推进TPM活动程序DOC29.docx
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推进TPM活动程序DOC29
推进TPM活动程序（DOC29）
推进TPM活动程序
基本上，引进TPM活动大略可区分为下列十二个推动的步骤，读者可依照所叙述的内容方法逐步实施，但在实施前务必充分考虑企业内部的文化水准，使其易于实践；因为再好的管理制度及活动，若不能配合企业整体环境，也无法发挥作用。
第l节步骤1～步骤4
步骤1：
高层领导的决定引进
执行时间：
30天。
主要成员：
经营者、经理以上人员。
重点工作
（一）：
分析目前企业面临的各种问题。
目的：
对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向。
参考形式：
可用表4-1的TPM的活动引进背景来进行分析。
工作内容：
一般可概分为内部环境分析及外部环境分析两方面。
1.内部环境分析。
在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期引入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项。
（1）财务构面：
·成本收益比。
·利润对销售收入的比率。
·销售收入对净资产的比率。
·直接成本和间接费用。
·财务商誉（投资人、政府、往来银行）。
（2）行销构面：
·市场相对占有率。
·价格竞争力。
·产品行销范围。
·产品质量（顾客抱怨件数）。
·对顾客及市场的了解程度。
·对客户的服务质量。
（3）同业竞争构面：
·年度企业排名。
·形象地位。
·价格地位。
·科技地位。
·行销地位。
·在业界及顾客中的商誉。
（4）研究发展构面：
·产品开发的能力。
·创新的能力。
（5）制造构面：
·生产力。
·设备综合效率。
·设备及厂房现代化的程度。
·质量。
·交期。
·规划及排程的效能。
（6）配销构面：
·配销渠道的好坏及数量的多少。
·配销的成本。
·与经销厂商的关系。
·经销厂商的关系。
·服务客户的水准。
（7）行政构面：
·使用科技设备处理事务的程度。
·信息传达的能力。
·行政成本。
（8）管理阶层构面：
·管理阶层的素质。
·管理阶层的士气。
·管理阶层的流动率。
·可培育为管理人员的人才数目。
（9）员工构面：
·流动率。
·士气。
·专业知识及技术水准。
·目前能力可适应未来趋势的人才数目。
·未来培育的难易度。
·劳资关系。
2．外部环境的分析。
在于评估企业所面临的风险及机会，可分为四项进行。
（1）竞争构面：
·未来整个市场的成长空间。
·同业的竞争策略对本公司影响程度。
·新竞争对手对公司的影响。
（2）社会趋势构面：
·支出习惯。
·生活型态。
·消费意识。
·人口。
·投入本产业的人口变化。
（3）经济趋势构面：
·融资利率。
·国民生产毛额。
·失业率。
·一般薪资水准。
·贸易收支。
·通货膨胀率。
（4）政治趋势构面：
·税捐。
·产业保护政策。
·贸易对象及贸易额限制。
·环境保护政策。
·员工雇用政策。
·质量标准的限定。
·进口材料的比例限制。
·外汇管制及关税。
·公共的支出。
重点工作
（二）：
建立TPM活动组织。
目的：
成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。
工作内容：
1．建立TPM活动组织的基本原则。
（1）应包含企业各部门。
（2）应包含组织各阶层成员。
（3）各阶层间应有水平联系的架构。
（4）高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。
（5）TPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。
（6）建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。
（7）组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。
这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。
2．组织设计。
一般而言，推行TPM活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：
（1）三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组（Circle）。
通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。
无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。
（2）在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部，其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。
在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，
由熟悉企业内部事务的人员组成，其主要任务系针对企业需求，规定各重点项目的实施方针。
（3）在三角形的中间，是指由各部门主管及所属干部组成的TPM推行部门委员会，主要任务为拟订部门推行TPM的方针；制定使TPM步上轨道所需的计划；研拟活动推进状况的追踪对策；支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。
基本上，实施TPM采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。
步骤2：
初期推进人员的设置
执行时间：
6个月。
主要成员：
由熟企业及部门内部事务的相关人员中筛选。
设置用意：
目的：
（1）筹划引进初期准备工作。
（2）籍由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导。
原则：
（1）本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配，比例以3：
7为宜。
（2）在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，司职日后专责推动TPM之责。
工作重点：
（1）熟读TPM相关资料、书籍。
（2）制作宣传材料、海报。
（3）配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目。
（参考表4-2及表4-3）
（4）配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料。
评价内容制订原则：
（1）配合目前企业素质及目标走向。
（2）依部门、单位性质不同，须有内容上的差异。
（3）评价内容须能反映单位业务功能。
（4）评价内容尽可能量化或具体化。
（5）评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更，遇有不适宜者应加以修正（配合第五步骤）。
（6）评价内容应具阶段性，且循序渐进。
成败关键：
评价内容的可行性。
步骤3：
TPM的引进教育
执行时间：
4个月。
执行机构：
负责企业专案活动推广部门（人事、企划部门或TPM推行委员会的总部办公室）。
重点工作：
1．管理职以上干部的基础概念介绍。
课程纲要如下：
（1）参考本书第一章。
（2）参考表4-4。
2．推进人员进阶教育，课程纲要如下：
（1）参考本书各章内容。
（2）参考TPM各类相关书籍。
（3）企划能力、问题分析解决能力的培养。
3．原则：
（1）初期内部若无适合师资，可聘请外部讲师授课，有时外来的和尚念起经来会悦耳些。
（2）在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将
归于起点。
这个原则在整个推动过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键即在此。
（3）内部师资群可概分两大类：
一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM推进机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。
（4）每次教育训练结束后，一定要有成果考核。
成败关键：
师资群的建立。
步骤4：
基本方针与目标的设定
执行时间：
3个月。
执行成员：
经营者与经理级以上人员。
执行机构：
TPM推行委员会的总部委员会。
目标方针设定原则：
（1）宜与引进背景结合。
（2）应配合方针管理。
（3）目标值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定。
（4）须能准确掌握企业目前的状态（参考第一步骤）。
（5）目标设定值须是可行的。
（6）目标设定的理由必须具有说服力。
（7）目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。
（8）延续表4—1，拟订年度展开策略及目标设定。
（表4-5和表4-6）
成败关键：
企业经营现状值的把握。
第2节步骤5一步骤8
步骤5：
设置TPM推展专责机构。
执行时间：
至达到TMP最高推进目标。
设置原则：
（1）完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名。
·主管一名：
此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考虑由经理级以上主管担任。
·有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名：
以使计划拟定时，不脱离实际作业状况
·具企划力、思考力、改善力者一至三名：
用以拟定推动问题点的解决方案及活动活性化的企划案，宜选择具责任感、对工作有热诚者担任。
·事务助理一名：
负责企划案的完稿、宣传材料制作及处理一般行政事务。
（2）千人以下的企业，其业务量或许不似大企业那么繁杂，配置人员可酌量减少。
（3）初期推动事务较繁杂，可以委托第二步骤负责人员协助完成，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提供较佳的解决问题方案。
（4）如果是全公司同时展开，则总部办公室的人员可酌量减少，并将各部门的重点工作交由各部门办公室人员负责。
此点另须视推行时期不同而有所调整。
工作重点：
（1）每月至少召开一次TPM推行委员会的总部委员会会议。
在TPM推行初期3至5个月，宜每周召开会议一次，分析各部门实施方针及讨论评价项目、内容，本项工作亦可交由部门办公室拟订。
待各部门正式展开活动后，可改为每月召开一次会议，讨论实施状况，并确认实施问题点的对策企划案。
（2）掌握各部门实施状况的资料。
（3）协助推动单位解决推动时的问题点。
（4）根据推行TPM活动各阶段的需求，规划教育训练，并准备相关的教育资料。
（5）运用各种手法，增进企业全员对实施TPM的意识。
在此要特别强调，办公室的主要工作在于协调沟通，提供企划案，而不在于执行，这种认知一定要确立，否则将造成办公室机能不彰。
成败关键：
人员的配置及选择。
步骤6：
拟订TPM展开的基本计划。
执行机构：
TPM推展专责机构。
计划拟订原则：
（1）依企业规模大小决定各部门引进TPM活动的顺序。
·虽然各部门同时展开活动是最理想的，但若企业背景不允许，阶段性引进亦无不可。
·分阶段引进时，应考虑与生产关系最密切的部门优先实施。
·虽然，TPM活动是以阶段性方式引进，但有关第三步骤的TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实施意识。
（2）根据经营方针并配合企业各项制度及活动，拟订3~6年的实施计划。
·计划内容宜简单具体。
·计划表作成的顺序，通常是先制订全公司的主计划表，然后各部门依主计划表拟订部门计划表，各课、组再次依所属部门的计划架构作成细部实施计划。
·部门及课、组的计划，应由部门主管依部门特性，负起拟定计划及追踪进度的责任。
·计划内容务必依实际推行情况作适度修正。
·对于未能照进度实施的原因，一定要找出对策。
·在每月召开的会议中，一定要依照进度表的实施状况，作完整的分析报告。
成败的关键：
计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性。
步骤7：
举办TPM的推行（Kickoff）大会。
执行时间：
2天。
执行机构：
TPM推展专责机构。
主要工作：
（一）工作重点。
（1）上述各步骤的TPM推行准备工作完成后，即可正式开始筹备本项作业。
（2）本大会最好亦能邀请协作厂商列席，以便使企业追求素质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者，这样对双方营运皆有莫大帮助。
（3）在大会中最好列举其他公司实施TPM活动的成果及活动实例，以强化员工实施的意识。
（4）各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻的决心。
（5）大会主要报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的计划，各部门计划应由各部门主管负责。
（二）注意事项。
（1）干部应对第六步骤所拟订的计划充分理解，并对即日起应做的事项作有系统的规划。
（2）最高主管、经营者务必亲自出席，以表明实施的决心。
（3）各部门的计划应由该部门最高主管亲自报告，绝不能由他人代劳。
步骤8：
提高设备效率化的个别改善。
执行时间：
自正式引进TPM活动即开始实施，并形成制度，长期推进。
执行机构：
各部门。
重点工作
（一）：
选定示范单位及示范设备。
即使是全公司的各部门同时引进TPM，根据推行经验，也应选定特定部门、设备作示范单位或示范设备，如此可增强各部门实施的意愿。
选定原则为：
（1）主管工作态度积极，对实施TPM有强烈意愿者。
（2）能在实施六个月后，就明显看出其改善效果者。
（3）属于新的、重要的或自动化程度高的设备（技术力提升的考量）。
（4）故障率、不良率较高的重点设备。
（5）以六大损失为根本，每种示范设备各选一种损失作为改善主题。
（6）瓶颈工序、在间接单位方面尤其需花大量工时的流程。
重点工作
（二）：
各项状况调查。
在进行调查时，其可参考的调查原则为：
（1）每日设备及制品的生产状况应详细记录。
（2）每日将生产统计的相关数字绘制成推移图。
（3）以每月为一个阶段，将生产不良的项目作成排列图（如图4-1），以分析改善着手处。
（4）最基本的统计项目应包括六大损失的各项内容。
重点工作（三）：
改善主题的选定。
可用排列图分析来选定改善主题（如图4-1），其损失最大的项目并不一定要马上着手改善，因为它可能是目前能力所无法解决的。
因此有关改善主题的选定原则为：
（1）目前能力所及的。
（2）能以自己力量来解决的。
（3）可以马上进行解决的。
（4）能横向水平展开的。
重点工作（四）：
根据各改善主题成立改善小组。
改善小组组织的原则如下：
（1）改善小组的成员一定要包含各相关部门的专业人员，例如，质量问题必须有质保人员参与；设备机构问题必须有生产技术人员或保养人员参与；模具、工具及制品规格等问题必须有开发设计人员参与。
（2）改善小组的领导者须是管理级人员，以作为沟通、协调及召集的中心人物。
（3）TPM推动组织的成员也要编入小组中。
TPM推动小组的成员大多是在某方面学有专精的人，选定适合的主题参与改善活动，除了可多了解现场的活动困难点，同时也可学习一些技能，对未来的活动规划，能提供较宽广的思考范畴。
（4）以上人员均须是接受过TPM基础教育课程及PM分析手法课程者。
所谓PM分析法，是找寻分析设备所产生的慢性损失及其关连原因的一种手法，详请参考第三章。
重点工作（五）：
各主题改善计划的制定。
召集上述改善小组的成员，共同拟订各主题的改善日程及预估改善费用。
改善计划制定的原则有：
（1）各改善项目均应指定责任者来统筹该项改善案的规划，尤其是改善进度的追踪与改善效果的确认。
（2）改善计划除了整体改善日程外，另每月应有详细的日程计划。
（3）计划内的各阶段应改善至何种程度，会产生何种正负面效益，均应明确写出。
例如改善这个项目后，可节省两个人员，但会使设备加工的时间增加三秒；类似这种的改善效果评估应预估出来，才能明确了解改善的目的是否合乎需求。
重点工作（六）：
改善的实施。
应用PM分析或IE各手法、Eye-chart等进行改善。
重点工作（七）：
效果的确认。
改善的每一个阶段皆要作效果确认，并分析其是否合乎当初改善构想，尤其是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究，以便列入优先的修正改善案。
例如，为了防止切屑乱飞，因此制作切削档板，这可能解决了切屑乱飞的问题，但也可能由于增加这块挡板，带给操作人员加工时的不便，类似这种改善后衍生的问题点，应列入下一阶段改善的优先考虑。
重点工作（八）：
至少每三个月召开一次成果发表会，提供各类实施经验。
发表原则：
（1）成果发表会内容包括：
重点资料作成的教育及现场经验观摩。
（2）重点资料作成应含实施的关键及失败经验案例。
（3）TPM活动的主要精神在于全面性，因此除了示范单位外，应尽可能横向展开，以达到全面提升体质的目标。
（4）发表者应由现场人员或基层主管担任。
（5）全公司性的发表会应至少每年举行一次，各级主管及经营者均应参与，并对于改善成效卓著者给予当场表扬。
重点工作（九）：
改善后的标准化及横向展开。
改善成果最重要的是能标准化，才不致于使改善过的问题重复出现，因此一定要制作标准书或重点教育说明书，作为自主保养活动及横向展开的依据。
个别改善无形效益：
依据经验，设备个别改善在活动初期（约一年间），在设备故障件数方面很难有大的效果出现，但过了一年后，则其效果将会非常明显（图4-2）。
在无形的效果方面，基本上可归
纳下述三点：
（1）从个别改善的过程中，由于有各部门的通力合作，强化了从对方的立场来考虑的行动，强化了“协作精神”，并由此建立起全体成员“同舟共济”的意识，而这也是TPM活动中改善企业素质的中心工作。
（2）操作人员的工作不再局限于一成不变的作业，经由自主的改善的活动中，工作多样化及不断面对问题的挑战，不但增加了对设备的关心度，而且也增进了保养技能及解决问题的能力，潜移默化地对工作产生认同感及满足感，也启蒙“爱工作”、“爱公司”的心，这是难以用数千元调薪所能买到的。
（3）对维修工作的人员，不再只是被“坏了再修”牵着鼻子走；从个别改善过程中，工作质量由“事后修理”提升为“计划维修”，每天不再只是忙得团团转，掌握计划工作所带来的成就感难以言喻。
成败关键：
对于已发生的问题，不能仅止于表现的对策，并无法防止其再发生；因此，为了防止问题再发生，应该以5W2H及连续5个WHY的方式，对问题作分层分析，务必找出原因，再对症下药。
而藉由这种追根究底的个别改善方式，对于技术力的提升才有帮助，才能强化企业素质。
步骤9:
建立自主保养体制
执行机构：
各部门.
主要目的：
（一）让全员经由TPM的活动建立“自己的设备自己管理”的观念，加强其学习自主保养的意愿。
（二）一个公司的核心竞争能力在于技术经验（Know-How）的累积，此需靠全员努力来实现；而若藉由自主保养体制的建立，使技术扎根，是一种极简便有效的手法。
活动类别：
（一）为了达到保养目标，可以将保养活动概分为二：
（1）维持活动：
故障的防止及故障后的机能恢复。
（2）改善活动：
延长设备寿命，缩短保养时间，甚至最好能达到免保养的程度。
（二）为使设备综合效率达到最高，这两个活动有必要齐头并进。
在维护活动方面，可分为正常开展及预防保养（日常保养、定期保养、预知保养）二大类；改善活动方面，则有改良保养（可靠性及预防保养性的改善）、保养预防（免保养的设计）。
（三）这些手法主要以设备劣化的防止、测定，恢复为TPM活动的三要素，而这三要素中，又以劣化的防止活动较多，它是保养过程中最基本的活动，如果基本活动没做好，就专注于定期点检、精度检查等工作，可说是本末倒置的做法。
操作与保养部门的保养活动划分：
在实施自主保养初期，若未明确区分操作部门及保养部门的工作范围，常会发生作业困扰；甚至有些人误认为实施TPM活动后，所有保养部门的工作将转移到作业者身上。
其实，操作及保养部门就如同车的轮子，缺一不可。
若依保养手法分类，可概分出操作部门及保养部门在保养活动中究竟应担任何种工作，两个部门的工作划分，可参考表4-7。
有关操作部门及保养部门的保养活动与作业实施可分述如下：
（一）操作部门的保养活动。
操作部门的保养活动重点工作，在于设备劣化的防止，其次是设备劣化的测定及恢复活动两种，兹将操作部门的保养活动略归纳如下。
（1）劣化的防止活动：
·正确的操作方法；
·基本条件的整备；
·调整（主要是变换工序的调动）；
·故障及其他异常状况资料的纪录；
·与保养部门共同商讨改善的对策。
（2）劣化的测定活动：
·异常点检；
·部分定期点检（主要是靠人的感官来判断）。
（3）劣化的恢复活动；
·小整备（应急的处置、简单零件的交换）；
·遇故障及其他异常状况，能正确且迅速地与保养部门联络；
·突发故障修理上的协助；
·小停止的改善及修理。
这些活动都是操作者自己能实施，且作业内容也是操作者最了解的，因为由操作部门来实施最恰当，效率也较高。
（二）保养部门的保养活动。
在整个保养活动中，以劣化的测定及恢复活动为主要重点，其中定期保养、预知保养及改良保养涉及高度的技术要求，本来就属于保养部门的业务。
另外对于操作部门自主保养活动的指导协助，也是保养部门的重点工作之一，这些工作内容约略如下：
（1）点检的指导及日常点检的要求。
（2）制定点检基准。
（3）制定给油基准，并告知油品颜色的变化状况。
（4）如要求操作部门作点检及给油，应朝简易化改善。
同时，对于自主保养工作的推进，保养部门应时时反省作业方式，使其自主保养便于实施。
除此，保养部门其他重要保养活动如下：
（1）保养技术的研究开发及保养标准的设定。
（2）保养实绩的纪录及保养效果的评价。
（3）协助设备设计部门。
步骤10：
建立保养部门的计划保养体制
主要目的：
（1）降低设备故障次数；
（2）降低设备保养费用；
（3）保养作业的效率化；
（4）设备可靠度的提高；
（5）职务分担的明确化。
基本概念：
（1）设备管理基本的想法如图4-3所示。
近年来投资设备时，追求经济性的概念已经受到重视，因此在设备的寿命周期成本方面作更深入的分析，成为企业必然考虑的因素。
为了满足这种经济性的追求，必须从设备计划、设计到安装，即建立起保养预防（MaintenancePrevention,MP）的体制，使设备成为免保养、经济性高、可靠度高的设备。
（2）使用中的设备应实施预防保养，使突发故障次数减为零。
另外，为了使自主保养顺利推展，缩减保养时间，更应对设备进行改良，使其易于保养。
在进行过程中，必须将设备所发生的各种异常现象作完整纪录，以便提供预知保养或计划保养的依据，避免造成过度保养的浪费。
而对于一些重要度低的设备，基于经济性考虑，宜采用事后保养，以节省成本；因此，设备的重要度分析，为必须进行的工作。
重点设备分析请参考表2-4。
（3）保养工作的重要性人人皆知，但并非单由保养部门独立完成，因此，制造（操作）部门与保养部门间应明确区分工作权责，以使保养作业进步得有效率且经济。
简单型的保养体系如图4-4所示。
重点工作：
（1）保养部门与制造部门间的保养工作分配明确化。
（2）重点设备的选定。
（3）建立设备重点事项发生纪录表（设备履历书）。
（4）改善保养作业方法，使保养作业时间标准化。
（5）编订定期保养计划书。
（6）自主保养各基准的制定（项目、周期、方法等）。
（7）制造单位自主保养教育的实施。
（8）保养人员教育训练的实施。
（9）设备预算及保养费用的管理。
（10）设备管理电脑化的施行。
（11）建立保养相关资料的管理制度。
步骤11：
提升操作、保养技术的训练
主要目的：
（1）提升操作技术，降低因操作失误而引起的设备故障及质量问题。
（2）提升保养的效率。
（3）因应设备的自动化，提升作业效率。
基本概念：
为了使企业素质强健，势必要提升从业人员的素质及技能。
在设备自动化的过程中，人是企业的重要资源之一，企业要永续经营，技术经验（Know-How）的传承及保养制度的建立刻不容缓，而技术传承的第一步即是建立技能训练与资格鉴定制度。
进行步骤：
（1）以现场保养部门人员，利用公司外各项教育训练资
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