的人力资源管理系统。
这些计划通常有５个特定集中领域。
１、上层管理部门培养企业文化的任务。
２、员工参于管理过程的途径。
３、员工通过教育与培训的提高计划。
４、奖励体系。
５、员工满意度或工作气氛的好坏。
一个未提到的重要衡量尺度是现有工作队伍的素质和能力。
一个正式的人力资源计划，与长期业务计划相一致，应当覆盖短、中、长期公司需要。
计划应有与计划相一致的预算，目标以及成绩标志。
它应包含能分解每个员工的目标。
公司人力资源计划应为操作、生产人员和经理提供与其它活动的员工们一样的声望与公司利益。
不这样做表明对员工与客户来说，生产功能将被看作是第二位的。
10.3培训计划
人们越来越期望公司将提拔那些在完成他们被安排的工作方面非常出色的员工。
竞争力是集教育、培训、智慧、
态度以及员工执行所分配工作时的主动性。
所有这些方面都是人力资源计划的功能和职责。
管理部门应当用预算及资源演示其对教育和培训活动的承诺。
大多数制造公司所用的供应商开发程序需要质量控制方法和技术方面的正式培训程序。
尽管这些程序是合适的、必要的，但它们仅仅覆盖了一个动态的、成功的制造组织的全部教育和培训的需要。
这样的一个组织需要对所有员工不断地进行培养。
有效的教育和培养计划的第一步就是保证新员工能很好地与企业价值观和期望相一致。
象技能测试与工作培训等系统应保证新员工和有经验员工一样具有安全有效执行任何所分配的任务的技能。
有效培训计划的首要部分是制订一个书面的计划，估计培训所需要的预算及其时间表。
执行正确的计划将包括每个员工个人，表明在培训周期中每个员工所处的位置以及下一步所预期的培训内容。
员工培训应与员工的事业道路相协调，这样他就能正确地为每一项工作变化作好准备。
如果没有先建立执行的标准的话，很难估计组织的需要。
在培训可以开始之前，必须有一个每项工作所需任务与技能的书面说明。
员工必须理解执行准则。
当执行过程中出现缺陷时，组织可以运用它们来指出哪些领域的培训需要改变。
这些改变可以包括实施一个新的培训计划或仅仅修改一个已存在的计划。
一个书面执行准则的积极作用就是能应用准则来进行检查。
可每隔12到18个月对每个小组及其个人检查一次。
当组织必须（平衡）对很好地完成小组目标的个人给予奖励时（一个有效的员工发展系统通过一个能提高公司目标与理想的奖励系统得到增强）。
可以通过一个激励实现公司更高目标的奖励机制，也使一个有效的员工发展体系得以加强。
10.4员工培育与参与计划
管理活动中员工的参与可以采取好几种形式，包括质量巡查、任务、建议、检查以及计划组。
历史上，大多数员工意见起源于员工的建议──一种仍在为企业广泛使用的方法。
由于经理们已经认识到鼓励员工的参与的价值，使方便员工参与的方法开始越来越规范化。
最近，鼓励员工直接参与最为广泛宣传的方法是以质量为主，解决问题的攻关小组（见第３章，不断改进）。
这些小组有各种名称，包括质量巡查组，员工活动小组以及员工参与小组。
这些队伍的性质通常是跨部门的，集中在解决一个或一组特殊问题。
另外，具有这种队伍的成功的企业包括了供应商代表，客户联络人员以及其他企业外部的成员。
只有攻关小组仍是不能保证其成功的。
通常这些小组成员都是第一次参与这种解决问题的方法，所以提供相应的综合小组解决问题的技术培训是迫切需要的。
为了成功，小组成员需要理解整体的目标以及达到目标的各个个体的职责。
尽管已为更多的大众所注意，用综合攻关小组解决问题的方法不是员工参与企业进步的唯一方法。
所有的员工都必须对发现不能满足公司质量标准的缺陷的处理措施有一个清楚的认识。
这可能意味着一条生产线上的工人，当其发现一个不合格产品时停止生产线运转的权利与责任。
这也可能意味着比生产线主管更高级的经理可以讨论这类组织问题。
这方面的参与的关键成分可以通过联络渠道获得与熟悉。
对于一个具有开放政策的公司，如果员工不知道或者对政策的诚意有疑问的话，公司是没有多少好处的。
另外，必须保证对于使用这些渠道的员工来说没有任何不良影响。
建议箱是一个经常使用的十分有效的员工参与的方法。
组织必须认识到不是每一个员工都乐于在可能被当众回绝的讲台上提出自己的意见。
书面建议的机密性使这些担心减少到最小程度。
在一个同时拥有书面建议与小组提议的企业中，必须小心平衡两个概念间的奖励与报酬。
例如，通常使用一个奖励机构付酬金给一个提出建议的个人，而小组方式需要分给小组成员同样金额的资金。
后者导致了每个参与者的资金变少了。
一个善于观察的有经验的员工提出个人建议应比参与小组建议为好。
未来的成功的制造企业将依赖于其全体员工的共同参与，不断努力提
高改进组织的所有方面包括从生产、工程到金融销售方面的全部工作。
员工必须对公司及其产品有一个基本的了解，认真、恰当地向管理部门汇报他们的意见，具备有效促进积极性变化的解决问题的工具。
这三方面的条件不会奇迹般地出现，它们需要管理部门在参与活动的培训和实施方面进行投资。
10.5工作生活的质量
工作生活的质量：
虽然通常工作的质量问题被视为企业文化的一个独立部分，但它确实是文化的一个反映－它是有关一个企业人力资源管理的所有因素的调动的结果。
一个成功的公司应当向员工提供适当的补偿与优惠或其它方式来增强员工的满意度。
公司必须满足员工的基本需要，员工才能从原来关注工资的情况转移到一个更为广阔的视野，即象注重自己个人福利一样注重公司的成功。
基本需要不仅包括工资，还包括支取的简易程度，支付的准确性以及快速准确对利益问题作出反应的能力。
简而言之，员工被当作客户一样对待，高水平的员工满意度在提高工人参与，提高质量和减少浪费方面有着明显的成效。
10.6作业纪律
工作原理：
一个企业的员工的素质，相互间的竞争和激励机制是企业成功的需要。
一个企业组织协调很好的人力资源开发计划将会提高组织的人力资源的能力。
目标
目标是有一个能充分使用提高质量的劳动力的全部潜能的人力资源开发计划。
另外计划应当有助于保持一个利于全部参与，鼓励不断改进，以及个人成长与组织发展的环境。
操作要求
一个有组织的协调良好的员工开发计划为每个员工提供了选择事业的机会。
除此之外，它还提供描述每项工作所需的工作技能与知识的描述，并提供能使员工完全掌握目前的工作并准备下一个可能工作的培训。
管理部门有责任帮助员工在他们的能力范围内发展并发挥他们最大的潜能。
这并不一定意味着升迁。
员工可能有才能或动机去寻找一个不同的工作。
跨岗位培训提供了横向工作的可能性，并极大地提高了操作的灵活性。
本章的余下部分简要地叙述了一个有效的人力资源管理计划的基本前景。
10.7人力资源计划与政策的沟通
开发计划应当说明人力资源计划与其它业务计划的内在联系，确认增加所有员工类别包括钟点工与临时工的效率与生产力的关键战略，并指出所有员工在提高质量方面的参与情况。
计划还应提供非传统员工的召集与使用。
政策与程序
政策与程序应为所有员工提供有助于提高质量－一个全面质量功能开发计划的方法，应预计出现潜在的质量缺陷或是对员工需要提供的帮助。
还应建立面向功能的所有员工的不断改进小组，该小组利用跨部门结构，包括供应商和其它外部团体。
它们应为员工提供一个提建议的系统或其它机会来发挥其功能，并提供一个交流系统将管理部门的意见反馈给员工。
文件记录
制造商应有一个员工开发计划，该计划应包含一个文件来解释聘用的条件、任务与目标、公司人事程序、利益以及工作规则。
还需要一个文件记录方式的质量培训计划。
对所有员工工作的讨论应包括工作责任的所有方面和事业成功所需的技能与知识。
员工成绩检查
成绩检查应定期举行。
应告诉员工这是为提高从事现任工作能力并为从事其它工作做准备。
检查必须直接与预定目标与工作讨论联系起来。
综合性的员工培训计划
培训计划应该包括所有部门的和个人的工作。
计划应有一个培训预算以及一个执行和实现目标的对人员的要求。
所有质量控制人员必须进行质量方法与工具方面如统计、质量控制法的正规培训。
除了培训以外，应为涉及安全、急救以及危险度较高的工作的员工作定期的重新考核和再培训。
有组织的员工培训计划
正规的参与计划应促进员工的参与。
这包括业务状况会议，不断改进（解决问题）会议，以及关于安全操作、质量问题、公司规程以及员工关心的问题的信息会议。
跟踪与减少失误和营业额的计划
营业额的关键指标是所得税对员工人数的系数。
应当计算每个部门和工作等级以确认营业额高的部门。
跟踪系统还可以找出有问题的部分，对这些部分的分析可以指导工作的正确进行。
有组织的业务活动计划
业务活动应鼓励相互协作以及团体参与。
此类活动还可增强员工间的非正式交流。
10.8成本
应有对培训、其它员工开发计划、工作资源的质量，以及有竞争力的有益的计划的预算。
附加资源包括一些的培训设施或会议室和相应的视听设备。
10.9报告与审核
人力资源计划与企业文化管理应定期进行审计。
员工开发需要资源，因此应当跟踪与报告培训计划的进度。
评价培训计划对于员工技能与业绩进步的作用，以衡量投资的有效性与回报率。
10.10人员与企业文化的不断改善
如果员工们感到他们的表现将带来所希望的奖励，包括外在的如工资、奖金，以及工作安全，以及内在的（有意义的工作，对结果的责任感，以及结果的反馈），可以发现这种思想在许多地方以许多不同的方式体现出来。
在需求系统中，主要思想是如果人的基本（或内在）的需要被满足了，他就会通过追求更高级的（外在的）需要来获得成就感。
反馈给员工他人的需要是任何员工培训和开发工作的一个重要组成部分。
反馈可以采用同行认可，小组认可以及个人认可的方式。
关键似乎是对于贡献的适时的相应的认可，没有人会感到她的行为只是理所当然的。
实际上，前沿的企业将采取更进一步的步骤，估计认可过程对员工满意度与效率的影响程度。
通常进行调查来评价不同的计划，包括培训计划的有效性。
然而，调查一个员工对计划的反作用以及工人满意程度会有一些风险。
如果管理部门没有严肃对待调查结果或不将结果告知员工，它将会失去员工对其的信任。
当承认一个团体解决问题的努力或赞赏一项任务的完成时，对该努力的经济上的奖励。
最终成为个人所关心的内容。
管理部门可以通过对团体奖金或奖励不具名的分配的方法以获得相应的平衡。
10.11人力资源计划的有效性
一组简单但重要的有效性措施存在于人员与企业文化方面。
最重要的指标之一是报告率，它衡量员工们在发现无法解决的问题（或犯错误）时，自愿（以及即时的）告知他人，包括管理部门的比率。
此率应超过90%。
高报告率表明员工对他个人晋升，以及相信全面质量概念的存在。
如果员工交流系统运转正常，员工应能以完全一致的陈述来解释公司的远景，任务以及工作目标。
员工还应能以十分专业的术语去描述他们的工作职责与权利。
员工有足够自信与他人分享技能，学习别人的工作，并参与集体性工作。
低的营业额，与员工数之比，衡量了员工满意度与安全感。
衡量工人能力的一个总的方法是一次性永久解决工作问题的百分比，不过，这取决于问题的复杂程度。
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